这两年，大运营特别火，10家房企有8家都说自己在搞大运营。
明源君之前讲过，并不是所有房企都需要做大运营（），当然，大运营也不是你想做就能做，需要有很多前提条件。
就拿组织架构来讲，在很多中小房企里，运营部门干成了保姆和背锅侠，存在感低，缺乏话语权，有些甚至还属于二级部门，运营专业人才缺乏。这样的运营基础跟风搞大运营，恐怕凶多吉少。
据明源君观察，标杆房企为了推进大运营管理体系落地，在组织架构上做出了非常大调整。今天，明源君就帮大家梳理一下，标杆房企在组织层面，是如何助力大运营落地的。对于地产运营人，在大运营背景下，应该如何提升自己？
从小运营升级为大运营
组织架构必须进行4大调整
之前德信运营总在直播时说，100亿、200亿规模的房企，没有必要做大运营。
这种小而美的房企，做好计划运营就够了。这时候，运营组织也相对简单，运营的角色更多是服务者，辅助支持其他业务部门更好地完成项目开发，职能设置强调计划管理，运营部门人员也不多，通常2个项目的公司，运营配置1人，编制一般放在总经理办公室或其他业务部门。
但如果要转型成大运营，组织应该如何进化呢？
一、职能定位升级，从管“项目计划”到管“公司经营”
小运营和大运营到底有什么区别？
举个简单的例子，以前一个项目工期延后了，可能会投入资源拼命抢工期，但如果从公司经营角度来考虑，抢工期可能会导致项目损失利润。那是不是可以考虑通过其他手段来提高现金流效率？从整体上来做纠偏，项目运营就比较稳定。
从整个公司层面来讲，同一个城市的两个项目，一个慢了，另一个是不是可以快一点？整体按照公司的预期去达成目标。
二、运营变成一把手工程，由一二把手亲自掌控
大运营体系下，要求运营组织能够调动公司所有资源去解决问题，单靠运营部门很难实现。有地产运营指出，运营是一把手工程，必须由总裁或首席运营官主抓，全力推才行，一把手不重视，运营就只能做个资料员。正印证了那句话：干啥啥不行，背锅第一名。
为了更好推进大运营体系落地，碧桂园最早提出了大运营工作组的管理机制。碧桂园对大运营工作组的定义有3个：包括1对1对1的工作平台；横向协同、纵向打通的机制；资源整合的方法论。
当然，要实现这样的定位，负责人级别一定得是公司一二把手。比如他们集团层面运营小组负责人就是副总裁，区域层面，大运营工作组负责人则为区域总裁助理或区域副总裁。
运营小组成员包括营销、产品、工程、成本、客服等各条线负责人，小组召集人一般为运营副总。
当个别项目出现问题，需要协调解决的时候，运营部门就可以通过大运营工作小组这个虚拟组织，召开专项会议，或在月例会上来协调，调度资源。这样，既可以加强各专业之间的工作交圈，也可以打通各个条线的工作壁垒。
三、职能设置做加法，增加权责
以前，房企在发展初期，运营一般主抓开发计划管理，比如2006年世茂地产运营职能包括综合计划管理、部门绩效评估、流程管理和公司制度管理。
后来，随着公司规模扩大，项目数量增多，运营部门职能从计划管理逐渐升级成运营管控，这个阶段运营职能包括计划管理、绩效管理、阶段成果管理、会议管理、流程管理。
这几年，大运营开始流行后，头部房企的运营职能又有了新一轮升级。这一轮调整主要体现在两个方面：
一是职能上做加法，横向整合业务部门。
比如保利成立运营管理部，将工程管理、计划运营、客户服务三大职能容纳为一起。在这一体系下，计划运营部门与工程部紧密配合，对建造环节进行高度规划，合理安排节点设置，把握好销售窗口期，争取尽快开盘。
还有房企则将成本管理与运营管理合并，比如某标杆房企运营管理中心下设有成本部、运营部、信息部、经营部，将运营和成本整合在一起，强化成本和进度管理。
二是加大运营的权责，让运营从辅助支持者变成真正的管理者。
很多房企的运营之所以做不起来，很大一个原因在于权责不对等，责任很大，权力很小。尤其在一些房企，运营权力范围非常小，只局限在排计划、会议记录等。
曾经就有地产运营吐槽“公司运营毫无权力，既没有标准工期制定权限，也没有资金审批权限，也没有考核权。运营变成一个可有可无的存在。”
要推进大运营体系，一定要增加或强化运营的权责。包括策划管理权、计划管理权、货值管理权、数据统筹权等。
以策划管理为例，以前运营部门在项目开发中更多是服务者的角色，但推行大运营后，运营部门在项目开发中拥有了更大的话语权。例如，碧桂园就以“七前三后”的运营策划为主要抓手，协同各单位，提升项目开发全过程关键环节管控的效率和效果。
“七前”包括定位策划立项前、报建策划摘牌前、成本策划招标前、营销策划开售前、工程策划开工前、装修策划装修前、交楼策略交楼前。
“三后”包括开盘后、收楼后、结算后。
再比如计划管理权，以前很多运营都排计划盯计划，但工期多少是由工程部门说了算，虽然说有计划考核权，但开出的罚单却经常签发不下来，久而久之业务部门也就不把你当一回事了。
但在很多标杆房企，运营基于公司要求，不但具有编制、调整、监控、考核计划权限，而且集团运营每月有权对区域进行考核排名，对重要节点进行奖罚。
三是职能设置强调“经营导向”。
在运营管理部门的架构设计上，岗位配置采用精干高效的原则，一岗多职。
某头部房企要求，新区域中，运营人员配置2～4人，如果项目数量在3个以下，不配置运营负责，由区域总裁或某个业务职能负责人兼任，配置1～2名运营人员，编制放在该部门。当区域规模逐渐扩大，项目数量增多，运营编制再进一步扩大。
基于大运营要求，运营部门在职能设置上会更强调“经营导向”，以前可能很多人是“表哥表姐”、“资料员”、“会议记录员”，但现在地产运营人能看做经营分析、懂现金流管理和货值管理，在岗位设置上则要同样体现出这种变化，除了计划管理岗，还可设置策划管理岗、经营管理岗（包括经营分析岗和主数据管理）等。
在大运营体系下，集团、区域、项目层面的运营角色都有所转变。
集团运营的角色转变成了指挥部，聚焦战略规划和年度经营计划的制定，给大家指方向，而不是自己直接指挥执行战役。
区域层面是大运营的执行者，运营有了更多实权。比如区域大运营工作组拥有任命权和考核权，一是对所属区域的项目总任命有一票否决权;二是对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于30%的考核权重。
项目层面，项目总属于运营条线，而且要肩负经营指标。也即从以前的运营型项目总向经营型项目总转变。
大运营体系下
地产运营要具备哪些能力？
那么，在大运营管理体系下，传统的计划运营管理人员如何从运营管理到大运营蜕变？需要具备哪些知识，提升哪方面的能力？
一、要转变意识，从运营管控思维向经营意识转变
很多习惯了做计划运营的人，可能一时半会很难扭转观念，包括工作模式的转变。但要成为更高级更专业的人才，一定要逼自己一把，尽快扭转意识，改变工作习惯，提高大运营管理技能。
比如以前小运营的逻辑是以通过计划来管控项目开发活动，大运营则是以现金流为导向，地产运营不但要能从财务视角来看运营，还要能通过公司经营数据的分析，提出经营指标调整改善的建议。
二、要更新知识结构，从专才向全才转变
运营其实是个综合管理岗，需要横向协同沟通，要跟各个专业部门打交道，这就需要运营要做到全才，不一定对每个专业都精通，但起码的业务逻辑要能搞懂。
比如某地产30强招聘区域公司运营副总，年薪一百多万，就要求运营副总要懂运营计划管理、熟悉工程管理、开发流程，了解招标采购、设计、拓展、报建、成本流程。
还有房企招聘运营主管，不但要求熟悉政策法规、土地市场、报建报批刘策，还要求熟悉成本控制和质量控制。
有地产30强告诉明源君，他们公司招聘地产运营经理以上级别，一定要精通一个地产专业，最好是由其他专业部门转岗过来。
可以预见，地产运营未来会越来越吃香，但对运营的要求也会更高。地产运营人一定要及时提升自己，尽快从运营专业单一人才转变成为复合型人才。某头部房企运营人、地产运营研习社主理人指出，在大运营背景下，地产运营人要加强几块业务：
①要懂经济和市场知识，这样能从宏观和微观层面对公司整体和项目定位和发展方向进行判断样；
②要懂财务，能知道每个财务指标与经营业务的逻辑关系，譬如，能从各地产公司的年报看出这企业的经营情况与发展趋势；
④还要有战略意识，需要有大局观，会制定企业3到5年发展战略，以及落地的路径、资源需求，战略与运营结合。
三、要提高自身发现问题的能力
随着地产行业进入下半场，做房地产越来越难了，在项目开发中面临的难题越来越多。有不少地产运营指出，运营管理的核心价值是解决问题，当运营能为业务部门解决问题，就意味着你从小白成长为运营管理大咖了。
但明源君反而认为，发现问题的能力可能比解决问题的能力更重要。比如很多项目卖不动，能用的招数都用了还是解决不了，核心原因就在于没有找到问题的源头。
对于很多业务部门，由于陷入到工作惯性思维，常常很难发现问题的本质，从而容易病急乱投医，如果运营能站在教练员的角度帮业务部门发现问题，可能实际意义会更大。而在解决问题层面，运营要做的不是亲自上阵，而是制定解决方案，让决策者与执行者都能清晰且认可。