关于员工离职的原因，马云有段经典的概括：离职原因林林总总，只有两点最真实：
然而，在哪家企业工作不会有“委屈”呢？80%的原因是钱没给到位，20%的原因是由钱没给到位引发的心委屈了。
很多公司总是抱怨人才流失严重，感叹现在的年轻人不务实。可悲的是，公司连一套合理的薪酬体系都没有，又有什么资格去埋怨离职率高呢？
驱使员工上班的不是梦想，而是穷；员工为之打工的不是老板，而是人民币。真正引导员工为企业理想而奋斗的公司，一定会首先着手薪酬设计。
小编先说个腾讯的案例。最近腾讯给员工“发钱”又刷屏了，2019年7月8日向18845位奖励人士授予2115.5216万股奖励股份，市值120亿港元，23271人，人均51.5万港元！
然而腾讯薪酬体系不仅仅在于“发钱”，而是它一整套的回报与激励体系设计。1.等级划分
在等级上，腾讯主要从T1-T6分六级。大部分腾讯员工集中在T2和T3这两个级别。
不同等级对应的职称和薪资详见下图：
从T3-1到T3-3每一层的晋升都很难，薪资上也会有10%-20%的晋升涨幅，职级越高，薪资的range越宽，股票也是同理。
一般到了T3-3的总监级别，年薪百万不是梦（现金+股票）。T4、T5就比较接近公司高层管理级人物了。
2.薪资构成
腾讯的薪资构成采取的是13+N的形式，这里的N大于等于1，其中90%的人能拿到16个月。
3.绩效考核
腾讯的绩效考核从优到差按照S、A、B、C的顺序排列，内部的规定是每年必须有5%的人拿S，这部分人最多可以拿到20-30个月的奖金。50%的人拿A，40%的人拿B，5%的人拿C。拿C过于频繁的员工，有末位淘汰的风险。
4.晋升流程
腾讯职位体系分为6组，最低1级，最高6级。同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”。
在腾讯，以毕业生进去的员工，通过升职，很多做2-3年就可以升为T3级别，
腾讯的年终奖一般都是4个月，中层技术员都可以拿到10多万的年终奖金。
2017年，腾讯人均薪酬接近40万。
腾讯的高工资为其人才打造了一个高昂的辞职成本，树立了一个人才跳出的壁垒。让员工累一些也愿意在公司上班。
腾讯为帮助基层员工尽快拥有第一套住房，实施员工安居计划，一线城市贷款额度50万，二线城市25万，并开设绿色通道确保款项在5天内到达员工账户。
为确保员工无还款压力，生活质量不受影响，允许员工每年只还款一次，并且可在年终奖发放之后还款，可选择递增还款模式。且申请贷款不需要任何担保，到目前为止，没有出现任何一笔坏账记录。
腾讯的这一计划，是留人的大招。试问：买了房，背着房贷，在公司所在的城市定居，身定了，心自然也定了。
三、高福利，这个有点数不过来了如班车接送、8点加班餐、打车报销、夜宵、Q币奖励、18周年股权奖励、年会红包、中秋节礼包。。。
虽然钱不多，但员工受到公司的关怀，对于平时工作的辛苦自然是一种安慰，可以抵消劳累的不满。
下图是腾讯18周年的员工激励，我想，腾讯的员工们一定在憧憬着2018年20周年庆了！
这15亿人民币的股权激励一分配出去，立刻为马化腾赢得“中国好老板”的称号！马化腾深谙“散钱聚才”之道。
哪能既想让马儿跑，又不给马儿跑的道理呢？
我相信，绝大多数员工都是勤奋的、不愿混日子的，只是他们肯不肯付出，还是有前提条件的。而马化腾就很好的掌握了这个套路，让员工心甘情愿为公司奉献自己的力量。但不是所有的公司都像腾讯一样土豪，特别是对于一些中小企业而言。
在尊重员工，尊重人性的前提下，绩效制度的设计就是水到渠成的事情：人性需要什么，你就给员工什么。
员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。这就是绩效制度最原始的样子。
尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。
我并不是百分之百的赞同用刻板的机制管理员工，我觉得自己平时舍得下，也有一股狠劲儿。
增加可能出现的偷窃成本，是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件，我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。
人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。
在我看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。人是过不了自己的心魔的，在这个意义上，任何一个竞争对手，都是我修行、修炼提升的对象。
如何让员工死心塌地的为你干？
员工为什么要留在这家企业发展？
看完顺丰的薪酬体系或许你也有了这两个问题的答案：从人性出发，精神上重视，物质上激励，员工的执行力和归属感自然就来了。
企业经营的目的是利润，但离开了员工，谁来创造利润呢？
一位出色的企业管理者，必然懂得激发员工为企业创造利润，而在激发员工这件事情上，关键还得看企业的薪酬体系。
绩效激励做到位，员工动力自然足
不以正激励、奖励为导向的绩效模式，最终必定会走向失败的结局。很多老板做绩效，往往都是想着如何去考核员工、压制员工，每年都会订很高的目标让员工去做，一旦完成不了的话，工资就会减少。导致员工一年比一年累，但工资却不见增长了多少。
企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
有些企业还在使用固定薪酬机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。
传统薪酬模式最大的特点和缺点是：
1、正激励少，负激励多。
点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）
2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。
举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；
点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。
3、忽视平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。
举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。
点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。
这里给大家介绍一种强大的薪酬绩效机制：
KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高
KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖励，未达到就少发。
KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
案例分析：在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。
在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！
一般情况下，在KSF薪酬模式下，员工薪酬越高，员工工资费用率反而会下降，真正实现，员工收入越高，企业越赚钱！
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！