从近几年金融机构总体情况看，流动性总量仍然过剩，但短期流动性指标欠佳，
数据支持。流动比率：某行流动性比率指标11.37％，较年初增加1.74个百分点，
短期流动性状况较年初有所好转，但该指标距银监会风险监管（不小于25％）相
差较大。流动性缺口率：
流动性缺口率＝（90天内到期的表内外资产－90天内到期的表内外负债）／90天
内到期的表内外资产。某行流动性缺口率-582.73％，距银监会风险监管（不小于
-10％）相差较大。
3、外部经营环境的差距
我国的宏观经济的特殊环境加剧了信用风险向商业银行集中。首先，信用风险受
制于我国金融市场融资结构过于单一。在我国，直接融资的发展速度一直较慢，
与我国经济的发展速度始终不相称。我国企业债余额占GDP的比重仅为2左右，美
数据显示，20__年，在我国国内金融市场融资格局中，以银行贷款为主的间接融
资所占的比重为72.8，20__年前半年攀升至97.8。目前维持在95以上，远高于
发达国家金融市场融资格局中间接融资只占40以下的比例，这种融资结构使得企
业融资严重依赖以银行贷款为主的间接融资，而原本可以通过直接融资领域化解
和分散的信用风险却过大向商业银行集中。其次，宏观信用管理体系的薄弱导致
了我国系统性信用风险环境，从而加剧了信用风险在商业银行的不断积聚。我国
改革开放20多年来，取得了令人瞩目的经济成果，但是宏观信用体系没有得到同
步发展。
在宏观信用环境得不到改善、全社会的信用风险向商业银行过度积累及风险管理
难度加大的情况下，仅仅依靠商业银行自身对风险的管理水平和管理能力来控制
全社会90以上的信用风险，对银行而言应该是勉为其难。而另一方面，目前我国
商业银行盈利模式环是依赖于存贷款利差收入，不断扩大贷款规模也是银行降低
不良贷款率的一个重要途径，因此，商业银行的盈利水平的提高和不良贷款率的
下降，客观上都要求商业银行还是要继续扩大贷款规模。
（二）业务流程自身问题剖析
序集合，不同的业务流程设计是商业银行绩效和组织结构的基础。商业银行的业
务流程可以分为为直接创造价值的客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后
台支持流程。对国有商业银行而言，客户服务流程依据目前为客户提供的产品和
服务，可以分为信贷业务流程、零售业务流程、表外业务流程、咨询业务流程、
业务流程等；后台支持流程可根据各项管理活动分为综合管理流程、计划财
务流程、风险管理流程、产品开发流程、后勤服务流程等。
随着商业银行规模机构日趋庞大，部门分工越来越细，部门考核目标分散，使得
局部与总体经营目标出现偏离，在没有统一的意志和共同目标追求的管理背景下
，为强化内部控制、防范风险而设立的各个控制环节，在现实中却因受部门分工
的影响，往往使部门的意志成为左右事物成败的砝码，造成了相对完整的工作分
散得支离破碎，相应组织结构也越来越繁多复杂，使经营和协调管理成本不断上
升，有时运营支出费用占银行收入的50左右，但是运营效益却低下，对市场变化
反应迟滞。根据流程诊断的一般方法，我国国有商业银行业务流程主要存在以下
问题：
1、业务管理环节过多，流程周期太长。以信贷业务流程为例，一笔贷款从客户提
出申请到支用贷款需要经历的大大小小的环节不下二十个，主要的流程环节是：
客户申请受理审查贷前调查项目评估风险审查贷款审批合同审查
用款条件审查客户用款，这里的受理审查、贷前调查、项目评估、风险审查、
贷款审批、用款条件审查等环节基本上都是对客户资信的审查，贷前调查要写调
查报告，项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要准备审批
报告，不仅重复
劳动，效率低下，而且不易明确责任。不仅如此，一笔额度较大的贷款不仅要经过同级机构的多个环节，由多个部门的经办人员和主管审查，而
且还要层层上报，层层审核。据统计，国有商业银行一笔信贷业务的平均处理时
间（从客户提出申请到用款）长达数月，根本无法满足市场竞争的需要。因此，
高昂的管理成本和效率代价却是不可行的。
2、业务流程的设计不是为客户提供最方便的服务，缺乏差别化和多样化的服务流
程。国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设
置的，“流程为组织而定”，笼统地按活动的相同性或相似性，将从事相同或相
似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个职能性群体所从事的工作，对于
一个完整的流程来说，只是其中的一个部分，在这样的组织中，从客户的需要来
看，完整的业务流程常常被割离开来。国有商业银行尽管进行了很多改革，但往
往热衷于权力和资源的再分配，部门设计和部门职责划分没有打破传统的思定式
，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流
程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外
，国有商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低
设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优
质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。
3、各业务流程彼此不协调，甚至存在冲突。国有商业银行服务流程往往由各业务
管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。譬如，国有商业
银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理
部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务
信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之
间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理
上的混乱。而且目前国有商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层
行的正常经营带来了极大的工作压力。实际上，银行的各项流程都存在相互制约
、相互影响的关系，所以银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配。也就是
说，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程
之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。
4、一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力。国有商业银行机构庞大，
部门林立，人员众多，是功能齐全的“小社会”，在一些管理层后勤服务等非业
务人员在数量上甚至超过了业务人员。一些非核心业务，如员工培训、科技开发
，国有商业银行也往往自我承担，投入大量的人力、财力不说，质量也难以保证
，跟不上时代的步伐。
（三）价值流程与业务流程的分离
以利润收入与成本资产负债业务为系统列的价值流和以市场金融产品资
产负债业务为系列的业务流往上自成体系，虽然二者的交汇点为资产负债业务，
但在现实的经营活动中，两者的轨迹往往难以重合。
1、银行业务的产品越接近市场，单位产品的价值量（或成本收入比）就越模糊，
利润对产品的控制力也越差。极易形成为实现对利润的追求，不是把着眼点放在
单位产品价值量的提升上，而是通过增加单位产品数量来完成利润计划的趋向，
粗放经营迹象难以避免。
2、价值的正向流向过程利润分解的过程与业务的正向流向过程即利润的实现过程
【关键词】商业银行；薪酬激励
一、我国目前商业银行薪酬激励现状
进入二十一世纪以来，银行业突出表现为资本密集和高科技密集，同时也是极具高附加值的行业，人才资源在其价值增值的过程中有着至关重要的作用，如何最大程度的发挥银行高级管理人员和普通员工的积极性，建立科学、合理、高效的薪酬激励机制，对我国股份制商业银行来说具有非常重要的意义。
（一）薪酬结构单一
目前在我国股份制商业银行高管和员工的薪酬结构中，正规收入由工资收入和福利收入组成。然而在西方发达国家，商业银行高管的基本薪酬主要有：基本工资、奖金、福利以及股票期权等。相比较而言，我国的股份制商业银行的薪酬结构存在着一定的不合理之处：一是固定报酬较多，浮动绩效较少。大多数上市企业没有建立起完善的绩效薪酬体系，与国外发达国家商业银行员工的薪酬激励相比存在一定的差距。二是过于注重短期薪酬，忽视长期薪酬。在我国的股份制商业银行的薪酬构成中，基本工资等短期激励比重较大，而长期激励比重较小，股权激励等长期激励形式的缺失在一定程度上导致高管的短期行为，造成了道德风险。
（二）薪酬激励形式较为落后
虽然我国各大银行相继完成股改，市场化程度有所提高，但由于产权结构、公司治理、资本市场等因素的制约，薪酬激励改革相对来说还是比较滞后的。股份制商业银行对于员工业绩的考核及薪酬的确定还简单停留在业务量、市场份额等指标。业绩主要参照基期水准，不能准确反映银行高管、员工的岗位效用与银行发展水平、经营安全性之间关系。
（三）薪酬披露的透明度较低
目前，我国大部分上市股份制商业银行高管人员甚至一些业务骨干的薪酬都是保密的，上市银行只是就董事和高管人员的薪酬总额进行披露，对员工薪酬、福利等披露很少，仅仅可以从其年报中分析获得。这不利于广大的投资者和公众对上市高管薪酬水平的监督，也不利于股份制商业银行长期的发展。
二、我国商业银行薪酬激励机制的实证研究
（一）主要变量
被解释变量：以银行年报中职工薪酬科目的本期发生额/员工人数来衡量商业银行员工平均薪酬（APC）；以前三名高管人员的平均薪酬（AMC）代表商业银行高管人员薪酬水平。
解释变量：（1）银行经营绩效：以商业银行的净利润（NI）来衡量商业银行的盈利水平；资本资产使用效率用净资产收益率（ROE）和总资产率（ROA）来衡量；对股东的贡献以每股收益（EPS）来衡量。（2）银行经营规模：以总资产（ASSET）来衡量。（3）银行经营风险：用不良贷款率（BAR）和资本充足率（CAR）衡量。
（二）我国商业银行薪酬激励机制实证研究
1.样本统计数据特征
在选取的6家商业银行中22组观察数据中（中国银行、建设银行、交通银行、招商银行、中信银行、华夏银行），员工平均薪酬的最大值为36.89万元，最小值为13.89万元，均值为24.15万元。对于前三名高管的平均薪酬，最大值为592.63万元，最小值为62.4万元，均值259.82万元。各商业银行高管薪酬之间差距较大，相比较而言，6家银行员工的平均薪酬之间的差距较小。
从表2-1中可以看出在银行规模和净利润都在增加的情况下，高管显然从银行的成长中获得了更大的好处，但是随着银行规模的扩大，部分低薪员工的录用在一定程度上降低了员工平均薪酬。
3.回归分析
剔除显著性不高的因素及考虑存在多重共线性性，最终方程如下：
三、研究结果与政策建议
（一）研究结果
（二）政策建议
1.完善薪酬机制
首先，判断一个薪酬体系是否有效，其中重要的标准是这种薪酬体系能否有效地调动员工的积极性，并使其将自己的个人利益与银行的整体利益和长远利益紧密结合起来。其次，要重视长期薪酬激励，中长期薪酬激励计划的目的主要在于：企业的长远发展和繁荣激励着员工努力工作，并使高层管理人员在决策时更注重企业的长远发展。
2.强化商业银行治理结构
改善公司董事会的构成，提高外部董事以及独立董事的比例，同时需要提高公司董事会的独立性和有效性，对股份制商业银行内部高层进行有效地监督；应建立董事会领导下的审计委员会，负责整个银行员工的业绩考核，并设立一个由多方主体构成的薪酬委员会。
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关键词:经济增加值;预算指标;预算管理
一、商业银行将经济增加值引入预算管理的意义
(一)经济增加值(EVA)的基本原理
EVA的核心是衡量价值,即公司在经营中是创造财富还是在毁灭财富。它考虑了带来企业利润的所有资本成本,即股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率(机会成本)。如果EVA为负数,即使损益表上有盈利,也应当是亏损,也是在侵蚀股东的权益和财富。因此,经济增加值等于公司税后净营业利润减去全部投入资本成本(既包括债务的资本成本,也包括股东资本的成本)后的余额,其计算公式为:
EVA=税后经营利润-资本投入额×加权平均资本成本率
=NOPAT-NA×Kw
由上述公式可以看出,计算EVA指标有三个重要的因素需要考虑,即税后经营利润NOPAT、资本投入额NA以及加权平均资本成本率Kw。其中,NOPAT等于税后净利润加上税后利息费用、本年商誉摊销、递延税项贷方余额、坏账准备、资本化研究开发费用,减去资本化研究开发费用在本年的摊销;资本投入额是指企业经营所实际占用的资本额,即所有筹措资金的总额;加权平均资本成本率=股权资本比例×股权资本成本率+债权资本比例×债权资本成本率×(1-所得税率),加权平均资本成本率,既考虑了债务资本,又考虑了权益资本。
(二)预算管理目标导向的选择
商业银行的预算管理是商业银行各项经营活动的实施和计划执行的数量说明,是一系列预算按经济内容和相互关系有序排列组成的有机体系,反映了商业银行在特定期间的价值活动计划。有效的预算管理对外可以提升银行对金融市场变化的应对能力,对内可以加强银行对现有资源合理的配置,使银行实时地调整其日常的经营活动,实现内部条件和外部条件有效地配合,而只有在科学的目标导向下,全面预算管理才能充分发挥其重要作用。
(三)现阶段预算指标的不足及引入的EVA优点
现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上,总行对分行以及业务部门的预算主要考虑利润总量(兼顾存款规模、存贷比)指标,而不考虑利润的结构等问题。这种预算指标虽然也能做到口径统一,但易忽视各分行具体经营环境的差异以及给银行带来的潜在客户价值等,对银行长远价值增加做出的贡献仍难以做到公平、客观的评价;在预算指标的关联度上,目前预算指标设置时以业务或部门为基础设立了不同的指标,但由于各部门业务流程相互孤立,因此很容易造成指标各自为政的问题。
将EVA引入预算指标体系,商业银行可以把它作为全面财务管理体系的基础,成为衡量银行所有决策的单一财务指标,在EVA体系下,战略企划、资本分配、并购或撤资的估价及制定年度计划等管理决策的所有方面全都囊括在内,为企业的经营管理活动设定了目标并提供了衡量尺度,为各个营运部门的员工提供了相互交流的渠道,使得管理决策导向明确,易于制定、监督,一切管理活动都基于前后一致的指标,而且这一指标总是以股东投资的价值增加为标准,从而有效避免了现阶段上述预算指标的缺陷。
二、将EVA纳入商业银行预算指标体系
(一)EVA中心的划分
我国银行采用的是总分行制度,总行为一级法人,下设一级分行、二级分行、县(区)支行等三级纵向的分支机构。这三级分支机构有现成的财务报表机制,在EVA为核心的预算指标体系下,其本身就是EVA核算中心。总行根据本行发展战略制定全行的EVA目标,以此作为各个EVA核算中心在计划期内经济活动的依据以及业绩评价的依据,这是纵向的EVA核算中心。而每一银行内部经济增加值一般也由不同产品、不同部门或业务单元、不同客户所贡献,因此每一个分支行又可以按照横向的产品或部门划分EVA中心进行预算。
(二)EVA指标计算
1、纵向EVA指标计算
商业银行纵向预算的核心指标EVA,是考虑了经营成本、资本成本和所有应分摊的费用成本后的净盈余,是归属本级EVA中心及下属EVA中心的经营责任范围的各产品所创造的经济增加值。二、三两级的EVA核算中心与总行中心核算的差异,在于它的利润包括了本级中心综合性经营的业务产生的收益,和下级中心的收益以及为下级中心提供服务的收益,但是还必须承担上级行分配的管理费用。
二级EVA中心EVA=本级中心营业利润+所属三级中心经营利润+下级承担的管理费用-应上缴的管理费用-资本成本
三级EVA中心EVA=本级中心营业利润+所属网点经营利润+网点承担的管理费用-应上缴的管理费用-资本成本
在计算EVA时,其资本成本是根据该中心的经济资本总额来确认的,我们按照风险资产的百分比来确认该中心的经济资本占用,公式表示为:
经济资本=∑(风险资产×经济资本分配系数)
风险资产主要包括:各项贷款、应收利息、贴现、承兑汇票、信用证、保函、承诺、债券投资及应收债券利息、股权投资及应收股利、拆放同业、存放同业、其他应收款、待摊费用、库存物资、待处理资产和资本性占用。其中,资本性占用包括:固定资产净值、在建工程、长期待摊费用、固定资产清理借方余额、无形资产等。
我国商业银行各分支机构由于经营规模、环境等因素的差异,获得资本的成本也相差较大,总行可根据提高资本使用效率的目标而核定出统一或者各分支机构相异的资本成本率。
资本成本=经济资本×核定的资本成本率
2、横向EVA指标计算
商业银行横向预算指标EVA,是考虑了经营成本、资本成本和所有应分摊的费用成本后的净盈余,是归属部门经营责任范围的各项产品所创造的经济增加值。在进行预算时可以区分经营部门、网点、人员三种类型,建立模型时要考虑到三种类型的收支性质的差异。
第一,业务经营部门的EVA预算。
计算公式为:部门经济增加值=部门利润+调整项目-资本成本
精确核定经营部门的经济资本的成本太高,所以我们根据其风险资产的占用数来核定该部门的经济资本数,并按照总行核定的加权平均资本成本率来确定其资本成本。公式为:
资本成本=经济资本×平均资本期望回报率=∑(风险资产×经济资本分配系数)×加权平均资本成本率
第二,网点的EVA预算。在网点的利润计算中只要分摊内部管理费,指各经营单位因使用了上级行的资源或享用了上级行提供的服务而需向上级行缴纳的管理费用。网点也使用了风险资产,在计算EVA时也应当考虑资本成本,当然,其资本成本的内容和经营部门的内容相近,此处不再赘述。因此网点的EVA公式为:
网点EVA=网点营业利润-分摊内部管理费-资本成本
第三,员工的EVA预算。员工可以大体区分为管理人员、客户经理两类。管理人员没有具体经办业务,因此这类人员创造的EVA应当以本部门创造的经济增加值为基础。客户经理创造的EVA是为每位客户服务所创造的EVA的总和,客户经济增加值是客户提供的营业利润扣除客户经理为其投入的营销费用等营业费用、预期风险损失和客户风险资产经济资本成本之后的余额,用公式表示:
客户EVA=客户营业利润-分摊的营业费用合计-预期风险损失-风险资产资本成本
资本成本=考核期末客户各项风险资产余额×经济资本分配系数×资本成本率
其中,各项风险资产包括表内业务(如贷款、贴现等)和表外业务(如信用证、开出保函、贷款承诺等)。
基于银行各部门、网点、员工的EVA预算,是对商业银行实施的横向预算,这是商业银行EVA预算的重要组成部分,也是其和薄弱环节。
三、采用经济增加值预算体系的注意事项
商业银行应注意改进以下几个方面的问题,以更好地利用经济增加值这一先进理念,提升银行管理水平:
(一)加强基础数据信息系统建设,做好数据积累,增强经济增加值的计量准确度
国内银行普遍存在基础数据缺乏、不准确、质量差、数据系统整合能力差的问题。要准确计量经济增加值,必须有大量的数据支持,通过自主研发或购买第三方软件的方式优化数据系统,整合现有的数据资源,统一数据质量标准,提高基础数据质量。在数据积累的基础上,逐步采用内部评级法进行经济资本管理,提升经济增加值的计量准确度。
(二)逐步建立有效的传导机制,将基于经济增加值的预算及考核方式深入业务发展的最前沿
从目前国内银行经济增加值的应用现状来看,在总分行层面的运用比较有效,在支行、网点、具体客户和产品等微观层面的应用比较困难。由于在总体和平均意义上的经济增加值的评价方式,不能简单套用于产品定价、客户盈利性分析、客户经理绩效考核等微观管理领域,需要针对具体情况,进行细化或调整,建立起有效的政策传导机制。
(三)正确理解经济增加值的工具职能,建立多纬度的全面评价机制
经济增加值的核心是对盈利进行预算和考评,并不能替代其他的预算和评价指标。银行竞争力的增强,不仅仅是财务因素起作用,人力资本、客户关系、创新能力等方面也是构成核心竞争力的重要因素。一个更加全面的机制可以引入平衡积分卡原理,除了以经济增加值为代表的财务指标以外,还应当包括客户满意度、员工培训、资产质量、内部管理等内容。
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关键词:经营模式创新;商业银行;价值链
随着资本监管和资本约束的不断强化,社会经济结构和金融服务需求的不断变化以及同业竞争加剧等多种因素交织在一起,引发了商业银行对传统经营模式进行重新审视和思考,商业银行经营模式创新就显得尤为重要。
一、商业银行经营模式创新要求
商业银行经营模式的创新意味着发掘出新的市场需求,创造出新的消费群体,创造出新的赢利模式,用全新的方法来完成经营任务,开发出新的产品,提供客户新的服务,或者以新的方式完成银行运作的其他活动。商业银行经营模式创新是一个系统工程,而不是仅仅就某一环节进行改良的管理改革。在创新商业银行经营模式的过程中,应该更多地基于系统的观点,对经营模式的关键环节做出成功创新后,还要对整体商业模式进行审视,并以系统功效最大的原则做出相应的调整和创新。一个成功的经营模式创新需要满足有效性、整体性、差异性、适应性和可持续性的创新要求。
2.整体性。好的商业银行经营模式至少要满足两个必要条件:第一,商业模式必须是一个整体,有一定结构,而不仅仅是一个单一的组成因素;第二,商业模式的组成部分之间必须有内在联系,这个内在联系把各组成部分有机地关联起来,使它们互相支持,共同作用,形成一个良性的循环。
4.适应性。商业银行经营模式的适应性,是指其应付变化多端的客户需求、宏观环境变化以及市场竞争环境的能力。商业银行经营模式是一个动态的概念,今天的模式也许明天被演变成不适用的,甚至成为阻碍银行正常发展的障碍。好的经营模式必须始终保持必要的灵活性和应变能力,具有动态匹配的经营模式的银行才能获得成功。
与制造业企业的价值链相比,商业银行的价值链主要的不同在于基本活动的差异性上。基本活动是涉及商业银行基本业务的活动,它包括资金筹措、资金运作、风险管理、市场营销和金融服务,这些活动都与商业银行价值的直接创造有关,能为商业银行带来直接利润;商业银行的辅助活动,主要包括基础设施、人力资源、金融产品开发等,辅助活动虽然不直接参与价值的创造,但其对商业银行的基本价值创造活动起支持作用。商业银行的基本活动和辅助活动是商业银行的基本业务单元,是形成其竞争优势的基础。但在商业银行竞争优势的确立上,各种价值活动的作用并不相同,并不是每种价值活动都能为商业银行带来价值增值。在商业银行的价值创造过程中,起关键作用的只是其中某一种或某几种活动,而不是全部活动。这些活动可能是金融产品开发,可能是风险管理,也可能是金融服务。因此,商业银行在进行价值链管理时应把主要资源应用在控制价值链中最关键的几个环节上。价值链思想认为,对于不同的银行,价值链上各链节的重要性是不同的。银行的竞争优势往往是体现在某几个链节上。
三、价值链视角
由于商业银行的产业价值链涵盖了银行能够涉及的所有价值活动,商业银行经营模式的创新都可以看做是其价值链创新的一部分,因此,这种基于价值链的创新能够直观、清晰、全面地对商业银行经营模式创新进行理论解释和实践分析。价值链理论的核心是在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。商业银行可以通过对价值链上价值活动进行细分,清晰地识别出自身价值活动的优劣势,对其内外部价值活动进行优化重组、整合及创新,最终实现有效的商业银行经营模式创新。按照商业银行经营模式的形成方式,可以将商业银行经营模式创新的类型分为以下四类:
2.价值链聚焦型模式创新。价值链聚焦型模式创新,又称价值链分拆型模式创新,是指商业银行考虑到银行的现有核心能力,必须选择一种可操作和长期可行的经营模式,服务和产品线可以是全能的,但是价值链定位必须是具体而聚焦的。商业银行将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上,只保留那些核心价值活动(那些具有核心竞争力且难以被模仿的价值活动)和相对优势价值活动,并在此基础上对价值活动的各利益方尤其是伙伴关系进行重新整合,形成有效的制度安排,如果银行的价值链中某些环节的成本太高,质量太过于平常,一些能提供相同环节的外部服务公司又有很高的效率,通过战略联盟,把这些环节外包给外部服务公司,必定会使经营效率得以提高。
3.价值创新型模式创新。价值创新型模式创新是指商业银行只针对基础价值链上的价值活动进行创新,从而形成其他银行难以学习和模仿的核心能力。需要指出的是,价值创新一般是在几种价值活动间协同进行的,既包括技术层面的创新,又包括组织结构、制度安排、价值理念和企业文化层面的创新,这是其他同业竞争者很难模仿的。这种通过价值创新形成的商业银行经营模式可以产生很强的协同效应,不仅提高银行的运营效率,而且降低企业的运营成本,增强银行的核心竞争力。商业银行可以通过加强人力资本的投资,充分利用各种金融工程活动,加快产品创新步伐,保持产品和服务领先的优势,或者利用技术优势,开辟新的渠道模式和业务运行系统,更便捷、更有效地实现与顾客的联系。
4.混合型模式创新。混合型模式创新是指商业银行经营模式创新同时涵盖了第一类、第二类、第三类模式创新的两种或三种而形成的。面对复杂多变的经营环节,商业银行想要在激烈的市场竞争中长期保持一定的竞争优势,就必须不断地根据自身优势进行创新。一方面通过价值链的整合、分拆,获得成本领先和管理协同,实现优势互补和灵活反应;另一方面通过价值活动的创新,增强商业银行核心竞争力,提高企业差异化经营能力,为银行和顾客创造更多的价值。
自从20世纪80年代开始,全球银行业始终处于一种变化的环境中:规则在变、产品在变、客户在变、经营环境也在变。全球化、信息化、自由化以及网络化的浪潮不断延续,银行业监管的规则也在不断改变,从分业再回到混业,从鼓励金融创新再到传统风险观念的加固,为了适应这种不断的变化,维持自身的良好发展,确切地了解自身如何创造价值和赚取收益是极为重要的。经营模式是创造价值和赚取收益的较为稳定的一整套机制或方式,因此,不创新经营模式,就等于没有未来,特别对于中国的银行业来说,更为重要。
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一、国有商业银行不良贷款风险形成的原因
二、商业银行经营风险的表现
导致商业银行风险的原因是多方面的，其中主要是经营管理与决策风险、政策及法律风险、社会经济环境欠佳以及银行经营管理人员道德、借款人经营管理能力等诸多个方面，商业银行经营风险有多种形式。现阶段商业银行经营风险的主要形式主要表现在以下几个方面。
（一）不良贷款率，存在着“超贷”的现象
近年来，商业银行的不良贷款率虽然有所下降，但仍然占全部贷款的很大一部份比率。主要原因是商业银行由于政策性任务而肩负的沉重包袱，国有企业的亏损通过信贷关系转嫁给国有商业银行，资金难以合理流动与优化配置，加大了信贷资产的风险和损失。银行贷款对存款的比例越大，风险越大，银行经营的安全程度也就越低。由于缺乏有效的风险约束和激励机制，我国银行经营理念发生扭曲，不惜以牺牲信贷资金的安全、流动和效益为代价，片面追求贷款规模，普遍存在着“超贷”的现象。
（二）资本杠杆比率偏高，信贷资产质量低
近年来，由于各商业银行资本金增长速度远远低于存款的增长速度，资本杠杆比率越来越高，近两年均超过50%；自有资金抵御流动性风险的能力逐年下降；信贷资产质量低，资金沉淀现象严重；不良贷款占比较高，使得占全部资产较大比重的信贷资产缺乏流动性，从而影响了资产的总体流动性。
（三）虚增存款，盈利水平低
（四）抵押高估，风险不断累积
抵押高估是一种虚假欺诈行为，会产生两方面的反应。一是这种高估的行为银行知道，但由于各种不可明信的原因，谁都不说破，听之任之；另一种是银行不知道，被骗了，等到发现问题的时候怎么都收不回来放出贷款的原值，更谈不上利息了。无论是哪种反应，结果是银行吃亏，风险不断累积。从现阶段的巨额不良资产就可看出问题。
（五）金融创新滞后，中间业务发展不成熟
三、防范和化解风险的对策
（一）正确认识风险是防范和化解风险的关键
风险首先是一种机遇。银行面对的风险多种多样，概括起来包括信用风险、市场风险（利率风险）、营业风险、环境风险（政策性风险）和行为风险等。对银行来说，风险不仅仅是损失，银行如能事先降低并且合理规避风险，就能利用风险这一机遇，保全自身的资本，甚至赚取丰厚的回报。所以风险对银行是灾难还是机会不在于风险本身，而在于自身对未来变化的了解和掌控能力。对国内银行来说在过去的经营中，有太多因风险而遭受损失的例子。风险往往变为损失的主要原因，银行缺乏全面正确的风险管理观念和企业风险文化，表现在计划体制下的完全漠视到强化风险管理和责任下的对风险采取过度规避。
（二）确立正确的经营思想和风险管理意识
（三）全面实施资产负债管理
商业银行的风险不是单纯的资金管理问题.而是多种问题的综合反映，因此，应当从资产负债综合管理的角度来探讨流动性风险的防范。一要加强各级商业银行法人体制，强化经营系统调控功能，建立应对流动性风险的内部决策控制、实施控制、事后监控和预警机制。二是要求银行在培养全行全员的风险意识、掌握现代风险管理理论和方法、建立完善的风险控制制度、出台详细的风险操作标准、风险管理人员的培养和使用等方面做出不断的努力。三要实现各商业银行资金的优化配置。通过强化资金在各行全系统调拨，充分利用好有限的资金资源，实现资金在全系统的优化配置，以增强系统内资金的效益性和流动性。
（四）要建立有效的风险防范和管理机制
商业银行风险管理的任务就是寻找业务过程的风险点，衡量业务的风险度，在克服风险的同时从风险管理中创造收益。商业银行要建立有效的风险防范和管理机制，健全风险管理体系。一要适应商业银行股权结构变化，逐步建立董事会管理下的风险管理组织架构。建立总行、分行和市地行三个层次的风险识别、度量、监控机制，有效采取防范、分散、转移和消化风险的措施。二要改变行政管理模式，逐步实现风险管理横向延伸、纵向管理，在矩阵式管理的基础上实现管理过程的扁平化；改变以往商业银行内部条条框框的管理模式，实现以业务流程为中心的管理体制，并不断摸索以战略业务体为中心的风险管理体制。三要建立完善的风险判断、评估、监控和分散机制，培养我行高素质的风险管理人才。