伴随着互联网的飞速发展，网上购物正悄悄地取代着传统的“面对面”式的商品交易，中国旧式企业所依赖的传统商业模式正在遭受着沉重的打击，在过去电器行业的“三国杀”中，旧式的电器零售商无疑在价格战中遭受了重创。全球管理大师彼德.德鲁克说过：“当今世界之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。”
2基于实际情况的商业模式创新
苏宁电器集团的成立最早可以追溯到20世纪90年代，它因位于南京宁海路和江苏路交界处而得名，最初只是一个不足200平方米的卖空调的小店，但是经过20多年的发展苏宁电器已发展成为了一个响当当的超级电器连锁航母。在电器零售行业苏宁无疑是成功的，但是在与京东网（网络购物模式）的价格竞争中苏宁（电器零售模式）确处于明显的劣势。认识到旧式的商业模式已不再适用，苏宁积极改革进行了一系列商业模式上的创新。
具体来说苏宁电气集团的商业模式上的创新主要体现在以下几个方面：
其一，将用户整体解决方案作为基础，以顾客价值创新为目的[1]。
现阶段网络购物已然成为一种方便快捷的购物方式，网上购物平台的不断发展将会对旧式以零售为主的商户造成不小的冲击。苏宁作为改革开放初期的老牌电器销售商，其以单纯的零售商业模式显然已经过时。那么该如何进行创新，改变被动的状态呢？基于此苏宁提出“云商”概念，积极实践云商模式，围绕“一体两翼”。以互联网为主体，打造O2O的全渠道商业模式和线上线下开放平台，做“店商+店商+零售服务商”。苏宁正沿着自己设定的“互联网路线图”逐步转型为互联网企业。同时，个人认为苏宁易购依托苏宁电器的大体系平台，作为苏宁电器集团的全资子公司，优势在于：①1500多家门店可以自行提货，现阶段这在其他的网上购物平台是无法赶超的。②全国，除外的苏宁都有物流体系，方便货物的运输及退换服务。③苏宁电器与多家工厂直接订货，签订协议，不通过，这在很大程度上降低了货物成本，提升了企业的竞争力。④晚上的售后服务系统，苏宁易购有苏宁电器作为强大后盾，这为网上购物平台提供了有力的保证。
其二，将流程（供应链）改造作为价值联盟的基础，以成本结构创新为目的[1]。
在学术界上公认的企业物流成本计算公式：企业物流总成本（TotalLogisticsCost）=运输成本（TransportationCost）+存货持有成本（InventoryCarryingCost）+物流行政管理成本（LogisticsAdministrationCost）显而易见，物流需要的资金数目是不可小觑的。虽然苏宁有自己的物流系统，在网络购物平台中这也是一个短期内竞争对手无法复制的优势，但是苏宁的物流在一些方面还存在着不足：①对于一些可以外包的物流，并没有外包出去，这极大地增加了不必要的物流费用。②缺乏专业的物流人才，使得企业缺乏系统科学的管理，物流成本居高不下。③物流信息化，自动化引入不彻底，物流成本上升。④对于一些仓库可以使用联合仓库的形式，不必自建仓库，造成仓库成本上升。
其三，将技术创新作为企业进步的基础，以提升企业利润为目的[1]。
苏宁积极推动技术化创新，主要体现在以下几方面：
（2）提高研究创新能力。重视自身的技术创新，加大对原有的创新条件的改善力度，为企业创新尽可能地提供资金支持；强化对技术创新项目的指导、监督，确保工作的顺利完成。搞好技术创新项目和新产品开发项目的分析讨论，论证实施，鉴定验收和后续服务工作；如果企业自身条件允许，要注重具有自主知识产权项目的开发，使企业向拥有自主知识产权、自主品牌的、具持续创新能力和较强竞争力的方向发展。还要重视对外部其他优秀成果的借鉴吸收，将其他成果收为己用，以弥补自身技术创新上的不足。因此，研究开发能力不仅需要企业自身的努力，还需要吸收借鉴其他优秀的外成果[2]。
（3）缩短科技成果转化周期。企业为何要进行科技创新？归根结底是要把创新成果化，最终为企业赢得更多的利润。科技成果作为人类的共同财富，品牌产品的创造必须依赖于人类的共同财富，并辅以科技创新，通过科学技术的不断进步发展，最终在总体上使传统工艺的水平得到长足的发展。
（4）加强科技创新的宣传建设。建立、健全企业信息网。积极宣传国家在技术创新方面提供的各项优惠政策，并及时将企业最新的技术创新成果以及企业所面临的问题等进行，集思广益为技术创新扫除障碍。企业最终通过各方面技术创新，逐渐实现创新、高效、可持续发展。
3中国企业未来的商业模式发展方向
纵观世界经济与科技的飞速发展，各种各样的电子商务经营模式势必成为企业未来的主流商业模式。具体表现为顾客到实体店体验产品的性能，然后通过厂家的线上平台（网络购物平台）购买，最后由厂家亲自发货给顾客。
现以C2O模式为例，简单介绍一下电子商务模式。C2O顾名思义是CustomerandOperator（消费者与经营者）的缩写。C2O模式，以“消费资本论”为经济理论基础，以“众包营销”（CrowdSourcing）和“让利分润”（ProfitSharing）为核心，在网络购物平台上迅速组成消费联盟，通过各种营销服务最大程度上获得商家的让利空间，并通过引导消费者访问网络购物平台刺激消费者购买商品的方式，最终创造利润。根据这一理论，商家的让利最终会分配给消费者和经营者，最终实现消费者和经营者的互利共赢。C2O模式中包括四方主体，消费者、经营者、商家和网络购物平台。联盟商家通过网上购物平台将商品和服务进行推广和销售，而联盟商家将会把一部分利润让渡给网上购物平台。至于消费者和经营者则使联盟商家的利润成为现实，最后联盟商家将会把大部分的利润让渡给消费者与经营者。
目前电子商务模式还处于新兴的发展阶段，对于还没有转变商业模式的企业来说，这是一个大好的契机，根据自己的实际情况，充分利用网络平台构建属于自己的电子商务模式，以实现经营上的突破与转变。
总之，在经济全球化和科学技术飞速发展的前提下，一个企业要想获得生存并取得长足的发展，固守旧式的商业模式肯定行不通，商业模式的发展与转变将是一个企业生死存亡的关键。好的商业模式将会造就一个充满生机活力的年轻化企业，一成不变的商业模式最终会将企业带向灭亡。关于商业模式的转变，苏宁是快速而准确的，而关于科技和理念的发展，苏宁又是先进的，苏宁作为模式转变的成功代表为我国其他企业树立了一个很好的榜样。
参考文献：
了创新之处，以期待将来小米手机发展的更好。
关键词：小米手机;商业模式;创新
一．小米商业模式分析
1.管理架构
1.1核心能力——“高配置，低价格”
目前市场上有不少企业能够提供高配置的手机产品。手机行业的经营传统是“用低端机冲击市场份额，用中高档机赚利润”［1］，而小米颠覆了这个传统，它的最大卖点是
“高配置、低价格”，这就是小米手机的核心竞争力之一。因为市场上的手机企业主要提供的产品组合是“高配置+高价格”、“中配置+中价格”模式（如表1），当然还有大量的
“低配置+低价格”模式，而小米手机独辟蹊径，在高配置和低价格之间进行了结合，探索出了“高配置+低价格”模式，这是其他企业目前为止难以复制的。
1.2合作伙伴
在手机生产方面，手机ID设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，但小米没有自己的生产线，而是采取业务外包的形式，这样就能够将更多的精力和资金用于产品
的技术研发上。
在手机物流方面，小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。这样小米就不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节的成本支
出，因此能够减少物流成本。
1.3资源配置
一是内部的运营团队，涉及到研发、人员管理、财务管理等等方面。小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，众多来自于知名企业的管理和技术人员使得小
米能够更好的与其他厂商去的合作以及得到更加完备和优秀的技术支持，为小米手机的面世奠定了良好的基础。
小米手机的最重要销售渠道。
三是面向客户提供服务信息的论坛、贴吧、SNS（社交媒体网站）等，主要用于与客户之间进行产品与服务的交流。
2.产品与服务
小米手机的价值主张是为客户提供高性价比的商品。这主要体现在两方面：一是提高产品价值。雷军认为手机最核心的是品质，因此小米手机具备最高端的品质，无论在产品
代工还是研发方面都堪称一流。
二是降低顾客成本。小米手机考虑到国人思维定势严重，在国产手机Android系统扎堆情况下，要抢占市场份额必须走最险的“低价”策略，所以小米将销售价格定在了中档
因此，小米的客户价值主张就是通过提高产品价值和降低顾客成本，最大化地提高顾客的让渡价值。
3.客户界面
3.1客户关系
在小米看来，客户不仅是消费者，还应该成为技术研发的伙伴，因此小米让发烧友参与手机系统的开发，根据发烧友的反馈意见不断改进，并每周更新。在60万“米粉”的参
与下，一项项符合国人使用习惯的创新在小米手机上陆续诞生。
3.2分销渠道
的销售完全依托小米网站，线下配送，这就省掉了中间商和店铺租赁成本，大大减少了中间环节（营销、物流）的成本，从而支撑着小米手机的“低价抢占市场份额”的策略。
3.3目标客户
小米手机圈定其源点人群——手机发烧友。这类人群有一特点：接受能力好，能很快地适应新的东西，能理解互联网商业模式，热衷于使用智能手机以及想要使用智能手机，
但又考虑现有智能手机市场价格太贵而没有购买。
以“专为手机发烧友研发”的手机身份出现，更容易赢得这些“专业人士”的好感，既然形成消费。再借手机发烧友的“专业身份”以口碑形式向其目标消费者宣传，以此更
容易走入目标消费者的视野，达成其最终目的。
4.财务表现
4.1成本结构
与传统手机企业相比，小米手机的营销成本、物流成本大大降低。
首先是营销成本的降低。一方面，小米手机采取网络直销的模式，尽可能低省去市场营销的中间环节，不设实体店铺，没有中间商将本来要预留给经销商的那部分利润以及店
其次是物流成本的降低。小米手机依赖非常发达的物流网络，将手机直接快递到用户手中，由于不需要考虑仓储、分货、运输、安保等环节，物流成本相当低。
4.2盈利模式
小米的盈利模式是：硬件维持不亏线，通过互联网应用与服务盈利。具体而言，小米对自己的盈利模式在传统模式上进行了颠覆性的创新：在不赚钱的模式（即手机硬件）上
发展手机品牌，实现软硬件一体化，将价格定位为中档机市场（2000元），基本配置往高端机上靠齐甚至领先。因为在这个产品空间以及利润空间的考虑下，其他厂商不太好进入
。小米降低了自己的盈利预期，通过“舍”弃高利润从而“得”到存活机会，这正是小米盈利模式的意图之所在。
二．小米商业模式的创新
小米手机的商业模式在客户界面、管理架构和财务表现上的优势为其发展提供了很好的支撑。首先是具备核心能力，小米将“高配置+低价格”和网络直销模式作为了与其他
企业抗衡的有力武器，并通过对资源的整合不断维持这一核心能力；其次是具备较强的技术优势、成本优势和有力的客户支持。但也可以发现其现有的商业模式一定的不足之处：
财务表现因为市场份额的限制在长远来看盈利水平不高；产品/服务界面虽然提出了明确的价值主张，即为客户提供“高性价比”的商品，但忽视了服务体系的支撑。基于此，我认
为小米的商业模式应在以下几方面进行适当创新：
1.管理架构---完善网络营销体系
（1）从单一的销售渠道中走出，在保持低价位的同时，开展实体店的销售。开辟实体店，建立体验店，让更多的人能够进一步的了解和体验小米手机，从而进一步的扩大市
场需求。
(2）多样化直销途径。开辟实体店并不是意味着放弃直销之路，而是在直销的同时多样化销售方式。小米官网不应该作为唯一的直销途径，应该发展京东商城等大型直销网站
作为自己的合作伙伴，多样化直销途径。
2.产品/服务界面——创新客户价值主张
小米手机倡导的是提高超高性价比的产品给用户，一方面是提高产品的配置增加产品的价值，另一方面降低顾客成本。但仅仅依靠高配置的手机产品是不够的，小米需要在客
户价值主张上进行创新。具体而言，就是在产品价值上增加服务价值和形象价值的内容。
形象价值上，苹果手机用户对苹果系列产品的热捧，有一个很大的原因就在于对拥
有苹果的自豪感，他们将苹果产品作为了一种身份的象征，这正是苹果公司企业形象所赋予的。由于小米手机天生的不足——属于国产品牌，难免遭到国民固化思想的排斥，因此
小米手机需要向品牌传递更多的价值，致力于成为国产名牌，并积极地参与到国际品牌的合作与竞争中，提高小米的知名度。
在很“原始”的阶段。因此，小米急需提高产品的服务价值，其途径就是建立完善的售后服务体系。
3.客户界面——扩大受众人群
以面向手机发烧友作为自己的销售群体，手机发烧友虽然能真正体会小米手机的优势，但并不能使小米得到进一步的发展。小米应该以扩大受众人群为目标，具体看来：
（1）小米手机外观设计走的是简约路线，这种设计虽然有利于降低手机成本，但外观虽简约却不漂亮时尚，这就使其失去了一部分女性市场。因此，即使要走简约路线也可
以在简约中融合时尚、优雅等因素，这样就可以保证很大程度上的女性市场，保证市场需求。
（2）目前小米手机将手机发烧友作为自己的市场定位，各时期小米手机的发行均是以手机发烧友作为销售目标，而不是以普通消费者作为目标消费者。其实以小米手机低廉
的价格，普通大众都可以作为小米的潜在顾客。
因此小米应该将其主打系统MIMU进行调整，设计出适合不同人群的，不同高级程度的系统，从而与手机融合，推出针对不同人群的定制机，如老年机，教师机，学生机，白领
机等。这样，即不失小米的原本特色，又可以开发新的消费人群，拓宽受众者，从而增加销售，占据更多的市场份额。
4.财务表现——不断扩充新的盈利点
小米需要通过不断挖掘和制造客户需求来寻找新的盈利点。小米应该更新自己的服务理念——以发掘用户潜在需求从而更好地服务用户，更多地关心手机能干什么，而不是手
机是什么。就像苹果一样，依靠发掘客户的潜在需求来占领市场，而不是像诺基亚一样一味地以满足用户为主，安于现状。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献
［1］王欣.中国互联网商业模式剖析〔J〕．北京邮电大学学报，2008(10).
1.2物流商业模式
2实证研究
京东于2004年推出京东商城，正式涉足电子商务领域，十一年来，逐步由网上IT卖场，网上3C卖场发展到全在线生活平台，目前，京东商城是中国B2C市场最大的3C网络购物专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。
对比2004年的商业模式，京东2015年商业模式有了很大的变化，其中主要有以下几点不同：自建物流平台,拥有高效的物流配送体系，提升物流效率和价值;腾讯等企业纷纷合作入股京东，合作伙伴提供用户入口，增强企业推广营销能力;开拓金融业务，引入供应链金融，完善物流服务体系;京东商城平台由自营到开放：自营产品以标准件为主，非标准产品平台开放;运营卓越，布局O2O;渠道下沉，接近农村消费者和低层消费群体。
3京东商业模式分析
3.1定量分析
一个企业的商业模式能否持续，关键在于该商业模式为企业带来的财务收入的能力。对比京东2004年和2015年的商业模式，并结合销售收入和股价走势，分析京东商业模式创新带来的价值和盈利模式。
3.1.1销售收入
本文收集了京东从2004年到2015年销售收入，分析可知：从初创期开始，京东销售额每年以超过100%的速度在迅速增长。从2013年开始，营业额超千亿大关。反应了京东在这10年的销售额增长情况。
3.1.2京东股价
京东2014年5月22日在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市。本文收集了京东从上市开始的股价到2016年1月收盘时股价，分析可知：京东股价从上市以来到2016年1月，由上市时的每股19美元，涨到近32.26美元，涨幅近69.78%，期间股价波动幅度不大，总体走势上涨，股价稳健。京东股价上行趋势明显，公司市值远超过融资金额，有很强的生命力。表明京东的商业模式得到了全体股民和市场的认可。
3.2物流效率和价值
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
［1］丁乃鹏，黄丽华．电子商务模式及其对企业的影响．中国软科学，2005，（1）：44-47．
［2］（美）迈克尔波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
Researchonindustrialinnovationofcollaborativetechnologyandbusinessmodel
LuYangCaixiaohui
（SchoolofEconomicsandTrade，ZhongzhouUniversity，ZhengzhouHenan450000）
Abstract：Thispapermainlythroughtheanalysisofcollaboratingtechnologicalinnovationandbusinessmodelinnovationtopromotetheoperationmechanismofindustrialinnovationandtheoperationmechanism，thepaperputsforwardtheenterprisemeasuresandpolicymeasuresofindustrialinnovationwithcollaborativetechnologyandbusinessmodelofindustrialinnovationofenterprisemeasuresandpolicymeasurestopromotetheupgradingofindustrialstructureandindustrialcompetitiveness.
Keywords：technologicalinnovation，businessmodelinnovation，collaborativeinnovation，industrialinnovation
随着劳动力低成本优势的逐渐减弱，资源环境约束不断加大，仍处于工业化中后期的中国正面临经济转型发展的关键时期。如何通过产业创新实现产业结构的优化升级进而提升产业竞争力是中国经济社会发展面临的首要问题。党的十报告指出：“要加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来。……着力增强创新驱动发展新动力，着力构建现代产业发展新体系，更多依靠科技进步、管理创新驱动，不断增强长期发展后劲”。经济发展的过程实质上就是产业结构不断高级化的过程，创新是产业演进的根本驱动力，产业的不断转型升级是工业化进程中的客观规律。面对日益推进的经济全球化进程，我国经济社会处在转型升级的关键点，必须依靠自主创新，实现具有独创性和差异化的产业创新。
1产业创新需要技术与商业模式的共同推动
产业创新是产业成长的原动力。产业创新在一定形式上表现为新产业的产生和发展。现代创新理论认为，创新是新产业形成、发展的根本动力。产业形成的一个关键因素是新技术的产生和推广应用，即科学技术发明创造的价值实现过程;另一个关键因素是企业创新，即指企业重新组合企业内各种生产要素的行为，包括技术创新、商业模式创新、管理创新等。企业创新可以直接引起新产业的形成，或者引起产业创新进而在一定程度上引起新产业的形成。因此，产业创新需要企业通过发掘市场需求，不断进行以技术创新与商业模式创新为主的协同创新，不断满足市场需求，提高企业运行效率和收益。
传统的创新以技术创新为主，技术创新是推动技术进步的动力，是产业创新的基本前提，对国家产业结构调整和经济发展起前瞻性和带动性作用。但是，随着竞争环境的日趋复杂，单纯的技术创新已经无法形成企业乃至整个产业难以模仿的核心竞争力。因此，商业模式创新成为产业创新实现的保障[1]，它通过对客户的了解，更好地将产品或服务推向市场，以此获取收益。产业创新需要企业不断推动技术创新与商业模式创新，并将技术创新与商业模式创新进行协同整合，发挥技术与商业模式的协同创新效应，从而提升企业竞争力，获得创新收益，进而实现整个产业的转型升级。
图1产业创新形成机理示意图
如图1所示，单个企业通过不间断地以技术创新和商业模式创新为中心的协同创新行为，不断发掘市场需求，通过新产品或新服务不断满足市场需求，从而创造出一个全新的产业，或者使原有产业实现高效率和高收益，进而在一定区域内具有较强的市场竞争力[2]。在国家意志的引导下，区域内产业主体――企业、高校科研机构与金融机构在内的中介机构和政府通过不断的合作，促进技术、知识、资金等方面的流动，这一层面上的协同创新促使区域创新系统的形成，进一步提升了产业竞争力。区域创新能力的提升反过来又会促进各创新主体的发展，如此的良性循环下，当合作不断扩大和深入，企业层面的协同创新和产业主体层面的协同创新将打破地域的限制，最终实现产业创新。
2技术创新与商业模式创新的协同运行
2.1技术创新是产业创新的前提与基础
技术进步是除资本、劳动两类生产要素之外促进经济增长的关键性因素。而技术进步的获取途径是技术创新、技术模仿和技术扩散，也正是因为模仿、扩散，才能使科学技术从知识形态转化为物质形态，从潜在生产力转化为现实生产力，从而引起产业结构的调整，促使产业结构不断优化和升级。党的十报告指出，要依靠科技创新提高社会生产力和综合国力，要坚持走中国特色自主创新道路，提高原始创新、集成创新，更加注重协同创新，把全社会智慧和力量凝聚到创新发展上来。由此，可以看出技术创新的重要性和必要性。
技术创新是现代企业成长与发展的基石。通过技术创新，企业可以不断改善产品的性能和质量，创造更多的需求和更低的价格，从而减少成本和消耗，使企业更有竞争优势。而企业也只有通过自主创新、协同创新才能保证其产品满足市场需要，不断提高效益。此外，技术创新的高风险和高收益并存的特征使其具有增长效应，即技术创新可以使产出发生规模报酬递增，提高生产可能性边界，为经济增长提供新的潜在增长率[3]。再者，技术创新可以增强企业间的合作与交流，增强国家技术创新实力，转变传统产业落后的发展方式，甚至促进新兴产业和主导产业的产生与发展，推动整个产业结构乃至于经济结构的转型与优化升级。技术创新不仅引导了商业未来发展趋势，还驱动了当前商业形态的根基与模式创新。因此，技术创新是产业创新的前提和基础，没有技术创新，就不可能实现产业创新。只有通过技术创新、产业创新与制度创新的联动，技术创新才可以推动产业结构的转变和产业创新的实现，加快工业化进程。
2.2商业模式创新是产业创新的实现保障
商业模式是企业实现价值创造和价值获取的市场逻辑基础，是企业从客户角度出发，准确判断利润区所在，通过整合企业内外部资源进行战略定位，以满足客户需求并获取利润而建立起来的商业系统结构[4]。商业模式创新是企业对其价值创造逻辑的重新塑造，通过重新定位现有产品与服务或重新确定产品与服务的提供方式来获取价值。商业模式创新以价值链为基础，通过对价值链的各个环节的不断细分，寻求增值的空间。
商业模式可以被看作将技术潜能转化为经济价值过程的桥梁，把新技术、新产品和服务推向市场是商业模式创新的目标之一，也是新时期产业创新的实现保障[5]。而技术创新是实现产业创新的根本前提，因此，产业创新的实现必须要依靠技术与商业模式的协同创新。
3技术与商业模式协同的产业创新实施对策
3.1实现技术与商业模式协同的产业创新的企业对策
3.2实现技术与商业模式协同的产业创新的政府对策
3.2.1进一步深化改革和简政放权。政府的主要职能就是服务。在深化改革和经济转型的大背景下，需要政府转型为服务型政府，进一步深化改革和简政放权，更贴近企业，想企业所想，为企业解决问题，真正激发市场创新活力，为企业创新活动提供公平、公正的市场环境。
3.2.3制定创新的专利保护制度。创新成果往往以知识产权的形式出现，因此，有必要建立专门的专利保护制度，保护专利获得者在一定时期内享有获得垄断利润的权利。在专利保护的垄断期过后，鼓励企业将其进行自由流动和付费使用，这不仅能使企业获得额外收益，更能推进技术创新的推广和应用，促进技术进步。为此，政府应当制订符合市场运行规律的动态的专利保护制度，并出台相应的实施细则和配套政策，既能够保护专利获得者的权利，又能够使专利成果投入生产实践，既可激活企业的创新活力，又能使创新产出充分发挥其经济效益。
3.2.4建立与完善协同创新平台。创新资源在一定区域内是有限的，这限制了区域内协同创新的速度和成效。因此，需要政府搭建协同创新平台，积极发展形式多样、功能完善的创新主体，并鼓励区域内外的创新主体通过合作交流等方式共享技术、知识、信息、政策等资源，从而打破行政区域限制，在更大的区域内促进官、产、学、研、金的结合，鼓励区域内企业、科研院校、中介结构与政府合作，对有限的资源进行重新整合，通过共同开发、共享收益的形式，从互补的技术资源和人力资源中获取组织协同的效应，提升区域协同创新的效率与效果，更大程度的发挥区域协同创新的辐射力和影响力，并通过扩展和延伸协同创新平台，吸收和学习更多优秀的创新成果，更好地实现协同的产业创新。
[1]孙爱娟、郭振.基于技术创新与商业模式创新有机结合视角提升产业竞争力研究[J].商业经济，2014（6）：1-2.
[2]高建新.区域协同创新的形成机理及影响因素研究[J].科技管理研究，2013（10）：74-78.
[中国分类号]F270．7
[文献标识码]A
[收稿日期]2008-04-18
[作者简介]张淑梅，女，山东泰安人，山东财政学院国际经贸学院副教授，研究方向：电子商务与网络经济。
传统的企业创新包括制度创新、技术创新、管理创新三个方面，但网络经济的发展给企业创新带来了第四个方面的问题，即商业模式的创新。网络经济在中国的发展极其迅速，截止到2007年6月，中国大陆上网的计算机已经达到6710多万台，上网人数已上升到16200万人，WWW站点数超过918万多个，CN下注册的域名数为615万多个。[1]中国已成为世界第二网络大国，以百度、腾讯、新浪、搜狐、网易等为代表的大批互联网企业，推动着中国网络经济快速发展。从网络企业诞生起，关于网络企业的商业模式的讨论，就一直是经济学界和管理学界研究的热点，因为商业模式对网络企业发展的作用极为关键，它决定了网络企业从创立到成长壮大的全过程。本文在总结中国网络企业主要的商业模式基础上，对网络企业商业模式创新的方法进行研究，探索中国网络企业商业模式的实现途径。
一、网络企业商业模式的内涵及研究进展
(一)本文关于网络企业、商业模式等的界定
(二)网络企业商业模式的研究进展
国内较早系统地研究网络企业商业模式的是网络经济学者吕本富，他从全球500多个商业网站中，选取了100多个商业模式，逐一归纳分析研究他们的内容。[5]他的归纳是较好的理解网络企业商业模式的素材。但是，吕本富的研究只是对网络企业商业模式创新的静态研究，动态研究较少，由于网络企业商业模式发展很快，很多已经成为历史；另一方面，他所研究的案例多是国外的网络企业，对中国网络企业的商业模式较少涉及。
AmirHartman等认为，在网络时代正创造许多新的商业模式，其中能够改变创造价值的方式的商业模式只有五种，即电子商店、信息中介、信用中介、电子商务实施者和基础设施供应商／商务社区。他们指出，这一分类体系和归纳结果不纯粹是指网络企业的商业模式，而是包括了网络时代所有创新的商业模式。[6]
二、中国网络企业的主要商业模式
(一)内容型网络企业商业模式
网络内容(InternetContent)是指互联网上的信息、资讯，从事网络内容产品提供的网络企业一般被称为ICP(InternetContentProvider，网络内容提供商)。很多人把网络内容与互联网络的关系形象地比喻成车和路，网民们上网的目的是为了得到各种各样的信息和应用。从内容型商业模式来看，中国网络企业最主要的网络内容型商业模式就是门户，还包括各种网上社区和博客(Blog)等。
1．门户。门户网站类网络企业中是网民们接触最多、应用最多的网络企业，在中国最著名的网络企业新浪、搜狐、网易等都属于门户类型，被称为中国互联网的三大综合门户网站。作为网络门户的网络企业和网站，为了帮助网民更好地应用互联网，一般都具备一些互联网最基本的功能，包括信息检索(搜索引擎)、信息交流(聊天室和各种网络论坛)、信息传递(电子邮件等)。新浪网被认为是中国最有代表性的综合门户网站之一。新浪网目前在全球范围内超过9000万注册用户，日浏览量最高突破3亿次，是全球影响最大的中文网站之一。
2．社区。社区是网络上提供内容和信息的一种重要方式，虽然并不是所有网络社区都是经营性和
商业化的，但是由于社区会吸引到大量的人群注意力，社区拥有者可以进行商务和经营，因而具有很大的商业价值，事实上，很多网络企业都是社区发展而来，比如新浪就是由四通利方的体育沙龙发展而来。
(二)网上服务型商业模式
1．信息搜索服务。虽然信息对每个人都异常重要，但是，进入网络时代，网上信息呈现爆炸性增长，人们发现他们遇到的麻烦往往不是信息的获得，而是信息超载。搜索引擎以及基于搜索的技术服务可以帮助网民对所需要的信息进行定位、过滤和传播，在这个领域也就诞生了一些网络企业和成功的经营方式创新，百度和3721是两个最典型、最成功的中国网络企业。
3．网络短信经营方式。中国网络企业能够走出网络的冬天，短信服务居功至伟，新浪、网易、搜狐等中国主要网络企业的赢利都靠短信业务，据业内人士估计，目前中国短信业务收入每年超过千万元的网络企业就有几十家。严格说来，短信的主要推动者不是网络企业，而是移动运营商，网络企业只是短信产业链中的一环，但是，鉴于短信对网络企业是如此重要，以至在网络企业的运营模式中，短信已经是一种不可或缺的业务。
4．网络通讯服务。互联网作为通讯的平台，是其三大基本功能和应用之一，在网络的通讯功能方面，网民使用最频繁、网络企业经营方式创新最多的集中在电子邮件和即时通讯(网络聊天)服务。
5．网络娱乐服务。由于互联网的迅速发展，网络接入速度的提升，不少企业开始尝试把传统的各种服务放到网络上运营，网络教育、网络银行、网络电影、数字图书馆等等都是网络时代新出现的经营模式，而最为成功的就是网络游戏。
(三)电子商务网络企业商业模式
2．网上拍卖。市场是供求双方交易的场所，在现实生活里，由于市场的空间有限和信息沟通的不畅，供求双方都很难找到最合适的交易对象，但是网络作为交易的平台，商品信息的容量是无限的，而信息的沟通是没有障碍的，随着网民的增加和网络环境的改善，网络拍卖正在兴起，开始挑战固定价格制度。拍卖的对象可以是收藏品和二手货，也可以是企业采购和各种劳务。在网络拍卖的电子商务领域里，易趣是做的非常成功的一家(www．eachnet．com)。这家成立于1999年的网络企业，现在每天有15万件商品展示出售，有70―100万顾客光顾出价，已经成为全球最大的中文网上交易平台。易趣的发展目标是做好C2C(个人――个人)与B2C(商家――个人)的网络平台的搭建与服务。让所有易趣用户能买到品种繁多，价廉物美的商品，同时也可以处理卖出自己的闲置物品。
3．网上贸易市场。对于商业交易来说，重要的是吸引人流，只要有人流就能有销售机会。对于许多产品制造商来说，自己建个网站很难吸引到大量的人流。最好的把自己的产品交易移植到网上开展电子商务的业务，就是寻找那些在网络虚拟世界里最能吸引人流的网络企业合作。阿里巴巴作为全球企业间电子商务的著名品牌，它开创的B2B发展模式目前已成为全球顶尖的网上贸易市场。
三、中国网络企业商业模式的创新方法和实现途径
(一)中国网络企业商业模式的创新方法
(3)版本划分方法：改造网络企业现有产品和服
务。在中国已经出现许许多多的网络企业，创造出了各种各样的产品和服务，另一方面，不同的用户对产品的需求是不一样的，而对于这些大多是信息产品的产品和服务，如何把它提供给最需要和最合适的用户，也是商业模式创新的一种重要方法和角度。在这一思路上，最常见的方法重新设计产品和服务系列，进行版本划分。版本划分方法，是以不同的产品和服务版本向不同的市场和客户提供服务，从而进行经营模式创新、实现企业收益最大化的一种方法。版本划分进行产品系列规划有两个基本的原则，一是根据不同的顾客需求提供不同的版本，对网络企业来说，一个完整的产品系列会使经营模式价值最大化，二是根据版本的方法设计产品系列时要突出不同的顾客群体的需求，以便每位顾客可以选择最适合其需求的版本。经济学家把第二个原则称为“自我选择”。也就是说，网络企业在设计产品系列进行经营模式创新的时候，不必考虑顾客对产品的评价，因为顾客可以通过他的选择来体现其评价。
(二)中国网络企业商业模式的实现途径
从中国网络企业的发展实践来看，网络企业商业模式的实现途径主要有复制、并购、基于内部资源整合、基于外部合作等几种。
1．复制。复制即是网络企业学习与模仿别的企业的商业模式，形成自己企业商业模式的一种途径与过程。网络企业商业模式实现可复制的对象是多种多样的，既包括学习与模仿国外的网络企业的商业模式，也包括国内不同的网络企业之间的互相学习与模仿，复制途径在表现形式上也多种多样，既可以在不同地域复制、也可以在不同的领域复制，还可以表现在不同的语言环境中复制等等。复制是中国网络企业发展初期商业模式实现的最基本途径。
4．基于外部合作。网络作为信息技术的重要基础技术之一，已经渗透到社会经济的各个层面，与传统产业的结合也越来越紧密，对传统产业也有着巨大的改造和提升作用，在这种环境下，许多网络企业的商业模式跟传统企业的经营领域已经越来越密不可分。因此，外部合作也成为加速网络企业商业模式实现的途径之一。
[2]聂正安．企业的商业模式创新[J]．湖南经济，2003，(1)．
[3]孙英辉．关于企业商业模式创新的探讨[J]．中国矿产经济，2003，(1)．
[4]汪蓉等．制造企业的商业模式的创新与转型[J]．工业工程与管理，2002，(6)．
[5]吕本富，张鹏．77种网络经济创新模式[M]．大连：辽宁人民出版社，2000．
国家统计局将文化产业定义为“为社会公众提供文化娱乐产品和服务的活动，以及与这些活动有关联的活动的集合”。针对当前国内经济发展的需要、国民经济长远战略发展的考量，以及国外环境的变化，国家制定了“十二五”期间文化产业发展的目标。从国家统计局的数据来看，文化产业的增加值从2004年的3440亿元增加到2010年的11052亿元，在GDP中的比重也从2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服务出口和核心文化产品出口在“十一五”期间分别为11.8亿美元、560.9亿美元，比“十五”分别增长255.6%、100%，文化从业人员增加187多万人，增幅达到18%，文化产业成为国民经济支柱性产业的潜力初步显现。与此同时，文化产业的节约资源和能源、产业关联度大、吸纳就业人员高、消费市场大等支柱性产业特征已经呈现。但是，文化产业离大规模生产、占GDP比重达5%以上的支柱性产业衡量指标还有较大的差距。我国的文化消费与发达国家相比还存在很大差距，居民文化需求的满足程度还不到1/4。如何利用当前文化产业发展的历史机遇期，助推文化产业企业打造核心商业模式，从而为文化产业企业提升未来市场竞争力，关系到文化产业的长远发展。
当前文化产业的主要商业模式
（一）品牌先行的商业模式
（二）内容为王的商业模式
（三）产业链经营的商业模式
文化产业的市场本质与其它产业一样，都是以追求利润最大化为市场最终诉求。由于文化产业能与许多其它产业很好的融合，因而在延伸产业链上具有很强的优势。产业链经营通俗来说就是运用产业价值链进行经营的方式，包括横向和纵向的产业链，其发展形态是不断扩大的规模化发展，实现以大规模生产来实现降低成本、达到利润最大化的市场目标。产业之间的连接是产业链经营的商业模式核心要素，而如何平衡产业之间的关系、推动整个产业链的发展是关键。
文化产业商业模式的构成要素
（一）产品价值的实现
简单的说，产品价值的实现是文化产业企业通过其产品和服务能为消费者提供的价值。成功的文化产业商业模式要能为顾客提供独特的效用，使产品的设计价值与顾客的期望价值达到最大程度的吻合。企业要实现自己市场价值，其必须要将自己的核心认同和价值观融入到产品中，通过有效的流通渠道传达给消费者，而企业首先必须明确自身的核心价值，从而使其一切传播和营销活动必须围绕这个最重要的内容而展开。在产品趋同化日益盛行的今天，寻找不同或优于其它产品的利益获取点，构建难以复制、可持续发展的核心价值，同时通过有效途径展开和实现自己的价值主张，是企业战略和业绩得以实现的重要保证。除此之外，正确核心价值的确定，有助于企业抓住工作的重点，避免出现追求短期利益而损害企业的长远发展。同时，企业核心价值的确定能为产品内涵的持续性提供方向，从而保证产品价值的不断发展。
（二）目标消费者的确定
对于传统企业来说，商业模式将如何创新？
虽然电子商务比起几年前已经有很大的改观，但是众多中小企业对互联网的应用仍处于萌芽阶段。在中国5000多万家中小企业中，真正展开网络营销的不足100万家。以浙江为例，300万家个私企业中，我们盘石服务的不过是其中的千分之一。这是个巨大的市场，作为先行者，我们有优势，更有机遇。
马其华：2010年毫无疑问是电子商务发展十年来最火热的一年，有关数据显示，目前中国已有两亿人体验过网上购物。与消费品零售总量相比，现在网络销售份额还有限，但其增长势头之迅猛，已令传统百货业望尘莫及。
周瑞扬：现在，电子商务正处于持续高速发展阶段，各种商业模式不断涌现，O2O是目前祐康电子商务正在发展的模式，O2O就是OnlineToOffline，是当前被业界认为将超越传统的电子商务，即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台，线下服务可以利用线上来揽客。我们把这种模式概括为“一网两店”。
企业要发展，首先应该选择好方向
互联网是个充满变化的行业，所以找准方向很重要，默多克购入Myspace的时候花了数亿美元，如今却只卖了5000万美元，这也意味着，创新并不是成功人士独有的，也不要把希望寄托在投资人身上，中小企业创业要脚踏实地。真正要学的是人家的创新精神，创新理念，而不是外表和皮毛。
不过，创业公司在起步阶段要养活自己，活着比创新更重要，在这个过程中，不妨借鉴别人，学习别人。新浪、网易等许多门户网站模仿雅虎，淘宝模仿ebay，阿里巴巴模仿了亚马逊，但要更进一步，做自己的东西，就需要转型升级。
马其华：我也认同这一观点。在纷繁复杂的市场竞争中，只有及时认清并快速适应市场的发展和变化，才能生存并获得发展。2009年以来，银泰百货开拓创新，从容应对，积极借鉴和汲取电子商务、购物中心、大卖场等行业的发展经验，确定了多种业态并行的发展战略。除百货公司的经营和拓展之外，购物中心、大型城市综合体也将是集团未来发展的方向。未来“银泰百货”定位于家喻户晓的流行性时尚百货店；“银泰中心”作为城市高端地标性商业物业，将包含奢侈品零售、超五星酒店、超甲级写字楼和世界一流品质的公寓；“银泰城”则是多功能，复合型大型城市商业生活综合体，汇集购物、餐饮、娱乐等于一体的商业购物中心。
问题的提出
TRIZ的含义是发明问题解决理论，其拼写是由“发明问题的解决理论”（TheoryofInventiveProblemSolving）俄语含义的单词首字母（TeoriyaResheniyaIzobretatelskikhZadatch）组成。TRIZ起源于前苏联，奠基人是阿奇舒勒（GenrichSaulovichAltshuller），是基于知识的、面向人的发明问题解决系统化方法学。阿奇舒勒通过总结各种技术发展进化遵循的规律模式、各种技术矛盾和物理矛盾的创新原理与法则，建立了一个由解决技术、实现创新开发的各种方法及算法组成的综合理论体系，并综合多学科领域的原理和法则，最终构建起TRIZ理论体系（王仁辅等，2010）。本文将利用TRIZ理论中的物-场模型分析商业模式，寻求商业模式创新的路径。
物-场模型的基本原理及类型
物-场模型分析是TRIZ用来解决各种矛盾的具体方法，是指从物质和场的角度来分析和构造最小技术系统的理论和方法学（王亮中等，2009）。根据TRIZ理论，任何一个系统经过分解后，其底层的功能都可以分解为3个基本元素（物质1、物质2和场）。将相互作用的3个基本元素进行有机组合将形成一个功能。这里的物质概念超越了一般意义上的物质含义，不仅可以是生活中所说的物质，也可以是技术系统、外部环境、各种生物、甚至管理模式、社会组织等。这里的场表示物质之间相互作用或效应。功能则是系统的输入与输出之间期望的、正常的关系。定义功能最简明的方法是采用动词+名词组成的短语表示（檀润华等，2002）。不同的系统功能可以用反应式和三角形两种形式表示。鉴于三角形形式简单实用且应用广泛，故本文将运用基本三角形形式对商业模式创新进行分析。
如图1所示，在三角形的物-场模型中，两个下面的角分别表示两种物质（S1，S2），上面的一个角表示场（F）。复杂的系统可以看作是多个三角形模型的组合。根据元素的完备情况及相互作用的情况可以把物-场模型分为四种类型：有效模型、不充分模型、缺失模型及有害模型。有效模型是设计者追求的理想状态，3个元素都存在且相互作用充分；不充分模型，3个元素都存在，但设计者追求的相互作用未能实现或只是部分实现；缺乏模型，3个元素不齐全，可能缺乏某一物质，也可能缺少场；有害模型，3个元素齐全，但产生的作用与预期相反，必须想办法消除有害的相互作用。
商业模式创新的界定
基于物－场分析的商业模式创新路径
TRIZ为应对缺失模型、有害模型、不充分模型等提出了6种一般解法。如表1所示。
在对2005-2010年六届最佳商业模式中国峰会评选的60个最佳商业模式案例分析的过程中发现，在所提及的商业模式创新的基本思路或路径与六种解法不谋而合。故可基于物-场分析的6种解法，构造商业模式创新的一般路径。
如阿里巴巴，在国内众多的中小企业与国外庞大的需求者之间缺乏相互作用的场时，通过搭建电子商务平台，形成了有效的物-场模型；如家快捷通过建立租用关系，形成了由如家、旧厂房或普遍房所有者、租用关系构造的有效模型；斯威特通过兼并收购，植入高附加值产品和技术，形成了斯威特、传统企业、控制关系的有效模型。
（三）引入新的相互关系，抑制有害作用
（四）引入第二个场，增强有用效应
以上路径为商业模式创新的基本路径，企业应该首先基于由企业与顾客构成的物-场模型寻求商业模式创新的路径。如果该模型的变化引起其他底层模型的变化，则变革相应的模型。复杂的商业模式创新可以看作是这些路径的组合。
基于物－场分析的商业模式创新的步骤
利用于物－场分析进行商业模式创新，可以按照以下顺序进行。
识别现有商业模式中的冲突。对本企业现有的商业模式或行业普遍的商业模式进行分析,识别现有商业模式中的核心冲突。
进行系统分析，确定物-场模型的元素,进而建立物-场模型。
确定物-场模型的一般解法。根据物-场模型的类型，确定该问题的一般解法，即选择商业模式创新的路径。如果该问题有多种解法，应该将所有的解法列出来，再根据各种实际情况，确定最佳解法。
开发新的商业模式。将最佳解法应用于实际问题中，建立新的商业模式。
结论
1.王仕辅，郎坤，李芳.基于TRIZ的企业商业模式创新机理研究[J].建材世界，2010,31(4)
2.王亮申，孙峰华.TRIZ创新理论与应用原理[M].科学出版社，2009
中图分类号：F276.3文献标识码：A
一、引言
对商业模式创新的研究，从最初关于商业模式的概念与定义、要素与分类的研究，逐渐过渡到对商业模式创新的动力、路径、设计、实施、评估等的研究上来。但对商业模式创新阻力及其影响系数的研究却被弱化，甚至被忽略。这种研究倾向，不但影响了商业模式创新理论体系的完整性，在实践上也容易误导企业因为聚焦于创新动力而忽视了创新阻力及由此导致的后果。实际上，对于商业模式创新的研究，可以通过对正（创新动力）和反（创新阻力）两方面的对比分析，能更全面地揭示企业商业模式创新的本质和规律，有利于通过识别商业模式创新中的阻力因素来规避创新过程中可能出现的各种风险，从而提高商业模式创新成功的可能性。因此，对中小企业商业模式创新阻力的研究，是一个理论和现实意义都很强的课题。
二、研究假设与框架
（1）认知。有些专家认为，认知如意识、知识、技能、信心的不健全对等对商业模式创新的影响，胜过其他因素。认知因素主要反映在组织和个人行为方面，它跟个人和组织决策者的心智模式有关。Chesbrough（2002）{1}和Sosna（2010）{2}认为，认知阻力是商业模式创新的主要阻力。对于企业高层管理人员来说，他们可能会因为对抱有过高预期而形成偏见，或对所带来的潜在机会的理解与认识的不足，也可能会因为对风险持厌恶态度及思维和行为的惯性等。这些都会导致企业管理人员对产生认知偏差。另外，消费者认知，如对如支付系统的安全性、货物运输途中的不确定性缺乏客观公正的认识，也阻碍着商业模式的创新。基于此，本研究提出假设：
（5）社会、政治因素。某些社会、政治因素如商业规则的不健全，在线交易有效性的法律保护制度的缺失，对交易和制度的缺乏信任等是阻碍商业模式创新的罪魁祸首。某些正式的和非正式的制度或习俗对商业模式创新的阻力，可能比技术更难克服、更费时。一些社会习俗，如私人关系对交易的影响，匿名在线对已建立的人际网络关系的伤害，人们对虚拟交易的担心和对实体交易的偏爱，配套法律法规的不健全（如对电子数据签名有效性的法律支持，对ICT产品的高税负如进口关税、附加税、增值税、销售税等）也制约着企业商业模式的创新{6}。基于此，本研究提出假设：
H5：社会、政治因素影响中小企业商业模式的创新。
三、实证分析
2.模型拟合。
（1）拟合结果。
（2）拟合优度评估。
四、结果分析与政策建议
模型拟合的路径系数表明，在阻碍中小商业模式创新的五个因素中，资源配置阻力对商业模式创新的影响最大，影响系数达到0.94；其次是来自于经济与市场方面的阻力，影响系数达到0.83；社会与政治方面的阻力对中小企业商业模式创新的影响系数也较大，为0.65。而认知阻力和组织结构阻力对中小企业商业模式创新的影响则较小，仅为0.49和0.38。
这一研究结果，颠覆了目前学者们普遍认为的关于认知阻力是商业模式创新的最大障碍的观点。资源配置之所以成为中小企业商业模式创新的最大阻力，其合理解释是我国中小企业普遍面临的因融资困难所引致的企业资源紧张所致。长期以来，我国商业银行贷款扶持的对象局限于大型国有企业，中小企业很难通过银行这个渠道融资。这种银企脱离的状态，使得本来就资金紧张的中小企业即使有商业模式创新的理念和动力，在面临由于创新所导致的风险或不确定性时只能选择放弃或延期。
目前，我国中小企业的业主对商业模式创新的战略意义有着清醒认识和强烈需求，对他们而言，商业模式创新认知和组织结构上的阻力或障碍是较容易克服和扭转的。但是，因融资困难导致的资源短缺始终是悬在商业模式创新之上的达摩克利斯之剑。国外企业尤其是欧美企业，与金融机构的关系非常密切，银行很乐意融资给那些善于通过商业模式创新而获取竞争优势和巨额利润的中小企业，如微软、沃尔玛及苹果就是极好的例证。在中国，情形恰恰相反。这也是为什么改革开放这么多年，中国一直没有一个中小企业能通过商业模式创新而成为世界500强的原因所在。