fidic合同中的总价合同和固定总价理解-范文模板及概述示例1:FIDIC（国际合同设计师联合会）是一种国际性的合同标准，用于规范工程项目的合同管理。
在FIDIC合同中，存在两种常见的付款方式，即总价合同和固定总价合同。
在本文中，将探讨这两种付款方式的理解以及它们在工程项目中的应用。
总价合同是指合同中约定的总价款，包括所有的劳动、材料和服务费用。
在总价合同中，承包商通常承担工程项目中的所有费用和风险，包括材料成本的波动、人工成本的变化等。
总价合同适用于工程范围相对固定、风险较低的项目，能够帮助双方明确责任和义务，减少后期纠纷。
固定总价合同则是指合同中固定了一笔总价款，在合同签订之后，无论项目成本如何变化，双方都无需再支付额外费用或获得额外利润。
固定总价合同适用于工程范围明确、风险相对可控的项目，能够确保项目在预算内完成，并且能够激励承包商尽最大努力完成工程项目。
总的来说，总价合同和固定总价合同都有各自的优势和适用场景。
在选择合同付款方式时，双方应根据工程项目的具体情况来进行合理的选择，并在合同中明确约定双方的权利和责任。
只有这样，才能保证工程项目的顺利进行和合同双方的利益最大化。
示例2:FIDIC（国际工程承包商协会）合同是工程领域中常用的标准合同之一，其中涉及了各种类型的合同形式，其中包括总价合同和固定总价合同。
首先，总价合同是一种合同形式，其中承包商承担工程的全部成本，并按合同规定的总价向业主收取报酬。
另一种常见的合同形式是固定总价合同，其特点是合同中约定了明确的总价，承包商必须在此总价内完成工程。
PMP项目管理考点-合同类型PMP项目管理考点-合同类型2009-09-1122:25PMP项目管理考点-合同类型FPT&MCPF,CPPCCPFFCPIFFPIF甲方（买方）受利最大到最小的合同类型依次为:FP-->FPIF-->CPIF-->CPFF-->CPF或CPPC1.Fixed-priceorlump-sumcontracts(固定总价或总包合同)简称FP这是买方（甲方）最能受益的合同类型。
不管乙方开销多大，甲方付的钱是固定不变的。
比如同声翻译和他的客户签的合同，比如我们签的劳动合同。
都是这样类型的合同。
3.Cost-reimbursablecontracts(费用偿还合同)这种合同又有三种类型a.Cost-Plus-Feecontracts(成本加酬金合同)或CostPlusPercentageOfCostcontracts(成本加按百分比合同)简称CPF,CPPC这种合同美国法律已经明文规定在任何商业合同里都禁止使用该合同。
还是用我的PMP老师举的例子吧。
夏天到了大家都要吃冷饮，如果公司里大家都不想出去到外面买冷饮吃，那大家都吃不到冷饮了。
这时候如果有位同事跳出来说:我去帮大家买冷饮，不过要给我跑腿费，毕竟我要在这么炎热的天气下为大家做事。
然后大家说：你去买冷饮，如果你买回来，大家除了给你买冷饮花的钱之外，再给你买冷饮花的钱的10%作为你的跑腿费。
这样好不好？然后他也答应了，等他一出门一想如果我只买一块钱一根的冰棍，公司一百人我也就花一百块，那10%也就十块钱，这样我也太不合算了。
这位聪明的家伙肯定立马去买哈根打斯去了，假设一根哈根达斯20块钱，那他除了买冷饮花的钱之外，还能赚200块的跑腿费，利润可是一块钱一根的冰棍的20倍啊。
14项目采购管理项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。
2.对采购的基本要求采购必须要满足技术与质量要求，同事应满足经济性或价格合理的要求。
14.1.2采购管理的主要过程采购管理包括如下几个过程(1)编制采购计划。
决定采购什么，怎么采购，何时采购，记录项目对于产品、服务或成果的需求，寻找潜在供应商。
(2)实施采购从前在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
(3)控制采购管理合同以及买卖双方之间的关系，监控该合同的执行情况。
审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。
14.2编制采购计划编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑的内容通常有成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人员配备等。
14.2.1编制采购计划的输入、输出1.输入为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。
1)项目管理计划项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。
它包括但不限于范围基准中的以下内容。
(1)范围说明书(2)工作分解结构（WBS）(3)WBS词典2)需求文档项目干系人的需求文档可以包括如下内容。
(1)制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。
(2)合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩效、环境、保险、知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。
3)风险登记册4)活动资源要求5)项目进度6)活动成本估算7)干系人登记册8)事业环境因素影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容：(1)市场条件；(2)可从市场获得的产品、服务和成果；(3)潜在的供应商情况，包括其以往绩效和声誉；(4)可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩效是基于什么样的条款与条件；(5)项目实施地的独特要求。
合同类型讲解张羡版本号：1.2(2010.09.28)仅供“智鼎东方”PMP认证班学员学习交流使用勿传播，勿用于商业用途1.总价合同（FP）：特点：范围确定，买方占主导强势地位的时候，多使用此合同。
优点：买方风险小，管理成本低，目标和验收标准明确，使用广泛。
缺点：任何有关采购的变化（包括范围和规范）都会增加买方的成本。
1.1固定总价合同（FFP）：★范围明确，合同履行过程中任何成本的增加都由卖方负责，此合同类型“对于买方风险最小”。
例如：设备采购订单。
关键词：“明确的范围”，“100%财务风险给卖方”。
没有计算题。
1.2总价加激励费用合同（FPIF）：★★★★★范围明确，首先设定一个买方能接受的“最高价（总价上限）”，并同时建立衡量绩效的目标成本、卖方目标利润和实际成本低于目标（节约）时对卖方的额外奖励比例。
实际成本低于目标成本时，卖方可得到所节约成本的一定比例作为额外的利润。
此类合同有助于买卖双方同步目标，共同节约成本。
关键词：“最高价格”，“目标成本”，“目标利润”。
计算题分为两种：1.2.1计算卖方利润。
公式：卖方实际利润=卖方目标利润+(目标成本-实际成本)*卖方分担比例。
最后将实际成本+卖方实际利润，判断是否高于最高价。
如果高于最高价：卖方实际利润=卖方实际利润-(实际成本+卖方实际利润-最高价)。
1.2.1.1题目：目标成本10000，卖方目标利润1000，最高价12000，分担比例80/20，实际成本9000，问卖方实际利润是多少？卖方实际利润=1000+(10000-9000)*20%=1000+1000*20%=1000+200=1200。
9000+1200=10200<最高价12000。
1.2.1.2题目：目标成本10000，卖方目标利润1000，最高价12000，分担比例80/20，实际成本11500，问卖方实际利润是多？。
卖方实际利润=1000+(10000-11500)*20%=1000+(-1500)*20%=1000+(-300)=700。
PMP学习笔记对总价加激励费用合同的补充说明（题目）由于最悲观成本是假设的最大成本数值，所以其正规术语是“PointofTotalAssumption(PTA)”，可翻译成“总体假设点”。
在PMP考试中，也可能被不准确地翻译成“估算的合同总价”。
最悲观成本=[（最高限价—目标价格)/业主分担比例]+目标成本这个在PMBOK上没有细讲，因为他讲的估算合同总价而不是实际合同总价。
而且这在之前的PMP模拟题上也出现过，所以需要提一下。
例题：某总价加激励费用合同，目标成本为100万元，目标费用为10万元，分成比例为80/20，最高限价为130万元，请问PTA值（估算的合同总价）是多少？计算：[(130-110)/0.8]+100=125万元但是下面这一题就不能使用这种算法，因为他要求得到的答案不同：假设你的公司想拟订一份固定价格加激励费用合同。
合同的目标成本为$100000，目标利润10％，价格上限为$120000，分摊公式为80/20。
假设公司完成所有工作后实际成本却发生了$110000。
采购的最终价值是多少计算：110000+（100000-110000）*0.2+100000*10%=118000总价合同给卖方带来最高的潜在利润!成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？一般来说，对于一个成本补偿合同的承包商的补偿是基于什么？A.承包商最好表现下的实际成本B.按照合同规定交付产品和服务C.使用的资源数量D.实际成本减去利润，如果成本上限被超过这一题需要先考虑定义，即实际发生的成本，也许有人去选D，但是看看书本上的成本补偿合同的几种类型，没有一种是有最高限价的。
所以答案是A关于固定总价加奖励（激励）费合同的计算题一个FPIF的目标成本是￥130000，目标利润是￥15000，目标价格是￥145000，最高限价是￥160000，分担比率是8：2。
实际成本有时仅为直接工时或直接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。
实际成本也称“已完工作实际成本（ACWP）”。
参见“挣值管理”和“挣值技术”。
ACWP：已完成工作实际成本-ActualCostofWorkPerformed:见“实际成本”。
BBAC：完工预算-BudgetAtCompletion：项目工作、工作分解结构组成部分或进度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。
BCWP：已完成工作预算成本-BudgetedCostofWorkPerformed：见“挣值”。
BCWS：计划工作预算成本-BudgetedCostofWorkScheduled：见“计划价值”。
CCCB：变更控制委员会-ChangeControlBoard：由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。
COQ：质量成本-CostOfQuality：确定为保证质量而付出的成本的一种方法。
预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。
缺陷成本（非一致性成本）包括对不合格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。
CPF：成本加费用-CostPlusFee:CPFF：成本加固定费用-CostPlusFixedFee[Contract]：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额的利润（费用）。
CPAF：成本加奖励费用-CostPlusAwardFee[Contract]：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。
若要解决这个担忧，项目经理应该事先做什么选项：A.使用事业环境因素B.在商业论证中包含成本效益分析C.查看组织过程资产D.检查服务水平协议(SLA)1.答案：B解析：项目资金由发起人或客户提供，是否提供资金其实就是是否批准这个项目的问题。
根据PMBOK第77页最后一段第1行最后“商业论证从商业视角。
是否值得所需投资。
高于项目级别的经理和高管们通常使用该文件作为决策依据。
题干：2.项目管理办公室(PMO)收到项目经理的许多关于获取过去项目信息的投诉。
PMO首先应该怎么办选项：A.使用经过审查的项目文件创建数据库。
C.审查和更新存档过程。
CD之间，D治标不治本，不能解决根本问题；另外，D不全面，组织过过程资产包括过程、政策、程序，和组织知识库(数据库和经验教训)；C更直接、规范。
若要减轻这个问题，项目经理应事先做什么选项：A.将项目范围说明书与法律要求保持一致C.遵循组织政策和程序B.在项目管理计划中识别这个风险D.执行质量审计3.答案：C解析：题干描述的问题应该源自项目资源管理计划。
事先应该做什么，可以理解为在制定资源管理计划时应该考虑什么来做好员工个人信息的保护工作根据PMBOK315页9.1.1.5组织过程资产下面第3个小黑点“安全政策”，选项中C比较好，本题选C。
Activity活动：项目过程中的工作单元。
一个活动通常具有预计的历时、成本和资源需求。
活动通常细分为任务。
ActivityDefinition活动定义：确定完成项目各种可交付成果所需要执行的具体活动。
ActivityDescription(AD)活动描述：在项目网络图中使用的短语或标识。
活动描述通常描述某个活动的工作范围。
ActivityDurationEstimating活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作周期。
估算Estimate：对可能的数量或结果的定量估计。
参见“预算”和“成本”。
估算成本EstimateCosts：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
估算活动资源EstimateActivityResources：估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
估算依据BasisofEstimates：概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平。
固定公式法FixedFormulaMethod：计算挣值的一种方法，在工作包开始时计算一个特定百分比的预算值，在工作包全部完成时再计算剩余百分比的预算值。
固定总价合同Firm-Fixed-PriceContract(FFP)：总价合同的一种类型。
不考虑卖方成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）。
关键链法CriticalChainMethod：一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，来应对资源限制和项目不确定性。
关键路径法CriticalPathMethod：在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
关键路径活动CriticalPathActivity：项目进度计划中，位于关键路径上的任何活动。
项目治理框架的内容包括以下各项，除了。
3.公司的新产品系列将在两个月内发布，95%的项目任务均已完成。
但是，管理层却决定终止产品发布并取消项目。
项目经理下一步该怎么做？A.立即停止所有项目任务B.按原计划完成项目C.释放资源并记录项目状态D.收尾项目并更新经验教训解释:项目被提前终止,意味着项目应该进人收尾阶段。
若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么？A.为每次会议制作会议纪要B.向每个团队成员发送电子邮件提醒，详细说明会议讨论C.检查当前沟通方法D.更新沟通管理计划解释:问题在于沟通需求没有得到充分满足，需要更新沟通管理计划。
参看PMBOK101.3.1。
项目经理必须在会议前向委员会主席介绍详情。
采购文档可包括：招标文件（12.1.3.3节）。
招标文件包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书或其他文件，以便卖方编制应答文件。
卖方建议书（12.2.1.4节）卖方为响应采购文件包而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人（卖方）。
如果卖方将提交价格建议书，最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。
评估团队会根据供方选择标准审查每份建议书，然后选出最能满足采购组织需求的卖方。
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
关于PMBOK中总价合同（含FFP、FPIF、FP-EPA）的补充解释在PMBOK的P332中“采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。
虽然允许范围变更，但范围变更通常会导致合同价格提高。
”解答：<1>严格意义上而言合同中的范围变更应该包括增加范围和缩减范围；增加范围一般导致合同价格增加；缩减工作范围一般导致合同价格降低；<2>需要说明的是：在采购管理实践中，除非特别说明是在讨论范围减少，一般都是在讨论范围扩大；<3>特别是：因为合同要保护买方的利益，买方往往比卖方处于优势地位，买方可能要求卖方多做事而又不另外给钱。
<4>如果真地出现范围减少，处理起来比较容易，也许给予这个原因在PMBOK中予以了省略。
结论：这也许是PMBOK的一个小的瑕疵，与此相同的地方在PMBOK的P332中“采购规范的任何变更都可能增加买方的成本”也应如此理解。
总价合同——总价加激励费用合同（FPIF）和总价加经济价格调整合同（FP-EPA）所谓总价合同（LumpSumContract），是指根据合同规定的工程施工内容和有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。
总价合同也称作总价包干合同，即根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。
总价合同又分固定总价合同（FFP）和变动总价合同两种。
固定总价合同特点：固定总价合同的价格计算是以图纸及规定、规范为基础，承发包双方就施工项目协商一个固定的总价，由承包方一笔包死，不能变化。
采用这种合同，合同总价只有在设计和工程范围有所变更的情况下才能随之做相应的变更，除此之外，合同总价是不能变动的。
因此，作为合同价格计算依据的图纸及规定、规范应对工程作出详尽的描述，一般在施工图设计阶段，施工详图己完成的情况下。
采用固定总价合同，承包方要承担实物工程量、工程单价、地质条件、气候和其他一切客观因素造成亏损的风险。
在合同执行过程中，承发包双方均不能因为工程量、设备、材料价格、工资等变动和地质条件恶劣、气候恶劣等理由，提出对合同总价调值的要求，因此承包方要在投标时对一切费用的上升因素做出估计并包含在投标报价之中。
因此，这种形式的合同适用于工期较短(一般不超过一年)，对最终产品的要求又非常明确的工程项目，这就要求项目的内涵清楚，项目设计图纸完整齐全，项目工作范围及工程量计算依据确切。
1904谷雨班-课后练习题200题（二）42-80题42.项目经理确定项目已超出预算，并将需要管理储备来完成项目。
为完成项目，项目经理应该怎么做？A.获得项目发起人批准使用管理储备B.修改成本资源并使用管理储备C.获得项目发起人的批准，包含额外资金D.执行实施整体变更控制过程，并修改成本基准43.项目经理确定分配到一项活动的两辆公司卡车可能在预定日期不可用于该项目。
项目经理决定获得在当天雇用一辆卡车的外部报价，以防公司卡车不可用。
项目经理应该用什么沟通方法来收集反馈意见？A.拉式沟通B.推式沟通C.有效沟通D.互动沟通46.项目经理拥有一个虚拟团队，资源位于三个不同的大陆。
团队成员之间出现一些严重问题。
为此，团队满足了一个新工艺的关键技术需求，然后使用该工艺开发了几个类似可交付成果的第一个。
项目经理下一步应该怎么做？A.开展绩效评估B.将该项目移交给运营团队C.记录经验教训D.确保已记录最终成本48.项目经理与一个由15人组成的团队召开会议，会议不断发生中断，会议目标几乎没有完成。
1、项目集、项目组合旳区别。
2、PMO、PBO、OPM旳区别项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）是对与项目有关旳治理过程进行原则化，并增进资源、措施论、工具和技术共享旳一种组织部门。
有如下几种类型：支持型。
项目资源库，对项目旳控制程度很低，无权下规定控制型。
对项目有一定控制旳权力，如提供必需使用旳模板指令型。
直接管控项目。
这种PMO拥有很高权力。
基于项目旳组织（Project-basedOrganizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作旳多种组织形式。
组织级项目管理（OrganizationalProjectManagement，OPM），是一种战略执行框架。
3、马斯洛需求理论等几种理论4、直接成本、间接成本等成本类型征询、培训成本，对后续其他工作或事项也会有协助旳工作，是间接成本。
5、建设项目团体旳5个阶段，及其体现形式6、几种项目生命周期辨别。
适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。
7、项目经理旳领导方式：8、项目章程旳内容9、产品范围与项目范围。
产品范围——某项产品、服务或成果所具有旳特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能旳产品、服务或成果而必须完毕旳工作。
项目范围有时也包括产品范围。
10、项目管理八大会议11、变更祈求、变更日志、问题日志。
变更祈求需通过实行整体变更控制（见4.5节）旳审查和处理。
变更控制则着眼于识别、记录、同意或否决对项目文献、可交付成果或基准旳变更。
15、检查、审计、监控旳区别？监控项目工作（MonitorandControlProjectWork）是过程组。
是指跟踪、审查和调整项目进展，实现项目计划旳绩效目旳。
目旳：让干系人理解目前旳项目状态，已采用旳环节，对预算，进度和范围预测。