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2020.06.01
其实，企业中的沟通无处不在，因为没有沟通，就无法合作。所以案例中这位老板的诉求于我的理解，他的意思重点并不是让HR去搭建所谓的“沟通体系”，而是如何让现行的沟通渠道或方式更好，沟通更有效。再直白一些，就是老板想听听员工最真实的心声。因为能让员工愿意袒露自己的真实想法，并不在于所谓的沟通渠道的多寡和丰富。个人觉得，对于企业内部的沟通来说，有两个点很重要。第一是建立适合自己企业文化、适合本企业员工群体习惯的沟通渠道或方式。第二是通过哪些方式方法让现行的团队沟通更顺畅，更正面积极，更能有效解决问题。
那我们先看第一个：什么才是适合你企业的沟通方式？
我们先来看看一般企业的沟通方式无外乎线上和线下两种。
线下的，比如公司建议信箱、吐槽大会、团建、座谈会、家庭日、沟通会等等。
形式很多，大多数公司其实都有在运营，所以，当老板提出这个需求以后，作为HR应该怎么做呢？
第一步，不是马上又去建什么新的沟通渠道，或去搭建什么完善的体系，而是先把目前的沟通体系梳理一下，找出目前沟通体系存在的问题。
是目前的渠道不适合咱们的员工？比如95后的年轻人可能就不太喜欢用建议信箱，而是需要吐槽大会。
是目前的渠道本身没问题，而是公司的氛围、文化、机制有问题，让员工不想积极去发表看法，因为觉得即使发表了也没啥用处，还不如一开始就没有期望更好呢。
是目前员工沟通水平有问题？还是在某些问题上不善于沟通，还是因为部门墙严重，影响跨部门的沟通呢？第二步，就是HR梳理好以后，根据自己以及与各部门负责人的访谈后输出初步的报告，然后再去找老板沟通汇报。
比如就像这次疫情，基本上都实行了远程办公的方式，但大量的线上沟通，见不到面，导致一些传统行业的公司非常不适应，沟通效率低下，问题频出，工作状态受到非常大的影响。但有些企业团队之间反而更融洽了，工作效率更高了，这是为什么呢。
如果不是渠道本身的问题，而是使用渠道的方法不对，那就进行渠道的优化和改善。比如会议是所有公司都会在使用的一种方式，但据统计数据表明，超过半数以上的公司，会议其实都是无效的。
这就是问题往往不是出在沟通渠道上，而是员工的执行力上。而员工执行力不行的问题，又可能和公司的各项机制有关，比如薪酬激励政策、晋升发展机制、公司自身的盈利状况和未来发展前景，甚至是老板个人。这种情况导致的，上级与下级、部门与部门之间、员工与企业之间的信任感出了问题，导致员工不想提出自己的真实看法和建议。
因为当一个员工认为这件事情和自己无关的时候，他是不会有所表示的。这种情况下，即使再完善的沟通机制也对他无效。
而只有当他有了主人翁的意识，他才会有行动，甚至是主动行动。这时候即使沟通机制不充足，员工也会想办法去拿出自己的主意。
所以为什么HR往往工作做得那么多，那么操心，最后却很难有一个好的效果呢。
一方面是没有抓到工作的核心，也就是没有真正弄明白老板的真实想法和意图。
HR高手，其实都是比较懒的，但却会聪明的做事。尤其要聪明的get到老板的真实想法和意图。
包括他所谓的想听取员工的建议，这个员工指的是谁呢？是中层以上的干部，还是基层员工。这有区别。有些老板只关心核心团队、骨干人员，但有些老板也很奇怪，他反而不一定对中层完全信任，而可能会觉得基层的员工想法会更真实和有必要听取。
HR的难不是难在操作，而是难在懂自己的老板。
另一方面大多数HR习惯埋头干活，而很少抬头看路。
也就是很多时候，习惯多干活，而不是正确的干活，导致在没有分析问题本质之前就先“勤快”的行动了。HR更多要诊断公司目前存在的问题，梳理目前的现状，任何新的行动都要有依据，这样即使是你的新想法，老板相对也会比较支持。这个诊断和梳理，包括和员工走到更近一些，而不是他们的对立面，更具有同理心一些，而不是只站在老板或公司的立场，因为公司主导的时代已经过去了。
个体崛起的时代即将来临，这对HR及管理者更是一个挑战。即如何服务好上级的同时，对员工赋能。
古语说：“主明则臣直”，要想有一个良好的沟通氛围，必须要从领导做起、由上而下。如果，领导有时是“赵高指鹿为马”，杀了说真话的人，有时却又是“朱温用柳做毂”，杀了说假话的人。这个时候员工就不知所措了，我到底是说真话呢、还是假话呢？“察言观色、揣摩圣意”实在太难，看来还是“不说话、装哑巴”比较安全一些。
良好的沟通体系又是沟通文化与机制相结合的产物，在内（文化）、外（机制）相互作用下才能发挥较好的作用，二者可谓缺一不可。领导的意愿对良性沟通文化起着比较重要的影响，喜欢“一言堂”的领导，想建立起良性沟通文化是比较难的，而那些喜欢“百花齐放”的领导，则比较容易建立起良性沟通文化。没有文化支撑或者是反向的文化，我们想建立一些机制和体系，那可谓是“蜀道难、难以上青天”。
一、自上而下，管理层要“敞开心扉”
（一）“火车快不快，全靠车头带”，“敞开心扉”从最高领导开始
1、戴尔的故事：走出自以为是的“梦”
戴尔公司CEO迈克尔·戴尔和总裁凯文·罗林斯非常乐观地认为，戴尔公司定会有着辉煌的未来。
然而，两位领导者的欣喜在一次公司内部的民意调查之后被浇了一盆冷水。这次民意调查显示，超过半数的戴尔员工对公司领导抱有怨气，他们认为CEO迈克尔·戴尔为人过于冷漠，令人无法接近。而总裁凯文·罗林斯又过于独断专横，且喜欢找人的不是，更令人无法产生亲近感。进一步调查后两人还发现，很多员工的这种怨气已经令他们产生想离开公司的想法。
CEO迈克尔·戴尔意识到问题的严重性，他立即召开了公司员工大会，在会上，他放下往日不可高攀的面目，代之以随和谦逊的神情，开门见山地进行了一番“自我批评”。他承认自己很多时候的确显得很冷漠，给人难以接近的感觉，并由此产生了和员工的沟通障碍，这完全是他的责任。
自我批评之后，戴尔表态说，自己现在已经认识到了这一缺点，并且一定会改掉这个缺点，跟员工建立起和谐紧密的关系，希望众人给予监督。
参加会议的所有员工都被戴尔的坦率所打动，要知道对方可是一位巨型企业的最高领导者，具有决定企业命运的大权，现在竟然如此坦诚直白地跟下属道歉，这足以证明戴尔的诚意，员工对戴尔的诚意深信不疑。
果然，戴尔真的没有辜负下属的信任，一改之前冷漠、难以接近的行事作风，变得随和、风趣，有人情味，他经常到车间，和基层员工聊天、谈笑，员工也由此喜欢上了这位大领导，乐意追随在他的左右。
2、万科的故事：需要逆向思维的“谏官”
万科有一个叫冯佳的员工，几次离开万科，但每次都又被王石重新请了回来。大家都不理解为什么王石会这么容忍冯佳，王石说：“因为冯佳的逆向思维优于常人，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，而且，还很有道理”。
3、通用的故事：“求同存异”是文化
通用前总裁斯隆，每次开会都会问大家有没有意见，尤其是对一些需要决策的会议，他会问大家有没有意见。如果，大家都同意，没有不同意见，除非上一次会议就是这样的结果，不然，斯隆会说：“既然没有不同意见，我们改天再讨论”。
4、麻神理工学院学者彭特兰研究发现：即时出现愚蠢的不同意见，也会提高最终决策的质量。因为愚蠢的不同意见也会激发你想得更多、更深。
（二）重视并降低“位差效应”
1、“位差效应”让下属欲言欲止
巴顿是美国赫赫有名的四星上将，生活中的他跟战场上一样，做事干脆利索、坚毅果断。
有一次，为了显示自己对士兵的关心，他突击检查了一个士兵的食堂。
当他走进食堂时，发现有两个士兵正站在一口大汤锅前。
“让我尝尝这汤”巴顿走过去说道。
“可是，将军……”一个士兵想说什么，却被打断。
“可是什么？给我勺子，我尝尝！”巴顿严厉命令道。
士兵犹犹豫豫递过了一个勺子。巴顿急躁地一把抢过来，从锅里舀了一勺汤，大口地喝下去。
“这是什么汤，这么难喝，简直就是刷锅水！”巴顿大叫道。
“刚才我就想告诉您这是刷锅水，可您不听我说。”士兵说道。
说明：没有耐心听下属把意见和建议说完，有时候是要付出代价的。
2、“位差效应”的后果：来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。
3、民意调查，降低“位差效应”：如果公司存在明显的“位差效应”影响，可以定期做一些针对管理者的民意调查，甚至可以做匿名调查，让员工在没有后顾之忧的情况下，提出自己的意见和建议。
（三）“求同存异”思维培养与考评
如果公司各级管理者都有很好的“求同存异”的思维方式，那么，沟通和听取不同意见和建议的氛围就不会差。对此，我们可以形成一点“求同存异”的关键点，要求各级管理者时刻对照执行，并且定期组织对各级管理者的考评（由下属、关联岗位等），具体见下表（这本是一个自测表，我改成了考评表，仅供参考）。
说明：得分越低，则求同存异、差异互补方面缺陷越明显。
二、由内而外、完善多种沟通机制
如果我们没有意愿听取员工的意见和建议，也根本不可能或者不愿意解决员工反馈的问题，那么，沟通机制再多也是没有用的，员工很快会“麻木”。既然不重视或者解决不了，那以后自然也就不想再提什么了，我们不能让“狼来了”的故事在企业不断重演。
（一）群体谈心和沟通机制
这里有几种谈心的机制，比如：用人部门定期谈心、HR部门定期谈心、公司高层定期谈心、公司工会定期谈心等，也有些企业会让各部门分别召集其他部门的代表，对本部门的工作提出意见和建议。
群体谈心和沟通的机制，尽量不要太死板，可以以“茶话会”等方式，吃吃水果、嗑嗑瓜子，让大家尽量放松，放松就有可能多提意见。
（二）意见和建议征询机制
1、意见和建议收集
（2）如果是反映直接主管的问题，那么流程审批时要跳过直接主管，由间接主管审核（可以做一个流程，让申请人来选择具体的审批人）。
（3）可提出申请的范围
a.上级领导的管理理念、态度、行为、处理事情的方式。
b.公司其他部门的管理理念、态度、行为、处理事情的方式。
c.公司管理制度、管理体制方面的缺失。
d.公司或部门管理方面的风险、隐患或不足。
2、积分评比与激励
（1）可以定期对积分排名前几名的进行奖励。
（2）已经采取绩效考核的企业，为了防止员工绩效比较差，但就知道提很多问题，那么则可以加入：员工绩效得分连续三个月低于80分（含）或排名部门最后20%（含）的，则提出的问题不得给予积分，直到连续三个月绩效得分高于80分（含）或排名均不位于部门最后20%（含）后，才可以获得积分。
（三）私下个体沟通机制
私下沟通需要一定的经费，有些公司按照部门人头数，给部门负责人一定的沟通经费，让部门负责人能够和员工一对一的沟通。私下沟通最好不要有太多的人，不然人多嘴杂或者大家都有些顾虑。
1、酒后吐真言
之前有一个领导，比较喜欢请下属吃饭，而且经常还是一对一的方式，因为他坚信“酒后吐真言”，他需要听真话，好像确实也有些道理。我有一次和他吃饭，就滔滔不绝地讲了很多，甚至讲了很多领导不足的地方，领导用笔记录了下来。第二天我有点后悔，好像讲了太多了，好在领导并没有什么异常的反应，看来是真心想听下属的意见和建议。
2、私下沟通有时候需要与对方同步
在英国的一座政府大楼的走道地板上，躺着一个精神病人，影响办公，很多人使出了不同的办法：好言相劝，恐吓威胁，男的劝，女的劝，老人劝，年轻人劝，但都不能劝走他。
最后，来了一位心理学家，看了看，刚开始什么也没说，默默地躺在地板上，与精神病人躺在一起，与他闲聊，等了一会，心理学家说地板上太凉，咱们到外边吧！精神病人乖乖地跟着心理学家出去了。
说明：我们各级管理者应该换位思考，特别是对一些所谓的“问题员工”，我们不能不停尝试将自己的想法灌输给他们，这样可能会适得其反。一个优秀的管理者，应该要能够熟练运用“情绪同步、共识和兴趣同步、生理或心理状态同步、语气与语调同步、语速同步、价值观和原则同步”等六个同步，让原本不想说真话的员工，愿意讲出自己真心的意见和建议。
3、私下沟通没有职务
当年刘罗锅和乾隆皇帝一起洗澡，刘罗锅说：“我们今天赤诚相待，今天没有君臣之分”。
乾隆：“好的”。
刘罗锅：“弘历（乾隆乳名）啊”。
乾隆：“大胆”。
刘罗锅：“我们约定过了，今天没有君臣之分……”
乾隆：“好吧”。
既然是私下沟通，就不要什么领导与下属了，没有职务之分，大家完全平等、赤诚相待……
（四）精心设计各类调查
很多公司都会开展一些调查，比如：满意度调查、意见和建议调查、个人愿望调查等等。调查的目的是为了改进，所以，我们在设计调查提纲的时候，尽可能设计“公司可为”的项目，对于“公司不可为”的项目，尽量还是要避开。
同时，如果我们知道大部分员工不满意的地方，除非公司明确需要改进或者调查者认为我们应该推进改进的，不然，还是不要调查的好，以免让自己下不了台。
（五）形成冲突缓和与化解机制
1、事后化解机制
一次李世民下朝回宫后，十分气愤地对妻子说：“我以后找机会一定要杀了那个乡巴佬！”长孙皇后问道“是谁惹怒了陛下？”，李世民回答说：“魏征经常在朝堂上羞辱我。”
长孙皇后面对盛怒中的丈夫。既没有顺水推舟出言煽动，也没有唯唯诺诺，默不敢言。她做了一个奇特的举动，暂时不理会丈夫，退到里间，换上了正式的朝服。然后走到丈夫面前表示祝贺。李世民十分惊奇，询问妻子的用意。长孙皇后则笑着答道：“我听说君主开明则臣下正直，如今魏征正直敢言，是因为陛下的开明，我怎能不祝贺呢！”太宗听了转怒为喜，之后更加重视魏征。
长孙皇后就充当了缓和与化解的角色，在企业内我们也要有这样的角色，HR部门或许能承担这份责任，不过，我们还要去影响其他管理者，让他们也能承担这样的责任。或者，我们在民意调查或者民主测评的时候，可以调研一下，有哪些人其实在“缓和与化解冲突”方面做得还是挺好的，这些人，可以给予一定的表彰。
2、事中化解机制
李世民最疼爱的女儿晋阳公主李明达，每次李世民对大臣们发火了，晋阳公主便上前娇声劝解。李世民一听最爱的女儿劝解，立马没了火气，原本要重罚的，可能就轻罚、原本要轻罚的、可能就不罚了。朝中大臣们无不对小公主感到由衷的喜爱与感激，每次想提出“谏言”时，都会看看小公主在不在场，小公主在场的话，就敢畅所欲言，小公主不在场的话，心里就有点七上八下。
公司内部如果有这样一些有影响力的人员，而这些人员又是喜欢“百花齐放”的，那么，这些人必然能够给公司的良性沟通文化锦上添花，或者，我们能不能培养一些这样的人才？
1、基本框架是咋样
我认为，要保证企业与员工之间沟通互动的良好运行，以下一些基本内容是必要的：
1）公司层面。
主要包括三方面的内容：
一是制订企业与员工沟通互动的管理制度。鼓励什么、反对什么，沟通频率、谁主持、谁参加、意见与决议如何处理等，都应当清楚界定，这个制度到底如何写，恐怕得根据企业的实际情况来确定，制度的基本结构可以参考ISO程序文件的写作来进行，这是一个写制度的基本版本，一学就会。这个制度是指导沟通体系的纲领性文件，正如法律体系中的宪法一样重要。
二是过程东西。也就是如何让沟通互动进行的活动，比如：意见箱、总经理信箱、各种大小会议、绩效沟通等，也应当有相应的小制度来给予保证较好运行。这样的类似制度越多，只要落实到位，沟通的过程越能得到保证。
三是兜底内容。也就是说，有了这样的做法，至少可以保证企业与员工之间有沟通互动，但成不成体系就不得而知了。比如：定期的员工代表座谈会、管理人员主动到员工中了解情况等。同样，也需要有相应的规定来保证得到实施和落实。
我认为，有了这三个层面的东西，就可以形成上下互动、左右沟通的沟通体系，在此基础上，可在各层面增加一些具体内容，自然就让体系丰满完善起来。
2）部门层面。
3）班组层面。
在遵守公司和部门层面安排的基础上，应当鼓励班组搞一些富有特色的员工沟通互动小活动、小游戏等，只要是安全、有积极意义的，就应当批准。
比如：角色互换活动。让员工当一天班组某个职位的管理者，体验一下管理者应当负有的责任、担当和工作内容，对员工今后做好工作、更加配合好了班组其他同事，会有更深刻和体会。
甚至是主持召开一天的早会、某个活动的主持、岗位轮换等，都是不错的选择。总之，只怕做不到，就怕想不到，只要能够促进员工与管理人员、企业之间的沟通，都是可以做的。
2、怎么搭建
我认为，搭建这样的沟通互动体系，恐怕需要从以下两个方面入手：
1）理论。
也就是要建立沟通互动的制度，组织员工反复学习、到处张贴宣传等，让员工清楚公司在鼓励上下沟通互动这件事情。
2）动手。
不能让制度成摆设，而应实打实的要落实和实施，甚至在制度出台前，就已经是“行动走在前面了”。也就是说：定期员工代表座谈会、员工生日联欢会、秋季运动会、总经理信箱、绩效沟通等具体做法全都行动起来了。
一方面建制度，一方面重实践，二者两相比较，互为促进，动手可以检验理论的有效性，可以促进理论的修改和完善，同时，如何动手是有效的，就需要制度来牵引、流程来保障。
光有制度和理论，成天讲到黑，不动手实施，都是空话；只做实事搞活动，没有制度来保障，很可能让活动的目的得不到较好达成，更难有资金、同事和领导的支持，容易半途而废。
3、有些隐性的招数
这样的沟通互动体系，是企业搭建的，不是员工搭建，理当为实现企业的某些目的而服务，比如：提前了解某些重要员工的思想和行为倾向、了解员工对公司某些重要决策的预反应等。也就是说，是要为企业或领导的某些潜规则目的服好务，有些需要制度明示，有的则只需要领导语言指示。
这些方面，一点就明，不需要过多的语言来描述。只要在企业里服务，不同岗位，都可能接受到类似的工作安排，即使你看不惯，可能也必须执行，除非不想在企业里继续干了。
比如：安排忠诚员工去暗地观察和发现其他员工活动倾向、让员工签一些不完全合法的协议、劳动合同而让管理人员或HR去做沟通说服工作、让员工为领导背一些锅以减少被处罚的可能性、领导不方便出面而让员工替其代办某些事项等。
也就是说，企业与员工之间的沟通无处不在、事事体现，只是我们平时没有与“沟通”去刻意联系罢了，或者说只是不能良好体现“平等互动”的原则而已。
4、鼓励员工多讲多做
所以，在各种沟通互动活动中、在制度中，都应当明确和鼓励员工要多讲多做，管理人员要少命令、少安排，管理人员要多听多记少说。
为达到这样的效果，公司和管理人员必须要日常的工作中，就要做到与员工友好沟通甚至协商做好某些工作，不能强制性命令和安排，要多听听员工的想法和意见。如果平时都是命令习惯了，寄希望沟通时有良好的互动，是不现实的。
如果员工不能多讲多做，沟通就容易成为领导的单厢思，或者员工不得已被动的按照领导的意见办，那沟通的效果或者说照领导意见办的结果，可能就很难想象了，或者说，如果实施过程没有领导的付出或督促，员工的积极性、主动性是要打折扣的。
5、需要其他制度密切配合
沟通互动制度和各种沟通活动，与公司其他管理制度是一个有机整体，应当要形成相互促进、相互配合、互为联系，不能让沟通制度是单一的独立王国，更不能与其他管理制度有冲突。
所以，写制度容易，要写成与其他制度不冲突还能形成良好互动的制度就不容易，当然，制度写出来了，还需要实践来检验、今后来完善。
同样，沟通制度的制订部门不管是HR或行政或总经办等，只要批准实施，其他部门理当如本部门所有制度一样严格履行，不分你我、相互支持，不能看到沟通制度不完善或在实施过程中有问题，就一味的指责而不出主意找办法，更不能以此指责该部门或某管理人员其他工作的不是之处。
这些不利于团结、影响制度实施的歪风，上级领导一定要及时给予制止，不能让拉帮结派成为管理人员的习惯，否则，一旦有了帮派，任何制度都将被破坏得支离破碎。
归根结底，其他制度的配合，就是其他管理人员的配合，只要人员之间相互支持和配合了，还有不能实施的制度吗？
活动——寻找想提高的你！
你是刚进入HR行业，不知道从何开始学习；如果你工作三五年，处于工作的瓶颈；如果你已经是管理层，还想提高自己的人力资源体系化和战略思维，我们都欢迎你~
以我们公司情况为例，目前，我们公司层面的客观情况如下：
再次，公司企业文化方面要求内部沟通高效且透明（除了薪酬、奖金等规定不能谈的事宜），严禁职场政治、严禁职场人身攻击、职场暴力；
最后，因为疫情原因，我们公司到今天为止，还是主要采用居家办公的模式，实在有必要回到办公室办公的——比如开会、路演等，需要经过合伙人审批方可进行。
员工层面的客观情况如下：
首先，公司80%以上的员工为海归硕士以上学历，结果导向、效率优先已经成为公司员工的共识；
其次，员工之间的关系普遍比较融洽、办公氛围和谐；
最后，员工养成了内部沟通直接，有事说事不绕弯子的氛围。
一切HR的工作目的始终都只有一个，那就是提高公司的绩效——不管是组织绩效还是员工的个人绩效，因此，我们可以很清楚的根据员工所处的不同阶段来确定组织内部沟通体系沟通的内容：
1、对于新入职员工：沟通入职以来的工作状态，了解新员工对公司的熟悉程度，领导指导、同事相处、团队配合等情况。
2、日常内部业务管理：目标与计划拟定及执行情况、目前工作中存在的问题、是否有对应的改进方案、需要公司何种资源来支持方案的实施、项目进度、流程改进、意见与建议；
3、绩效管理：目标完成情况、考核结果的确认与反馈、业绩改进计划的拟定、改进措施、改进建议；
4、离职管理：离职面谈沟通离职原因、离职员工对公司的意见与建议、离职流程、离职工作交接安排。
在确定完毕内部沟通的内容之后，相应的，我们建立起线上与线下结合的内部沟通体系。
线下沟通方式：
2、项目会议：根据公司例会上的领导指示及项目自身进展，各个项目每周还会召开若干场的内部项目会议，沟通项目进展情况、制定下一步工作计划，主要目的是来解决项目中遇到的问题；
3、直接面谈：有业务问题，需要当面沟通处理解决的，不用开正式的会，只要俩人面对面沟通解决即可。
4、绩效面谈：业务部门领导与被考核员工面谈，人力列席，主要目的帮助员工进行绩效改进，制定绩效改进计划。
5、年中及年终总结会：全面复盘，经验总结及教训反思，统一思想并为下一步工作理清思路。
（二）非业务层面：
1、茶话会：公司领导参加，召集员工进行思想交流与碰撞，主要了解员工思想动态，倾听员工的意见与建议；
2、聚餐：聚餐成为公司团建的组成部分，有专项资金预算，主要用于部门内部，主要用于了解公司员工思想动态，倾听心声；
线上沟通方式：
（一）业务层面：
3、邮件：邮件还是内部办公的主要沟通方式，比如发送工作协同邮件、传递文档等等。
在我们公司的这个立体的沟通体系里，大家都可以畅所欲言，当然，我们在沟通过程中也是有一定的技巧的：
1）重要沟通之前要有预约：
2）沟通态度要坦诚：
3)倾听也是良好的沟通：
Tips1：每个公司内部的沟通体系建立要建立在公司内部分析的基础上并且与公司的发展水平相适合；
沟通体系，其实就是交流的习惯养成
而在企业做管理，其实其管理的目的，说到物质层面就是让企业的效益能更好。说到管理的本质，其实就是让人形成一个企业所认为是正确的一种工作行为习惯。
而在企业建立沟通体系，其实质也一样是为了形成一种习惯。能够习惯于通过某种方式说出自己的真心话，也是企业想要的话。
因此搭建沟通体系，需要遵循一个这样的过程：制度要求进行——执行与落地——能懂沟通有规则——形成习惯——由被动变主动沟通。
一、沟通也是一种习惯，要依赖于逐日的养成。——制度形成习惯
所有人都知道“良好的沟通是建立信任、消除隔阂、统一思想的重要环节。”但怎样才能形成良好的沟通呢？
我们可以回想一下自身在立身处世的沟通情况。所有沟通皆是由自身心理与习惯而促成。
1、相互间熟悉并相信。
这在过去是最常见的一种沟通。两个互相熟悉并且相互间拥有信任感的人，会将自己有关问题进行沟通，相互探讨。就算会有所隐藏，但也会相对仔细。
这样的交流沟通往往是对相对间都能有利的沟通，就是因为相熟所以会有选择。
2、相互间陌生无利害。
这是现时代才增加的一种沟通方式。是由于网络的相遇，才让豪不相干的人能有沟通交流的机会。但在陌生，且不相识，双方之间毫无利益纠葛的时候，反而会让人放心的将自己的想法告诉对方，在沟通中甚至会交底都大有可能。
但无论是何种情形，都是其自小开始逐渐形成的一种交际中的沟通方式。
因此，在企业中要让员工、上下级之间能形成一种良好的沟通体系，如何让大家养成一种沟通的习惯很重要。
那么就象我们以前常说的塑造企业文化一样。先勾勒一个骨架，再从要求执行，到主动履行，就成了文化。
因此，建立一种沟通谈心的制度，在企业内形成一种先必须按要求进行沟通的机制，然后才形成一种惯例。自然就会让员工由最初的不适应，变成理所当然。
而这样的沟通交流，在我们党的沟通体系中最是得力，不见我们的人大会政协会党代会等等。通过几十年，谁还不知道这些会，该说什么该选什么，都能心里有数。
这就是将沟通的方式形成体系，最后形成了一种习惯成自然。
二、沟通是一种心理活动，个人看重的是安全。——安全保证落地
但无论是何种方式的沟通，无论是熟悉又相信，还是陌生而远距。所有人都还是给自己蒙上了一层面纱。在沟通之际，给自己一种隐藏，就是留下一张底牌，给自己一份安全。
无论这种安全在别人看来有无作用，但对于自己至少是一种安慰。也是自己能坦然进行沟通的底限。
因此，如何让员工能在一个安全的环境与氛围之下进行沟通，就很重要的了。这样的氛围打造，自然要依赖于机制与榜样。
在中国历史上曾有许多明君开创当时盛世。
1、设立沟通奖项。
战国时一广开言路的《邹忌讽齐王纳谏》告诉我们，要让自己能知道天下事，需要让群众勇于上向沟通。因此，对敢于向上沟通进谏的人进行奖励是必须要做的。
而这样的奖励，要依据主动沟通的内容、形式与作用进行分别设奖。
2、明确反话无过。
在任何真实有效的沟通中，都必然会出现忠言逆耳的时候。一个领导如果听不进与自己相左的话，那一次两次后就再没有人会在你的面前说那些你不爱听的话了。你自然就再也接收不到更多更直接的信息。
就如唐太宗李世民与魏征一样，双方经常意见相左，但太宗最后皆能辩明真伪，最后开创大唐盛世。
因此，在企业如何做好群众的沟通，明确如君王一样的“你直说，恕你无罪。”还不够，还需要形成一种有效的纳直谏机制。就算其反面意见，可能并无作用。但也不能因此影响沟通者的其他心理与工作。
通过沟通交流的谈心谈话机制的塑造，在企业逐步形成由要求沟通到主动沟通的氛围。那么企业的言论自然会在各种组织与非组织的场合形成有效的沟通体系。
三、沟通也是一项工作，要有方法有方向有准备。——系统促进有效
虽然我们常说做管理，其实就是在做沟通。
这样的沟通从企业的组织架构、规章制度、会议培训、总结汇报等场合与形式都无处不在。但很明显的就是，每个有效的沟通，都会有其明确的目的存在。
不然，只是纯粹的聊天打屁，其实不过是在休息时的娱乐与实在无事的浪费生命而已。
因此，要做有效的沟通，要将真正的沟通做成一项目工作，才能让沟通起到应有的作用。
一是现在的人都习惯于自我保护，导致沟通需要距离。因内容辨别而自我调整沟通距离，
二是沟通内容不同就需要设计不同的沟通方式：访谈、谈话、谈心。不同方式效果不同。
三是有效的沟通一定需要准备与场控。只有有导向才能有结果。不然就只能是打屁混个脸熟。
因此，要做好有效的沟通，我们至少要做好以下三件事（有借用三茅上林老师意见敬请谅解）：
1、要清晰沟通的目的。
没有目的的事情，在大家都忙的时候还是少做为好。而如何确定自己的沟通的我，我们必须要明白。可以是领导交代，也可以是工作中查找。但沟通就是不能没有目的，不然就算是撩妹聊哥也是好的。
2、要确定沟通的内容。
访谈的内容是根据访谈的目的设置的。而这样的内容一定要有事先的计划，匹配对方的身份环境。其实世间事本就是百理相通。
就如我们常说的战略分析，各种管理哲学，其实在古代的战略大家、著名商人都做得很好。而在现代将部队管理与商战管理相结合也如华为一样同样结合得很好。
3、找到一个好的沟通情境。
因此，在一个适当的时候一适合沟通环境很重要。这是对方能有心与你交流的基础。当然也可能你就是需要在一个特殊的时候，让其一句话说出心理话也有可能。
4、将话题方向进行一定改变。
在向很多老师的学习中，我们都明白所有问题都应该先从自己身上找起。而在沟通中，同样如此，要想让对方能为你更好的沟通。自然将对方放大你之上更好——向对方救教。
这其实毫无问题，毕竟“三人行必有我师”任何一个话题，当从对方嘴里形成形成，那么后续的话题自然易于开展。
因此，将你谈话的内容与话题，如何变成求教其看法，共同找问题提方法，就很有必要。
5、在企业与人沟通讲理不讲情。
其实所有都明白，在职场在企业与你沟通没有目的就不会来与你多说了。因此，在与人沟通交流的时候，除了做好开场的时候做点心机，其实在进入正式话题后不要有那么多弯弯绕，要直接说事，讲究客观。
对于相应的道理等要直接用企业的规章制度，世理法情。不要掺入自己个人的感情，要从自己所处的岗位、角色，代表的对象出发，进行沟通。
6、有效沟通的是闭环必须要有反馈。
就如我们大多数人发了朋友圈总还是会期待有朋友、过客来围观来点赞一样。做沟通，别人有反应你一定的消息，却收不到任何反馈的信息。这样的沟通自然会让人失去兴趣。从而与你就再没有下一次的沟通。
因此，每次沟通，无论最后的采纳如何、效果如何，对情况提供人一个反馈，表达对其沟通的重视很重要。而如何通过机制形成习惯的沟通闭环，就是在企业塑造、培育一个沟通体系的氛围基础。
小结：
企业的沟通体系的搭建，其实在于一个从有形到无形的沟通机制与氛围的形成。而这样的形成，依赖于从制度形成要求到由文化形成主动的一个劳资双方的共同参与的过程。
而有了意识，尚需要将沟通做成一件有意思的工作去做，才会形成有效的一场沟通。
一、沟通体系搭建前，进行“以终为始”的思考
首先，讲一下什么是“以终为始”(beginwiththeendinmind)？很多人可能读过史蒂芬·柯维（StephenR.Covey）的《高效人士的七个习惯》（The7habitsofHighlyEffectivePeople）。“以终为始”就是七个高效习惯中的第二个。讲的是：凡事都需要先在脑海里酝酿，然后进行实质创造。换句话说，就是先想清楚目标，然后再努力实现。
这其实是一种很典型的量子思维方式。量子的“观察者效应”同样告诉我们：所有的事物首先是一个心智创造(mental/firstcreation)的认知过程，然后才是实际的做事，即第二次的创造(physical/secondcreation)。
二、HR常见的误区
这里再着重讲讲HR的两个常见的思维误区：
一是一味固化地以自己对这件事情的认知为指导，“我”认为理想沟通体系应该是怎么样的。上一节讨论过，这可能是一个错误的方向。但我们作为HR，往往执拗地想当然以为，这事应该是怎么做的。实际上，我也经常犯这个毛病，“以我为主”这是科学认知二元论给我们打下的深深烙印。其实，对于大部分HR来说，自己对于所谓沟通体系更多的是来自于书本的知识、百度的经验。而这些经验呢，往往理想模型居多。就好比“电视剧总是源于生活、高于生活的”。
这就使得我们HR一聊起企业与员工的沟通，想到的都是要减少组织内部的沟通壁垒、降低信息门槛，通过民主式的对话和沟通，解决一线问题，降低负能量，把企业的价值观凝聚、沉淀，然后统一感知化。这有错吗？道理上完全正确。但这确不一定是你企业近期想做的。就好比实现共产主义目标总是需要个过程。“把目的当手段”，往往拖累企业的发展，也拖累HR自身的成长。
这就自然而然会导致HR的第二个常见思维误区，那就是觉得无所适从。既然搭建的沟通体系，无法闭环；了解来的信息，领导迟迟不反馈。慢慢地HR就失去了持续推动组织内部沟通的动力，甚至变得畏惧这项工作。自己也慢慢地变得负面能量。这又牵涉到HR如何做好自我心理建设的问题。
所以，丧失行动力，归根结底还是认知出现了偏差。
三、搭建不同目标层次的沟通体系
那我们企业常见的（或者说老板常见的）、比较务实的沟通目标又有哪些呢？我觉得至少可以分为三个不同境界的目标层次。
最高境界的目标，刚刚其实已经谈到了，那就是书上所描述的。沟通要降低内部信息门槛，用价值观让组织行为变得更加一致，用鲜活的身边案例解读，告诉大家是怎么一回事。让所有人的工作在感官上有更多的获得感。还有就是，开展更好的互动、链接和对话，让个体的思维能碰撞，让创新想法能闪现出来，增加组织活性。
再往下一个层次的目标呢？实际上就是为了服务于某个专项目的。它可能在整体性、丰盛发展方面的思考会弱一些。比如说，老板有一个变革的想法需要推动。前期想通过非正式渠道探探氛围和大家的想法。这种沟通也是有价值的，因为可以通过实现验证，减少经营行为的不确定性。
最下一个层面，那就是搭建组织内部的信息情报体系，其实就是做好老板的耳目。很多HR、行政，尤其是秘书，在这方面应该深有体会。要打好“小报告”也不是那么容易的。一方面你自己要发展好下线，另一方面自己也要对信息进行思辨地选择和判断。那么，“打小报告”是不是就一定没有价值呢。我要说的是，这可能是个不上台面的手段。但“运用之妙存乎一心”，也能为伟中正的目标服务。退一万步讲，它至少让老板对于组织有更好的掌控感和确定感。说不定让他更安心加大投入了呢？另外呢，比如说，因为感知到了竞争对手关于某个重要岗位的挖角动向，让老板及时采取，说不定就带企业避过了一次危机。这背后虽然是另一种人治的管理思维，但凡事也要有个逐步发展的过程。不能因为它初级，就“见死不救”。
实际上，我们一直推崇“行胜于思”。所以，请大家记住，不同目的层次的沟通，它都会产生价值。但显然，搭建沟通体系的操作手法是完全不一样的。
为了实现第一层次目标的沟通体系，你的手段完全可以公开化、高频化、大覆盖和定期化。而如果是为了实现专项目的来进行的沟通，那就要预先设想好信息传播的重要节点人物。争取那些支持者，如何营造氛围，影响大家的看法。而第三层次的沟通，其实就是做好信息渠道建设。在不同部门培养一些对自己忠诚、坦诚的人员关系罢了。
毕竟，工作首先是一份谋生，创造客户价值可能是第一位的。你把这点想得越明白，工作就越不会迷茫。当然了，我们所谓的沟通三层次目标，它其实也是一个可以逐渐内部转换的过程。建议HR呢，既要仰望星空也要低头看路。即使，目前组织发心希望打造的内部沟通体系的动机比较初级，只是第三层次的。但是，毕竟也是开了个头。要借着一些关键事件，将它慢慢地往更高层次的沟通去牵引，这也是HR的谋生价值与人生价值的逐步统一过程。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。企业要搭建与员工良好沟通互动的体系，非常考验HR的综合能力。如果你想成为懂人力资源战略规划、懂招聘、懂OD和TD还懂薪酬绩效和数据的全能型HR，那一定要了解《人力资源职业经理人》训练营课程。15年老HRD手把手指导，总共十大模块视频教学，全面提高你的能力！
一是要有实沟通也有匿名沟通
有些企业，只有实名沟通渠道，无论是线上还是线下，都要求实名制。美其名曰，光明正大，而且也便于将问题的解决情况回馈给提出问题的人。这种沟通有没有必要？当然有。
但这种沟通的方式一定要注意，过犹不及，一旦员工真的实话实说，提出问题。他的上司或者老板不接受甚至觉得这个人本身有问题怎么办？所以，这类的沟通，尽量在彼此都比较放松的状态下进行，如企业团建，素质拓展，员工的各类座谈会上，使用这类的沟通，效果也好的多。
但如果只有这种沟通，显然不行。并不是所有的实话都好听或者能够让人接受。一定也要有匿名的沟通渠道，让人也可以通过避免被追究责任的提出问题。既然想建立良好的沟通渠道，就不要怕别人提出尖锐的问题，发现问题才能够更好的解决问题。
二是要有单向沟通也要有双向沟通。
很多企业会有一个误区，比如说沟通，领导也很愿意去沟通，但领导和员工沟通时，更多是单向的灌输。
可能很多领导看到这里就会有些不服气，也可能会说“我已经很讲沟通方式，心平气和的循循善诱，为什么效果还不好？”问题并非出在谈话的方式方法上，问题是出在沟通本身。在与员工沟通时，要注意三七制，三分述说，七分聆听；三分精力做解释，七分精力去解决；三分精力在批评，七分精力在鼓励。只有这样，沟通才是平等的，交互的，有效的。
员工听领导讲话，已经听得够多了，想要沟通的好，就必须让领导也听一听员工讲话了。
三是要有沟通机制，也要有反馈机制
这也是沟通机制很容易出现问题的一个误区，那就是说沟通机制，就觉得如何搭建沟通的桥梁，但沟通完了也就结束了。事实上，沟通只是一个开始，解决才是沟通的目的与实质。
沟通并非只是为了聆听或者只是为了让员工的情绪有一个发泄的出口，更是为了发现企业发展过程中存在的问题，以及找到可能的解决办法，最终规避该问题。无论这种问题是基于企业发展态势的，还是基于员工的工作满意度的，这都需要企业真正的给予反馈。比如在制度的制定上，在工作的方式上，在工作的环境上，在奖惩的机制上……事实上，太多的企业陷入企业发展路线就是老板个人意志的实现，老板的个人意志未必一定是错的，但如果一直是只按照老板的意志去走，恐怕发展失去了很多可能性。而企业的员工又是对企业发展了解最深、感受最深的一群人，能够通过沟通与反馈机制，不断优化管理。不但能做到留住人才、吸引人才，更能做到形成良性发展合理，激发积极开明企业文化。这也正是我们很多企业目前有所缺乏的。
我们不缺沟通的制度，缺的是对沟通机制的落实，还有对员工意见的重视，这才是我们现在更需要做的。
1．您认为沟通在您工作中的重要性如何
A．非常重要B．比较重要
C．一般重要D．不重要
3．在团队沟通中，您使用最多的方式是什么
C．在线即时沟通D．邮件沟通
4．在团队工作中，您是否感到沟通障碍
A．几乎没有沟通障碍B．有一定的沟通障碍
C．有较多的沟通障碍D．有非常多的沟通障碍
5．对特定工作术语的非标准表达是否影响了您日常工作中的沟通
A．影响不大B．有一定影响
C．有较大影响D．有很大影响
6．通过现有公开渠道，您是否获得了充分的有关公司与团队的信息
A．非常充分B．比较充分
C．还过得去D．不太充分
7．您是否因不清楚其他部门或同事的职责而影响了沟通效率
A．没遇到这种情况B．这种情况偶尔发生
C．这种情况时有发生D．这种情况很多
8．您认为您的上级是否愿意听取下属的意见
A．非常乐意听取下属的意见B．愿意听取下属的意见
C．看上级的心情而定D．不太愿意听取下属的意见
9．您是否愿意主动和您的上级沟通
A．愿意主动和上级沟通并发表自己的意见
B．愿意和上级沟通，但不愿意主动发表自己的意见
C．一般领导找自己时才和领导沟通
D．不太愿意，担心说得多，错得多
10．对于公司内部的沟通渠道，您的看法是
A．保持现状即可B．需要少量增加
C．需要适当增加D．需要大力加强
每一道测试题中，选择A选项计4分，选择B选项计3分，选择C选项计2分，选择D选项计1分。统计最终得分，结果如下：
30~40分，团队沟通效果良好，需要继续保持
20~29分，团队沟通效果一般，需要增加一定的沟通渠道
企业要搭建与员工良好沟通互动的体系，非常考验HR的综合能力。如果你想成为懂人力资源战略规划、懂招聘、懂OD和TD还懂薪酬绩效和数据的全能型HR，那一定要了解《人力资源职业经理人》训练营课程。15年老HRD手把手指导，总共十大模块视频教学，全面提高你的能力！