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【中图分类号】G420【文献标识码】B【论文编号】1009―8097(2010)10―0138―03
引言
供应链管理起源于20世纪80年代的欧美国家,是在经济全球化和知识经济背景条件下产生的,它注重的是跨企业的物流、信息流和资金流的协同计划、组织、协调和控制。《供应链管理》作为一门站在现代管理理论前沿的课程,其内容涉及采购管理、生产管理、库存管理、市场营销和运筹学等多门学科。由于该课程理论内容较多且很抽象,知识面广、学科交叉、综合性知识强,因此,长期以来难以调动学生的学习兴趣,其分析与解决问题能力较弱。目前,这一现状已经引起越来越多的高校管理专业的重视,开始纷纷探索新的教学模式来解决这一问题。本文通过探讨ERP沙盘模拟的方式进行了教学模式的探讨。
一课程教学中存在的问题
在我国高等院校的管理类课程教学中,除少量实验课外大多以课堂教学为主。而企业管理的课程教学要求大量的实践性教学,而课堂教学通常侧重于理论、知识的学习,忽视了理论在实践中的应用训练,所以,很难满足这一要求[1]。如《供应链管理》课程教学偏重于供应链管理的策略和模型等抽象性理论,学生普遍感到理论知识多而枯燥,模型复杂且难以理解,再加上管理专业的学生是文科背景较重,对模型、公式学习的积极性不高。
目前,现有的教学方法较为单一,主要采用的是教师讲授这种单向传播的方式,缺少学生的参与和师生的互动。尽管大多数的老师使用了多媒体教学,但仅仅是将原来的教学教案用PPT的形式进行展示,而学生接受的知识只是停留在理论讲解上,没有感性认识,不能调动学生学习的积极性和学习热情。教学过程以教师作用为主,学生的参与程度、控制权、自主运作的空间和积极性的发挥都相对有限[2]。供应链管理作为企业运营的重要组成部分,强调对实际问题的处理和解决,强调团队合作和协同。单向讲授式的教学方式完全不利于行为性知识的传授,不利于创新能力和团队协作能力的培养。
目前,国内外许多大学都立足于提高学生解决问题能力的培养,将典型案例分析作为重要的教学方式。诚然,案例教学在一定程度上调动学生的主观能动性,提高分析问题、解决问题的能力[3]。但现在使用的案例大多为世界500强成功案例。这些案例与学生所接触到的实际具有较大的差距。特别是限于本科生知识结构和水平,对企业运营的了解以及有限的教学学时,大多缺乏案例的背景资料、发展过程和因果关系等的深入理解,往往仅仅进行理论空谈,缺乏实际的认知。因此,即使普遍采用案例教学法,在实际操作时遇到种种意外障碍仍束手无策,这也是为什么一些文科类学生在就业过程中屡遭冷遇的原因。因此不能完全采用案例教学。
二ERP(企业资源计划)沙盘模拟
ERP沙盘是企业资源计划沙盘的简称,直观、形象地展示企业内、外部资源。包括厂房、设备、物料、人力资源、资金、信息,甚至包括企业上下游的供应商和客户。ERP沙盘模拟是一种体验式的教学方式,是继传统教学及案例教学之后的一种教学模式的创新。1978年瑞典皇家工学院的KlasMellan开发了沙盘模拟训练课程之后,该教学模式迅速风靡全球[4]。这一模拟教学方法具有以下特点:1)直观:通过一目了然的经营效果,帮助学生理解企业经营的本质。2)尝试:可以把学生的想法带到沙盘模拟中印证,并且直接看到结果。3)生动:将枯燥的课程变得生动有趣,通过体验激发学习热情。
通过直观的ERP沙盘来模拟企业的运营,通过使用企业的ERP系统能够使学生在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务管理以及供应链管理等一系列活动中体会企业经营和管理的全过程。在具体的经营过程中,既让学生全面学习经济管理知识,又充分调动了学生学习的主动性与参与性,并由此全面提升学生的素质,领悟科学的管理规律,提升管理能力。它突破了传统教学枯燥、抽象、无法深入企业实际的局限,得到迅速推广,并在工商管理类课程教学中得到较为广泛的应用并取得良好的教学效果。ERP沙盘模拟的体验式教学与传统讲授式教学方法最大的区别在于它强调边做边学,强调学生的集体参与,重视学生在模拟过程中的理解、领悟和认知,促进教师与学生的双向交流,提高学生处理和解决问题的能力,真正有效地将教与学融为一体。
三ERP沙盘模拟在供应链管理课程教学中的运用
ERP沙盘模拟作为一种企业供应链管理实战演练模拟的教学方式,应参照企业经营实际情况,为学生设计安排了供应链上的各级供应商、研发部门、生产部门、销售部门、物流部门和市场部门等企业重要角色,通过ERP沙盘模拟了企业供应链管理的全过程[5]。以体验式的互动学习方式,融角色扮演、案例分析和专家诊断于一体,让学生在参与中学习,在各种决策的成功与失败中学习。从而使供应链管理的课程教学实现由课堂讲授为主到实践教学为主的改变,实现由以教师为主到以学生为主的改变,彻底解决理论教学和企业实际经营过程脱节的问题。
最后,通过积极参与和分组竞赛,使学生针对具体的环节自行做出适当的管理决策,从而将枯燥的专业问题通过参与性和趣味性的实践转化为学生的实际管理技能和解决问题的能力。
供应链管理实战演练模拟教学中,主要包括了反映牛鞭效应的啤酒游戏、库存控制问题、风险分担、JIT生产的模拟、供应合同的设计,外包与自制的决策,供应链的设计与运行等实战环节,以及QR、ECR、CPFR等供应链管理模式的实际运用。通过选择适当类型的企业和产品服务,针对上述不同的环节,帮助学生了解和掌握企业实际的信息管理系统和具体的决策和运用机制。
这些实际企业经营实战演练模拟教学为学生设计了供应链中的不同的角色,通过担任各种不同的角色让学生在沙盘模拟中了解:怎么才能保证企业决策的正确有效如何控制成本,确保收益的最大如何根据市场前景,制定产品策略,安排产品研发如何保持均衡的生产计划和活动,避免物料短缺和库存积压如何满足多变的市场需求,获得最大的竞争优势如何获得市场信息实现企业的竞争优势
在ERP沙盘模拟的课程中,学生通过角色互换、团队协作、亲自操作、亲身感受掌握供应链管理中的信息的重要作用和通过信息技术和信息系统帮助企业实现供应链管理的“全局最优”的管理思想[6]。
四软件、硬件设施与条件
ERP沙盘模拟教学的重要条件是建立相应的ERP沙盘模拟实验室。主要分为两个不同的层次。
初级层次是软件和计算机的组合体,即采用综合的计算机实验室配以供应链管理的模拟软件,这也是大多数ERP沙盘模拟的实验环境。学生可以通过使用相应的ERP软件来模拟供应链管理的各个环节的运作。
五建议
ERP沙盘模拟只是供应链管理课程教学方法中的一种,它不能完全解决供应链管理课程教学中的所有问题,还应结合理论讲授、案例讨论和游戏等方法。在进行沙盘模拟之前,首先应对学生进行必要的知识准备,否则,沙盘模拟就会变成没有意义的“计算机游戏”,在有限的课时中无法起到应有的作用。
此外,在ERP沙盘模拟的教学过程中容易出现的问题较多,比如学生人数太多、课堂纪律较难控制、软件设置和功能不够清晰明了、教师经验不足等。教师应在教学设计时事先考虑可能出现的问题,并考虑解决办法,这样就可以尽可能减少出现问题的频率及其不良影响。
最后需要说明的是,不论是沙盘模拟的教学、ERP软件的学习,虽然不同程度上提高了学生的实践能力,但都只是对现实系统实践的模拟,与现实的企业运作和模拟还是存在一定的差距。不同的企业具有不同的供应链管理模式,如何真正通过ERP软件体现不同企业和产品的供应链管理方式和学生个性化的创新仍有待进一步探索。
参考文献
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[2]刘博.体验式教学模式在《供应链管理》课程中的应用[J].高等教育与学术研究,2008,(10):81-83.
[3]李静宜,慕庆国.供应链管理课程教学模式探讨[J].科技情报开发与经济,2008,18(4):196-197.
[4]王新玲,杨宝刚,柯明.ERP沙盘模拟高级指导教程[M].北京:清华大学出版社,2006.
关键词：供应链管理；企业管理；企业运营
1.供应链管理的内容
2.我国企业实施供应链管理的对策
2.1互相信任达成长期合作关系
2.2建立健全供应链管理系统
2.3实施一体化供应链管理
2.4重新优化组织结构与业务流程
企业通过审查核对自身的核心业务与企业的生存有着密切的关系。企业正确意识到自己的核心业务时就能够全身心的集中精力来投入核心业务的开展，将非核心业务交由供应链管理的其他主体完成。针对这一情况，企业应该重新优化组织结构以及业务流程，使得业务流程更加合理化，增加流程管理中员工的自主决策权力。为了满足业务流程重建的需要企业还可以重新建立组织结构，将组织结构转变为便于员工相互沟通、交流，能够最大程度释放员工天性与创造力的网络结构，进而提升企业业务流程运作的效率，培育企业的核心竞争力。
2.5利用IT技术优化供应链管理
3.结束语
参考文献：
[1]孙剑.我国企业实施绿色供应链管理的策略研究[J].昆明理工大学学报（社会科学版），2006，（03）：48-51.
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[3]林涛.福建服装外贸企业实施供应链管理模式构想[J].福建论坛（人文社会科学版），2014，（11）：137-141.
[4]缪朝炜，伍晓奕.基于企业社会责任的绿色供应链管理――评价体系与绩效检验[J].经济管理，2009，（02）：174-180.
供应链选型需要知己，明确自己的需求。通过回答以下四个问题可以基本勾勒出企业的供应链战略，从而在战略指导下，确定企业的供应链主要业务流程及对供应链系统的需求。
第一个问题是企业未来三年供应链要达成多大规模，包括销售额、产品覆盖区域、生产产量、订单数量、物流业务量等。第二个问题是供应链关键参数，对终端需求的响应速度、供应链整体的库存周转率、供应链总成本水平。然后是哪些业务是外包的，哪些业务是由企业自己完成。最后的问题是需要什么样的合作伙伴，与主要业务合作伙伴的关系。这些问题能基本勾勒出企业供应链战略的轮廓。
区分计划与执行
供应链管理软件根据功能和应用范围分为供应链计划软件(SCP)和供应链执行软件(SCE)两
大类。
供应链计划软件是对整个供应链进行计划，把供应链上每个企业当成一个结点，建立每一个结点的包括产能、生产成本、结点之间运输成本等的基础数据，根据计划目标，计算供应链关键的执行参数，再交由各个企业的ERP软件执行，从而使得供应链整体最优化运作。它一般是由5个主要的模块组成：需求计划、分销计划、生产计划、排序/运输计划和企业/供应链分析。由于涉及到整个供应链运作，计划变动的因素非常多，SCP软件成功实施的难度非常大，但实施成功后带给企业的价值也非常显著。i2、SAP的APO都是优秀的SCP软件。国内仅有少数大型企业实施了SCP软件。
目前，国内大多数企业主要使用供应链执行软件。而在供应链执行软件中，应用最为普遍的是分销系统。
三层面需求须明确
企业供应链管理对信息系统的需求，可以分为三个层面。第一个层面是实现对供应链基本的信息管理，能够通过基本业务运作看到分销渠道中的库存、经销商甚至是二级经销商的进销存信息。通过基本业务流程的支撑，实现快速的业务处理；通过对渠道信息的掌握，为企业制定正确的供应链决策提供依据。这是企业实施供应链管理系统最基本的需求，但也是最难实现的需求。实现这个层面需求的关键在于企业对渠道成员的控制影响能力及在系统实施过程中对于利益的重新分配方式。这对实施商要求较高，要求实施的团队成员不仅仅要懂技术，而且应有大量的系统推进技巧，确保系统可以快速推广。
第二个层面是在基本信息及业务流程基础上能够实现业务管理与控制，初步发挥信息系统的价值。例如对于客户信用、产品流向、产品价格、渠道成员、促销品的管控等；通过信息系统实现联合预测及需求计划，提高预测准确度，促进供应链优化运作，在基础信息汇总分析基础上制定一系列优化的决策。这个层次的需求会对供应链管理系统提出一系列的个性化要求，因为不同的企业有不同的管控方式。
第三个层面是实现供应链的优化，这是真正实现供应链战略的关键。比如提高反应速度、降低整体运作成本和业务伙伴优化运作，都需要一系列供应链优化策略。
选型内容六点通
选技术开发技术是软件的基础，它决定系统的可扩展性，甚至是企业的未来发展。尤其是对大多数中小型的供应链系统供应商，技术是选型考虑的首要内容。
选系统为了选出合乎自己需要的供应链系统，企业首先需要形成对供应链管理系统的需求文件，并确定其主次，即关键需求和一般需求。关键需求是供应链管理系统必须要支撑实现的，是企业本身业务运作的关键点。这些关键点不能让业务去适应系统，只能是系统适应业务。而对于一般的需求，则是要求管理系统尽量实现；如果不能实现，可以调整现有业务流程来适应系统。
选系统报价系统项目的报价一般包括产品、实施、技术支持与维护等多个要素。选型需要从对系统总体拥有成本进行考虑，合理报价，坚持双赢的原则。
链接:SCM实施的四项基本原则
以公司整体战略为基础
整体考虑战术转变
SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额销售和运作计划会议(S0P)，生产、销售和存货会议(PSI)或者是交叉功能决策会议对公司进行战术转变是非常重要的。现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划(CPFR)。尽管CPFR不一定要求会议具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路可以降低成本，比如直接把货物从工厂运出就可避免配送中心不必要的操作。
使用功能交叉支持系统
SCM的第三个原则是使用功能交叉支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样，这个原则把眼光集中在战略和战术水平的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。
[关键词]供应链管理；面临问题；实施；发展趋势
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.04.053
伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，使企业所处的商业环境发生了巨大变化。顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期越来越短，市场竞争日趋激烈。企业在更为严峻的挑战面前，需要在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本，在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。在这种情况下，企业内部和企业间关于运作和价值增值的相应的供应链管理得到了很大的发展。
1供应链管理概念及特点
供应链管理具有如下特征：
（1）复杂性。供应链管理的各个供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多个企业构成，所以供应链管理的供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。
（2）动态性。供应链管理需要适应企业战略和市场需求变化，其中节点企业需要动态更新，这就使得供应链具有明显的动态性。
（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构都基于一定的市场需求而发生，并且在供应链管理的运作中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品或服务流、资金流运作的驱动源。
（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。
2供应链管理面临的问题
企业实施有效的供应链管理系统可以为它们带来很多重要益处，如订单处理变得更快、更准确，库存水平下降，迈向市场的脚步加快，运输和物料成本更低，可以与供应商建立战略伙伴关系等，这些都是非常关键的。SCM这些益处都有一个共同的目标，即帮助企业实现敏捷性和快速响应能力，以满足客户和业务伙伴的需要。
但事实证明：开发有效的SCM系统是信息技术在企业运营中的一项复杂和困难的应用。
是什么导致了供应链管理问题？这主要有以下几方面的原因：
（2）商业流程的变化。供应链实施真正的挑战使商业流程发生了变化，改变了企业的各个方面，从计划到购买到下订单，企业内部的业务流程需要重新整合，要建立信息系统。
（3）供应链中各环节的合作问题。由于供应链是一种协作活动，一旦有一个环节不能有效运作，整个链的效率都会遭到损失。
（4）利益分配。财务利益的分配是公司成功的重要因素。通过供应链的协作和快速反应机制能大大降低交易成本和库存成本，也能够减少企业的风险，那么整个供应链上的企业应把这部分节约的成本与合作伙伴进行分配。这样做有助于合作伙伴之间作为一个团队来运作，如果把所有收益据为己有，合作伙伴就没有利益驱动。
（5）SCM软件的缺乏。目前市场上的SCM软件中，外国厂商SCM软件产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品小巧灵活、使用方便且价格便宜，但相对不太完善、功能不太齐全，而且企业中也缺乏专业技术人员，实施起来较困难。
3供应链管理的实施步骤
第一步，公司集中精力改进内部供应链流程和外部流程，改进与供应商和客户的关系。在企业及其部分贸易伙伴的电子商务站点上提供在线产品目录和有用的供应链信息，支持有限的在线交易。
第三步，企业通过先进的SCM软件，通过具有完整服务能力的外联网连接，通过私有或公共电子商务平台，开发和实施锐气十足的协作式供应链管理应用。协作式供应链管理应用包括协作式供应链计划和执行应用，如协作式产品设计与交付，协作式计划、预测、补货（CPFR）等。
4现代供应链管理的发展趋势
我们不难看到现代供应链管理的特点和发展趋势：充分采用现代信息技术、网络技术，利用第三方物流力量，全程整合信息流、物流、资金流。其主要思想是：构件化、专业细化和系统化。其外在表现是：协同商务、电子企业、业务外包。
4.1信息技术、物流技术是现代供应链管理的技术基础
现代供应链管理离不开完善的信息管理系统，如：SCM（SupplyChainManagement）、WMS（WarehouseManagementSystem）、ERP-Ⅱ、贸易管理软件等等。现代信息技术和物流技术的采用一方面提高了企业在仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平。促使订货、包装、保管、运输、流通加工一体化；另一方面，方便实用的信息技术使企业之间的信息沟通交流、协调合作更方便更快捷。
4.2构件化是企业供应链管理发展的动力源泉之一
构件化主要表现在：第一，产品组件化；第二，制造过程、服务过程模块化。设计的产品应由独立的组件构成，这样便能低成本、不费力地装配出不同形式的产品。设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工的方式，这样就能方便地进行移动或重组来支持不同分销网络的设计。
4.3利用第三方物流力量，这是专业化分工的必然结果
为增强市场竞争能力，而将企业的资金、人力、物力投入到其核心业务上，寻求社会化分工协作带来的效果和效率的最大化，必然要利用第三方物流力量。将物流业务委托给第三方专业物流公司负责，不但自己可以集中精力发展自己的核心竞争力，抓好生产，而且可降低成本。
4.4用虚拟供应链替代实体供应链
供应链管理是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。可以说，它是21世纪企业决战的制高点，谁控制了它，谁就会获得成功。中国企业在这方面起步比较晚，国外企业开展得则比较早，我们应多向他们学习、借鉴，力求少走弯路。
主要参考文献
[1]杨桦，尹聪春.管理信息系统[M].北京：清华大学出版社，2012.
化妆品行业最大的特点是产品的种类、型号特别多，比如口红，一个品牌的口红会有几十种颜色。这么多的品种，有的好卖，有的不好卖，如果企业不能掌握销售信息，及时调整生产和供货，就会导致好卖的产品脱销，不好卖的产品反而滞销。同时，国际流行趋势快速变化，消费者的偏好更是随时变化，生产企业就特别需要快速、及时掌握不同地区、不同销售点的销售信息。而在化妆品企业的日常业务里，随着业务量的增大，手工方法处理日益膨胀的大量存货和信息数据造成产品的脱销与滞销，无疑是一大瓶颈。因此，化妆品企业的最佳途径是：建立敏捷的供应链，有效地实现对信息流、物流、资金流的集成化管理。
需求分析
首先，企业需要合理地利用销售网络的资源，减少在销售网络上的资金占用，优化物流、资金流和信息流的运作以及监控，提高资金周转速度，降低中间库存，因此需要实现渠道扁平化和e分销；同时，由于企业的经营规模不断发展变化，并且业务量也在迅速增长，也就要求系统的设计与实施具有可扩充性，以满足今后业务发展的需求。
其次，企业管理是一项巨大、复杂的工程，不仅需要供应链管理系统，还需要ERP、财务管理系统等其它企业管理软件，所以供应链管理软件应该有很好的开放性，具有开放的接口。
第三，，系统的使用不应增加工作人员的劳动量，所以系统应该降低应用的复杂度，达到易于操作、使用方便的目的。
此外，系统还应该具有优良的性价比。
一个优秀的解决方案必须同时满足以上多种需求，才能真正整合企业所有资源，实现对信息流、物流、资金流的集成化管理，使企业敏捷应对市场变化，为企业带来效益。国内领先的供应链管理物流一体化信息系统咨询及解决方案提供商，拥有一支专业化服务队伍，遵循严格科学的程序，为用户提供全方位多层次的服务。
解决之道
随着渠道扁平化和e分销的盛行，化妆品行业可以采用分销物流一体化模式，即主要是划分地区或者大区，与第三方物流公司合作，以专柜作为主要的和直接的营销网点和库存点，从而建立起覆盖全国的分销物流一体化网络。在这种管理模式下，专柜的作用是突出的。物流公司实现了最终销售和总部之间的物流桥梁，保证物流的顺畅，增强了总部对于办事处和专柜的直接管理。
在分销物流一体化模式下，运作模式的渠道变得极为清晰。物流、资金流、信息流达到良好的控制和完全集成，实现了整个分销网络资源的整合，从而可以帮助企业有效地管理销售网络，合理地利用销售网络的资源，减少在销售网络上的资金占用，优化物流、资金流和信息流的运作以及监控，提高资金周转速度，降低中间库存，提高企业的经济效益。
【关键词】信息技术；物联网；供应链
我国从上世纪八十年代大规模普及使用计算机以来，信息技术的应用改变了人们的思维模式和管理模式。世界发生了翻天覆地的变化。今天信息技术应用又开辟了新的领域—物联网的应用。物联网技术其实只是在互联网的基础上对他的应用有所扩展而已。但这一改变却可以极大的提高生产率，提高信息流和物流的速率，从而提高整个社会的劳动生产率。
过去的几十年来，信息技术一直主导着我们的生活，微型计算机的普及应用、网络技术逐渐深入人们的日常生活、电子商务成为企业的不可或缺的营销手段等等。世界一时一刻都没有停下创新的步伐，物联网的应用前景更为我们展现了IT技术新的应用领域。
1.供应链管理的发展现状
2.物联网技术对供应链管理带来的影响
供应链管理是信息社会所带来的管理技术的进步，而进入信息化社会后的每一次信息技术的革命都能给供应链管理的发展带来契机。因此，物联网的出现也将为供应链管理过程所存在的问题找到新的解决方案。并且为其在企业中的进一步有效应用带来机遇。
物联网的目标是为每一个物品建立全球可交流识别的、开放的统一标准、智能跟踪与管理的体系，要实现这个目标就需要三个基本要素：RFID技术、EPC技术和互联网的有机结合。这三个要素在供应链中的应用主要体现在采购环节、制造环节、仓储环节、运输环节、销售环节等五个环节。
2.1对采购环节的影响
企业对成本的控制的第一步就是要控制采购成本，企业总是力图用最少的资金获取最合适的原材料。在互联网阶段，企业可能只知道上游供应商所提供的原材料的数量，却很难掌控这些企业的原材料的质量和位置。物联网技术中的EPC就可以解决这个问题。EPC（ElectronicProductCode）电子产品编码，是由版本号和另外三段数据(依次为域名管理者对象分类、序列号)组成的一组数字，是每个实体对象(包括零售商品物流单元、集装箱、货运包装等)所独有的惟一标识。EPC解决了单个商品的识别与跟踪问题。由于有了EPC电子标签，企业可以随时随地跟踪了解所需原材料的情况，以便为企业的生产计划提供合理科学的依据。
2.2对制造环节的影响
为每个生产过程中所需的原材料及零部件建立标签，采用EPC技术，就能通过识别电子标签来快速从品类繁多的库存中准确地找出工位所需的原材料和零部件，实现在整个生产线上对原材料、零部件、半成品和产成品的识别与跟踪，减少人工识别成本和出错率，提高效率和效益。此外，也加强了对产品质量的控制与追踪，有效确保产品的质量。
2.3对仓储环节的影响
当贴了EPC标签的货物进入仓储中心(或物流中心)时，入(出)口处的RFID阅读器将自动识读标签，完成盘点，并将货物信息输入主机系统的数据库，货物信息就可传到中央信息系统，并供给供应链上任一有需求的主体，从而真正实现供应链上的信息共享，降低了库存，实现空间优化利用。同时能保证入库出库的准确性，减少配送错误带来的损耗。
2.4对运输环节的影响
2.5对销售环节的影响
当贴有EPC标签的货物摆放在配有嵌入式扫描器的货架上，一旦货物被顾客取走，货架自动识别，并向系统报告这些货物的移动。在大型超市中，通过RFID技术可提供详细的货物管理信息；基于RFID技术的智能秤可以自动识别秤盘中的商品类型，同时附有解读器的天平能根据不同的货物打出相应的单价和价格；自动结账的付款台，在顾客结账时，能够通过RFID解读器快速、准确地读出客户购买的货品，利用信用卡结账。大大减少了顾客排长队结账的烦恼，同时，这些操作无需人工参与，节约了大量的人工成本，也实现方便敏捷服务，同时提高了顾客的满意度。
显尔易见，供应链管理中应用物联网技术是大有可为的，也是较容易实现的领域。日本丰田汽车公司的零库存管理为我们提供了很好的案例。信息社会的到来，会使人们的日常生活发生日新月异的变化，会给社会生产力带来重大的变革。我们期待在未来的社会里，我们的生活更加美好，我们的祖国更加强大。[科]
【参考文献】
［1］樊世清，于泽，郭．论物联网对供应链管理的影响．中国经贸导刊,2009（19）．
在南京金陵饭店，赛富科技创始人高胜涛花了一个下午，为几位专业风险投资机构的合伙人进行了一次集中路演，几个小时下来，这些大佬们听得云里雾里。当晚，大家留下来一起吃晚餐，一位下午没能赶过来的投资人姗姗来迟，他是海澜集团分管投资的负责人，晚餐时恰好坐在高胜涛旁边，他迅速理解了赛富的商业模式，两个月中完成了这轮投资。
高胜涛发现，普通风投普遍对他的模式很难理解，主导B轮投资的海澜集团与此后主导C轮投资的悦达集团这类产业资本则更容易从产业链的角度理解他的模式。赛富所专注的领域是以分销金融为核心的一站式分销整合服务。在他开始着手创业的2007年，几乎没人听说过这个新名词，甚至会怀疑其存在的合理性，B轮之前的融资更像是天使阶段的“赌一把”。不过，对于目前每年超过20亿元的平台交易额，2000余万元利润的赛富科技来说，市场的接纳程度已经不必再担忧。
虚拟总代
“赛富”这个名字取自供应链金融的英文（supplychainfinance）的首字母S与F，恰好也与一家风险投资机构重名。
高胜涛曾在中学任数学教师，几年后改行做了程序员，2003年到一家中美合资的公司任职董事总经理，核心服务是将在美国成熟的供应链管理软件在中国本地化开发销售。这套软件可以从厂家引入原物料开始，到产品制成，此后涉及销售的每个环节，可对其进行追根溯源。2005年，他向海外总部提议在日本建立合资公司，切入金融软件市场，为野村证券等机构做系统外包，但并未成功。
两年后，他有一个在银行任职的朋友完成了在职研究生论文，写到的话题是供应链金融。当他和高胜涛提起时，高胜涛恍然大悟，发觉这与自己的想法非常接近。
高胜涛分析认为，在消费品的供应链条上，一款产品从厂家到消费者手中需要经过总、省级、区级、经销商与终端渠道。供应链上的所有角色都受困于资金、渠道、运营能力：厂家希望迅速铺货；但商没有资金把货品买进，就没法往下铺货，几层商与经销商往往都欠着“三角债”；银行没有专门贷款给商与经销商的类目，原因是没有担保机制。
高胜涛的构想是，既然银行的诉求是降低风险，那我们就可以利用供应链管理软件，将整个过程管理起来，限制风险比例，让银行的资金流入供应链。
基于此，高胜涛创办了赛富。他的生意需要软件配合，外加一套自成体系的系统。供应链管理软件可以收集到供应链条的各类数据，例如哪类产品在哪些渠道中销售，并分析出经销商是否有实力“吃”下货，继而判断一个分销体系能支撑多大的销售量。
赛富的挑战在于撬动各个角色，建立体系。首要问题是解决资金，需要谈下银行这个金主。银行没有负责这项业务的部门，高胜涛曾经托很多朋友找到了一些银行的分行行长或者支行负责人。很多人客气评价“不错”，然后没了下文；有些人直率地告诉他“这和我们的业务没关系”，一口回绝。
“做这个行业，最初甚至像空手套白狼，还好我看起来不太像骗子。”从熟人介绍开始，早期几年中，高胜涛一点点突破，而且“责无旁贷”地抵押了自己的房产，希望得到银行的授信。“把银行的资金拉到供应链里面，拉进来100万元，还要确认能绕回来120万元，而每一根链条背后都是几十家公司一同参与。”
此后需要撬动的资源是厂商、经销商与零售渠道。面对厂商，高胜涛形容自己为“虚拟总代”，只要能找到厂商老总和财务总监，就有机会继续推进；经销商是最容易驱动的角色，因为他们在资金、货量和渠道数量几方面常常处于欠缺状态。
赛富的另一个诀窍是，通过合作圈住更多资源。与经销商合作之后，它的渠道也可以成为赛富的客户。在这种滚动之下，几方资源都会倍增，在生意的盘子增大之后，赛富还可以顺势提供资金。
遵循零售本质
目前赛富的客户中，品牌方包括以格力、美的为代表的家电厂商，以苹果、三星为代表的手机厂商，母婴日用以及特色农产品；渠道方则囊括所有A类商超与十几家电视购物渠道，以及天猫、京东等电子商务渠道等；经销商不计其数。赛富内部根据不同的品牌与渠道来划分业务和利润，与各类合作伙伴形成了一个分销链价值整合服务联盟体系。
“我觉得赛富的做法更接近零售的本质。”高胜涛认为，中国的多层级制让渠道费用高企，物价跟着提高，只有扁平化才能解决；大众开始接受的电子商务是渠道扁平化的先驱，而开网店可以赚到钱的，往往是那些线下商，因为他们能拿到更便宜的进价。
他的预测是，未来零售行业中的公司，将由厂商、几家赛富这样的分销整合企业以及各种负责对接终端销售与服务的经销商组成。各级将会逐步退化，每家厂商会同时选择几家赛富这样的公司来管理渠道。“贸易的本质是赚差价。未来的零售看起来会更像厂家直销。”
2011年，高胜涛认为自己的生意可以做得更大，此后又完成了几轮来自产业资本的融资。不过，传统风险投资机构依旧难以理解他的模式。“他们会质疑，目前的经销体制不是运转正常吗？市场上怎么会需要你这样的角色？”
但这些他已经不以为然。“我觉得我的步点踩对了，在真正需要埋头苦干的阶段，没人来打扰，有很多理解我的资本来支持。”
高胜涛建立了互联网金融平台“1号链”，这是一个分销链上的互联网金融服务平台，供应链中的各种角色可直接进驻。平台还包括一些物流公司，由赛富设立物流标准，对方来对接数据。这让赛富更像是一个处于跑道中央的裁判员，每个角色都在外圈跑完自己的流程，赛富来负责统计所有信息，掌控风险，再导入银行资金，“确切地说，将银行的金融风险转化为产业风险”。
“中国去年的GDP是25万亿元人民币，10个百分点就是2.5万亿元。如果达到了日本的物流水平，这2.5万亿元就变成了利润。”沈国康说，如此巨大的差异表明，中国在现代供应链管理和现代物流管理方面很落后。这也是博科为何要联合中国交通运输协会、中国物流与采购联合会、中国仓储协会和中国食品工业协会等行业协会共同以“供应链改变中国”为主题的“赢在物流”计划的根本原因。
寻找“第四利润源”
沈国康认为，由于中国企业长期以来在国际分工中被分配到附加值最低的生产制造环节，导致其一直通过降低物质资源消耗、控制劳动成本、节省传统物流费用来获得“第一、第二、第三利润源”。
然而，这些并未给中国企业带来高回报。即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是微利或是赔本赚吆喝。例如:全球70%的DVD、80%的扫描仪、20%以上的PC和60%的数码相机都是在中国制造的，然而中国制造企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水，企业竞争力也就原形毕露。
“合俊集团旗下两家玩具厂的倒闭，就是‘世界工厂’模式走向衰败的一个活注脚。”沈国康说，“在原料价格高涨、劳动成本增加、金融危机席卷全球的背景下，中国企业必须寻找到新的利润增长点――第四利润源。”
在沈国康看来，第四利润源可以概括为，依靠供应链上企业间信息的集成与共享、建立商业合作伙伴关系、业务外包、流程整合与再造，充分利用高新技术、供应链系统的设计与管理、社会流通系统的资源整合等手段，实现企业利润的快速增长。
挖“潜”的落脚点
在“供应链改变中国”高峰论坛上，专家们一致认同，在第四利润源中，在物流供应链中挖掘潜力是中国企业提高利润水平的重要落脚点;而物流供应链分为物流企业和企业物流两大类，因此挖“潜”也要从这两大类同时着手。
“中国物流企业最大的特点是散、小、乱，据不完全统计大约有60多万家。而美国大概只有9000多家物流企业。”沈国康告诉记者，“中国物流企业势必出现整合，估计会从60多万家缩减到1万家以内。”
中外物流成本的巨大落差是由五大弊端直接造成的:一是中国企业在供应链管理上存在盲区和严重缺陷;二是企业无法正确预测市场需求，造成库存的大量积压或严重脱销;三是物流行业服务费用没有统一的行业标准，物流计费相当复杂;四是由于商品的质量问题、包装质量问题和野蛮装卸问题，带来退货或换货的逆向物流;五是在汽车运输中，离散的运输车辆较多，运输资源得不到有效整合与利用。
[关键词]零售商；主导型；供应链；供应链竞争力
[作者简介]吴金椿，广东商学院管理学院副教授，研究方向为物流与供应链。(广东广州510320)
一、零售商主导型供应链竞争力的概念
随着世界范围内统一市场的形成及计算机与网络通讯技术的迅速发展，全球资源的整合运用变得越来越容易，使得市场竞争的方式发生了重大变化。市场竞争从企业与企业之间的竞争，转变成为供应链与供应链之间的竞争。为了获取竞争优势，企业一方面要加强内部职能部门的协调与管理，提高本身的竞争力；另一方面要加强与供应链企业的协调与管理，提升供应链的竞争力。而从零售商主导型供应链竞争力的培育来说，在很大程度上则要靠零售商动态地整合供应链产业集群的资源与能力，发挥企业的协同作用来实现。本文将零售商主导型供应链竞争力定义为：在激烈的市场竞争中，零售企业有效地整合与优化配置供应链上各个企业的内外部资源，充分发挥供应链的聚集互补作用，对市场需求和竞争格局的变化做出快速、有效反应，提供顾客所需的产品和服务，获取竞争优势，促进供应链生存和发展的能力。零售商主导型供应链竞争力的强弱，既可以通过供应链本身的效率、响应速度、可靠性和投入产出效益直接体现，又可以通过供应链的市场占有率、顾客满意度等来间接体现。
二、零售商主导型供应链竞争力的构成要素
三、零售商主导型供应链竞争力构建过程中存在的主要问题
近年来，我国零售企业规模不断壮大，以零售商为主导的供应链也不断发展，供应链的竞争力逐步增强，但与国外零售企业相比仍有很大的差距，主要表现在以下四个方面：一是供应链成员之间缺乏合作精神；二是缺乏供应链管理人才；三是缺乏有效的供应链管理信息系统；四是供应链物流管理水平不高。对这四个影响零售商主导型供应链竞争力的因素其阻碍作用分析如图2所示：
具体来说，零售商主导型供应链系统存在的问题表现如下：
4.物流设施重复建设，资源利用率低下。大型零售企业往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也有一定数量的内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增大，这不仅会增加库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。
大型零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以赚取物流利润。供货商希望由自己直接将商品送到零售门店，这不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化。而大型零售企业则想由自己来实现配送，一方面可以降低进货价格；另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系而可能产生的市场不规范行为。在供货商和大型零售企业都设置物流系统的情况下，加之企业间缺乏必要的信任，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。
四、增强零售商主导型供应链竞争力的策略
零售企业在供应链竞争力的构建过程中，应采取切实有效的管理对策，才能够真正发挥供应链管理的优势。具体来讲，可以从以下6个方面入手：
1.转变管理理念。加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即零售企业必须从致力于企业内部整合管理转变为企业间的整合管理，从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，供应链企业应该树立共同把“蛋糕”做大的思想观念。零售企业应该把渠道伙伴作为盟友，而不应该作为竞争对象，竞争应体现在不同的供应链之间。
3.完善供应链管理信息系统，实现信息资源共享。实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应链企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，又能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。
4.加强企业信用体系建设。零售商主导型供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、制造商和用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种供与求的关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则。这样，既能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，又能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。
以零售商为主导的供应链体系信用建设重点要抓住如下几个方面：一是供应商的信用问题，包括供货的准时性、供货数量保证、供货质量保证，以及异常情况处理机制、完善的退货流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括对采购合同的严格执行、及时付款、兑现卖场上的承诺，出现异常情况的协商对话机制等。当供应商和零售商都能高度重视这些信用要素时，供应链竞争力的提升就有了基本保证。
5.重建供应链利益分配机制。就零售商主导型供应链系统而言，核心企业零售商将处在完全主导角色，在供应链运作上零售商具备很强的优势，这可从零售商主导型供应链分析得之，如图3所示：
图3中，供应商群是包含了不同级供应商的总和，包括各层批发商和制造商。由于零售商在供应链中占主导地位，加之供应商的产品必须经过零售商场才能和消费者见面，因此，在买方市场的环境中，供应商与零售商相比处于弱势地位。具体地说，由于市场竞争的原因，零售商场为了增加销售就需要不断地降低商品价格，这就要求供应商也得相应降低商品价格，但由于零售商在经营过程中存在商品进场费、堆头费等一系列行业惯例费用，而且该费用不菲。同时，零售商又常常采用先销后结账的方式来进货，在现金流上获得了重要优势。在这样的运作机制下，供应商处在两头受压状况，利益的天平向零售商倾斜。从长远来看，供应商的竞争力会被削弱。所以，零售商主导型供应链利益分配必须改革现有模式，转向科学、合理、多盈的利益分配模式。在这个转变过程中，零售商肩负着改变自身不合理的利益追求模式的重任。