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2006-05-2311:00
一、安全篇
领导者形象的保护难题
浙江一家大型私营企业业绩良好，企业董事长李荣不仅善于经营，把企业运作得有声有色，而且他热心公益，经常捐资助学，为乡里修桥补路。去年底，他又为社会公益事业捐款500万元。
凑巧的是，去年底因为公司的业务调整，并结合员工业绩，公司裁员150人。一些被裁员工对公司的处理不服气，就开始匿名通过手机短信、网络散布谣言，说李荣“一边扶贫，一边造贫”，是“沽名钓誉的伪君子”……在一些影响很大的网站和当地的网站论坛，也出现了更生动的完全版本，甚至把李荣离婚、儿女不听话等很多真假难辨的私事都抖了出来。
网络的传播能力是很强的，公司上下都接收到了董事长的“绯闻轶事”，李荣觉得办公室里充满了诡异的气氛，总有员工聚在一起嘀咕什么，公司士气大跌；家里人也因此备受折磨，需要不停地向周围人解释什么；在当地不大的城市中，很多人也从网上看到这些消息，迅速传开来。最近，李荣觉得自己走在哪里，背后都有人在指指点点。在与别人谈业务时，也总觉得有什么不对劲。
网络的出现，让信息的快速传递成为可能。一旦企业或领导者有任何负面消息，都会经过网络的快速传递，并再回到现实世界产生作用，甚至能给企业带来毁灭性的打击。对于领导者而言，任何在公共甚至私人场合的举动，都可能成为众人瞩目的焦点。企业领导者的形象保护越来越难。
孱弱的企业数据安全神经
信息时代，数据的安全问题对于公司运营越来越重要。对于企业而言，一些核心数据，例如商务文件、财务数据、关键客户数据、技术研发数据等，关系到企业运营的效率，甚至关乎企业存亡。
深圳一家公司的离职员工，带走了公司的核心技术资料，投奔了竞争对手。惨重的代价让公司管理层痛下决心，制定了严格的数据安全规定：研发部门的员工不能把工作带回家，加班只能在办公室，一经发现予以开除；严禁将公司的任何材料（纸质、电子版）带离公司，一经发现予以开除；不能使用包括软盘、U盘、移动硬盘在内的存储设备，一经发现予以开除；个人手机不能有摄像头、红外接口，一经发现予以开除；办公室电脑不能上外网，不能向网外接受、发送邮件……在这样严格的规定下，这家公司再没有出现过大的数据安全事故，但是如此严厉的规则执行起来也很麻烦，给公司的效率也带来了一定的影响。
信息丢失防不胜防
“911”事件中，很多公司的核心资料丢失殆尽，导致公司根本无法运营。总部设在世贸中心的FredAlger基金管理公司遭遇恐怖袭击后，正在公司上班的35人全部遇难，老板David也在其中。这对FredAlger公司来说无疑是灭顶之灾。
所幸的是，该公司居安思危，在繁荣期建设的IT系统早早就考虑到灾难问题，在50英里以外的新泽西中心区建设了一个数据备份点，袭击之前所有的交易记录和所有的研究报告都有详细备份，并被完好无损地保留了下来。FredAlger公司在“911”过后第三天就开始重建，FredAlger立刻接替去世的弟弟David出任总裁。
信息化时代，电子文件大量增加，与纸质文件不同的是，电子文件载体脆弱和不稳定。世界上没有一个厂家可以保证，它生产的硬件和软件永不过时。技术环境在短期内快速变化，使用户难以及时了解和掌握这种变化，因而在技术的选择上充满了风险,数字载体的信息也面临着无法读出的风险。此外，公司管理者还得时刻担心黑客对公司系统的攻击，公司还需要防止核心数据意外丢失的危险。所以，要像前面所说的FredAlger公司那样备份数据存于异地，操作难度很大，一方面投入的成本很大，另一方面数据的更新每天都在发生，存储设备也要不时更新。而这一切每天百分之百发生的工作和费用都是针对那百万分之一的可能性，这实在是让人难以决策！
藏不住的企业真相
不论好的还是坏的，不管愿意还是不愿意，你和你的企业都要展现在大众面前。在信息时代，封锁消息、掌握控制媒体的想法愈来愈不切实际，任何质量问题都可能在弹指间传越千里，对于企业来说，这正在成为新的问题。
可以想象，当员工整天陷于有关自己企业的各种负面信息之中，员工对企业的形象、前景、信心和信任都会产生不同程度的怀疑和动摇，其士气必将受到影响，这对企业的伤害将是巨大的。
恶性攻击更易得逞
任何有关企业的负面信息，都会在很快通过网络传遍全球，不管是真是假，也不管事大事小，都可能被无限放大。
二、管控篇
不确定性环境成为常态
信息时代，企业外部环境的不确定性似乎越来越频繁，以至于成为企业生存所面临的一种常态。
信息快速流动等特性造成的开放性的市场环境，使得企业随时都必须接受不确定性环境的挑战。不确定性环境是信息时代企业面临的一种常态，今天比以往任何一个时期都混乱，这是每个人、每个组织都必须面对的现实。组织的环境无论是全球性的、还是竞争性的或者行业保护性的，其实都已经变得越来越复杂，越来越处在不可预料的变化中。
许多组织已经习惯于在近似稳定均衡的环境里运行，可是现在却面对有限度动荡甚至是混沌的环境。要想成为具有强劲竞争力的企业，所有这些企业组织都必须学会适应当前的这种不确定性环境。
信息真假难辨
2005年人民币升值前夕，一家上海的外贸企业，因为得到了人民币短期内不会升值的信息，在与海外客户结算时，仍沿用了以往用美元结算的惯例，结果给自己带来了不必要的损失。
信息时代，各类信息的含金量越来越高。为了适应信息时代不确定性的外部环境，企业对真实信息的依赖性越来越强。但同时，信息真假难辨的问题却越来越突出。随着互联网的普遍应用，博客、论坛和网上社区如雨后春笋般兴起，由于在这些地方发布消息，是不需要实名的，所以各类小道消息满天飞。对于一些网上匿名散布的消息，企业管理者往往根本无法找到其真正的源头，更不用说辨别其真假了。
在浩如烟海的海量信息面前，如何辨别信息的真假，成为管理者最头痛的难题。无论是管理者还是普通员工，都需要具备辨别信息真假的能力。
获取信息的成本高昂
共享资源利用紊乱
章元是一家大型家电企业的销售经理，主要负责大家电的销售，具有多年的销售经验，在业界积累了很深厚的人脉资源。2005年9月，响应公司的号召，章元把自己的不少客户资源发布在公司内部网络上，供所有销售人员共享。不到3个月，章元发现有几家大型超市的负责人对自己的态度有明显转变。原来，公司小家电事业部的销售经理在看到了章元提供的名单后，找到了这几家超市的关键人物，把还不成熟的新产品推销给这几家超市。结果，由于产品设计的缺陷，销售效果相当糟糕，事故频发。为此，有的超市将其迁怒于章元，甚至停止了与章元的合作。
信息时代的一个基本特征就是共享。为了充分利用资源，很多企业都组建了企业内部的共享平台，比如数据库、局域网等，号召内部员工实行资源共享。但是，如何合理利用共享资源，很多企业都没有找到答案。
离职员工的资源管理困境
三、营销篇
定义企业产品的难度加大
每一个企业都必须拥有自己的产品（广义的产品包含了服务）。但是，在信息时代，要想准确无误地说出企业的“产品是什么”，却并不是一件容易的事情。
过去，如果你问一个生产服装企业的老板，你的产品是什么？他会毫不犹豫的脱口而出：这还用问吗，当然是服装！也就是说，在过去的工业时代，企业的产品是什么，完全是由企业内部的管理者说了算，同企业外部的顾客需求并没有必然的联系，它代表的是“企业生产什么，顾客就只能购买什么”的管理逻辑。
但是，信息时代的到来，彻底颠覆了工业时代的产品定义。张瑞敏在欧洲一户家庭进行市场调查时，当问到桌上摆着的欧洲某品牌的电水壶与海尔产品的区别时，女主人指着这款电水壶说：张先生，这是一件工艺品。
这意味着，在已经来临的信息时代，企业产品的定义，取决于产品本身传递的生活理念和方式。由此，企业管理回到了正确的逻辑：企业外部顾客需要什么样的产品，企业内部才会因此生产什么样的产品，而不是相反。
显然，在信息时代，顾客消费不再是围绕着企业的产品，而是围绕着社会的生活方式在进行。生活方式不但创造新的消费需求，而且具有了界定产品的功能。
但是，在信息时代，生活方式的转变是相当快速的，这无形之中又加大了企业准确定义自身产品的难度。
个性化与规模的冲突
现在，陈涛开始怀念起以前高速增长的日子。前些年，仅仅依靠跟踪市场潮流和流行趋势，陈涛的家具企业每年都能保持30%左右的增长。近几年，这一招却怎么也看不到效果：追踪潮流推出的各种款式的家具，上市后即时是保持低价销售，也无法再现以往火暴的销售场景。企业的增长率已经连续三年没有突破10%。陈涛觉得很纳闷：以前屡试不爽的绝招，怎么就没有效果呢？连低价的杀手锏也无法展示其巨大的威力！
在信息时代，消费者对个性化的要求越来越高。当消费者开始本能地排斥“撞衫”事件，努力寻找能够彰显自我个性的产品时，同质化产品的滞销就成了必然的结果。低价对消费者的诱惑，绝对赶不上彰显个性的诱惑。
生产与消费的规模是此前100年商业领域的主要特征，产品与客户的规模曾经是企业孜孜以求的首要目标。在信息时代，越来越多的企业已经将自己的目标做了明显的调整：使产品满足用户的个性化需求，使客户成为企业的合作伙伴，让他们借助公司提供的技术，自行设计出能够最好地满足其特定需求的产品。在这种模式下，公司需要研究与预测客户的需求与规模。而这种预测，恰恰是公司面临个性化与规模冲突时，最难解决的一个问题。
产品生命周期缩短让企业措手不及
于是，他们不得不又紧跟市场潮流而动，加紧开发新功能。但是，正当他们的新产品准备上市时，MP4却又横空出世。他们追逐市场的脚步不得不再次加快。
在信息时代，市场瞬息万变，产品的研制、开发、生产、上市、服务节奏日趋加快，导致产品生命周期大幅度缩短，企业生命周期也随之发生变化。为了适应需要，在产业的供应链上，不但流通环节的企业需要尽量减少库存产品，企业生产也要实现多品种的少量生产，以应对产品生命周期缩短的现实。同时，由于信息的大范围传播，一个消费者的需求信息可能会被很多企业同时看到，企业间的竞争已经走在“快鱼吃慢鱼”的时代，企业如果不能变得行动敏捷和快速，就会被竞争对手抢先。
如何才能成长为一条“快鱼”，是众多企业都需要面对的一个问题。
迷失的客户关系管理
几年前，薛松投资了一家4S店，正好赶上汽车旺销热潮，薛松很快就收回了自己的投资。他心中却一直有一个无法破解的难题：当时，在总公司的要求下，薛松上马了一套CRM系统。几年过去了，重复的客户数据、不规范的客户数据还有无效的数据到处是，设想中的理想状态却迟迟没有出现。最后，这套CRM软件只能沦为了管理销售方向的简单工具。
现在，客户关系管理已成为业界最流行的术语。IT业经常制造含义模糊的术语和首字母缩写词，CRM一词就是一例。严格说来，CRM不是一门技术。确切地说，像ERP（企业资源规划）等业界术语一样，CRM试图将企业策略、商业活动、组织过程等方面概括在一个短语中。尽管CRM缺乏一个通用的定义，但对CRM能够帮助企业鉴别、吸引和留住有价值的客户这一方面，业界是广泛认同的。
但是，像薛松这样迷失在客户关系管理上企业为数不少。很多企业简单地理解为，客户关系管理就是上马一套CRM。实际上，以客户为导向的企业，不仅仅是喊几声口号，而是要从客户信息采集的基础做起，而且是扎扎实实地去做。要采集客户的哪些信息？以及采集哪些客户的信息？这是客户信息管理的一个重要的决策。
恰恰是在这一重要决策上的模糊，导致了企业客户关系管理往往是事倍功半，甚至是劳而无功。
消费者注意力被分散
当今信息时代，媒体众多，信息庞杂，消费者的注意力已经被分散到了极致。
在浩如烟海的各类信息中，某一家企业的信息实在很难吸引到消费者太多的注意力。对企业来说，信息时代的“注意力经济”也许并不经济：100个人在本产品前停留5秒，也许远远赶不上10个人停留30秒的收益。
消费者变得越来越聪明
平均每3分钟卖出一只手表、每30秒卖出一件首饰、每10秒卖出一件T恤……这是在国内购物网站之一易趣网上的交易数据；著名购物网站淘宝网去年上半年成交额更是高达25亿元，超过许多大型连锁超市。目前，中国上网用户总数达1.03亿人，其中有过购物经历的网民占近20%的比例，总人数超过2000万人，网上购物者半年内累计购物金额达到100亿元。
互联网等新兴媒体和沟通交流工具的出现，从消费者的角度而言，信息变得更加透明和对称。在互联网没有出现以前，消费者的信息通道是不畅通的，同一类商品可能只能接触极少数的，而且需要在固定的场所去了解这些少数产品的信息（品牌、质量、价格、安装、维修等），因此往往是企业宣传什么消费者就接受什么，没有太多的比较和鉴别的空间和工具。
而到了今天，当商品极大丰富供过于求，加之互联网等现代化信息终端抵达每一个角落的时候，对消费者而言，就相对掌握了购买和决策的主动权。消费者可以足不出户就能够对厂家所推出产品的质量进行鉴别，并在此基础上从价格、送货、服务、品牌等方方面面进行比较和权衡，从而考虑选择一个“性价比”最好的商品。此外，消费者还会斟酌所购买产品的厂家近期有没有不良记录，比如欺诈消费者、产品质量问题或者员工服务态度等（只要通过互联网一搜索即可获得），最后才会做出购买与否的决断。而且这个对比、选择的范围可能是面向全国！
不管厂家情不情愿，面对越来越聪明的消费者，一个概念托起一个企业的时代已经一去不复返了。
顾客忠诚度维护越来越难
严小明是一家日化企业的营销总监，2005年交出了一份堪称完美的业绩：各产品线的销售增长率有明显提升。年底，公司老板很慷慨地按照约定兑现了奖金数。但是，2006年3月，严小明主导的一项市场调查，却让他自己很不高兴：在全国10个重点消费市场进行的随机调查表明，重复购买公司产品的忠诚客户明显减少。
严小明知道，每一个企业的成功都取决于它形成重复购买的忠诚顾客的能力。企业销售额稳步增长，说明产品是收到了消费者认可的，但为什么消费者的忠诚度却明显下降呢？
在信息时代，网络使顾客的消费行为变得复杂，而且越来越迅速，客户甚至仅仅因为几秒钟的等待而改变选择，企业不但要对这种变化保持高度的洞察力，还必须具有强大的动态反应能力，对千变万化的用户行为做出迅速甚至实时的响应才能留住客户。在信息时代，企业吸引消费者并不难，难就难在如何留住消费者，把短暂的注意培养成长久的忠诚。
四、组织结构篇
越级成为一种习惯
杨明是广州一家外贸公司的主管，前不久他遇到这样的问题，他带领一位新入行的下属做了半年多业务。由于对杨明安排的具体事务不满，这位下属频频向杨明的上级发送电子邮件，越级汇报。这位下属声称“认可公司而不认可主管”。尽管杨明将其清理出部门，但双方仍在公司共事，这让杨明处境非常尴尬。
国内企业和国外企业都可能出现越级汇报现象，但外企不同岗位人员的职责定义得相对比较清楚，一般而言，在外企中任何事情都要通过直属上级，不可以有越级行为。即使出现越级上报，处理通常遵循“上级可以越级检查但不可越级指挥，下级可越级申诉但不可越级汇报请示”的原则。国内企业在职能划分上比较模糊，而且透明度不够，有时在人员发展上会有“官方保护”的情况出现。恐怕只有把这些问题解决了，才有可能借鉴国外的处理办法。
即时通信工具造成新的沟通障碍
扁平化何时是尽头
网络技术的发展使人们通过互联网即可实现交易，交易的达成更快捷、更方便，交易的范围更加广阔。传统交易所必需的环节及部门逐渐成为多余，企业必须顺应这一趋势，变革组织结构。
美国通用电气公司推行“零管理层”变革，杰克·韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8000多工人的发动机总装厂里，只有厂长和工人，除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任，一些临时性的岗位，如招聘新员工等，由老员工临时抽调组成，任务完成后即解散。
柔性化能否应对一切
传统的企业组织结构一般着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置，而知识经济的到来使知识成为第一生产力，拥有知识型员工及丰富的知识积累成为企业竞争优势的源泉。如何有效配置新的核心要素，加强知识管理，充分发挥知识的作用，需要企业组织结构更加柔性化。
在美国最大的1000家上市公司中，有78%的公司内部建立了各种自主工作小组。一些大型跨国公司还将内部单位专业化、小型化，赋予他们更多的决策权与自主权。这一变化，将推动企业组织从大型“航空母舰”到“歼击机群”的转变，即各内部单位根据需要，可随时进行灵活的组合排列，迅速形成战斗力，而一般情况下则保持相对的独立经营，这无疑大大提高了组织的灵活性。
为应对复杂多变的环境，企业组织结构要不断自我更新，实时进行调整，变革将成为组织结构存在的常态。
然而，变革对于一个企业来说总是存在困难和阻力的。即便组织结构柔性化，那么就一定能够适应当前瞬息万变的信息时代吗，一定能够取得令人满意的效果吗？对于企业来说，恐怕这一切还都是未知数。
组织结构网络化更趋复杂
信息化使组织结构近年来发生了一些新变化。
一方面，企业内部结构网络化。比如通用电气前CEO韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化，当公司遇有重大策略调整或重要事件发生时，可以通过手机、PAD直接收发电子邮件与全体员工沟通，保证决策的民主性与科学性。
另一方面，企业间结构出现网络化。如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。还有处于不同行业的企业所组成的市场网络。这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。
这些变化表明，在信息网络社会中，资产的专用性大大降低，许多重要资源，如信息、知识等成为共有要素，共有要素的多重使用可以创造不同于规模经济也不同于范围经济的联结经济性。企业如何整合利用更多的资源，以最少的投入，最低的风险，实现最大的利润，寻求新的组织结构形式成为企业亟待解决的课题。
五、管理者篇
决策受理性信息的干扰
海量信息的存在，让企业领导者的决策具备了无限趋近于理性的条件。但是，这也容易让领导者过于依赖搜集到的信息，而忽略了自己的决策管理经验和直觉，甚至会出现一些理性与感性结果迥异的两难抉择。
然而，商业机会往往稍纵即逝，信息时代更是如此。面对如今大量的理性信息，管理者势必会受到这些信息的左右，从而将大大影响企业家的决策效率，失去许多机会。
陷入信息技术陷阱
1990年代中期，海归派李达创立了一家高科技公司。由于在国外较早接触互联网和PC等信息工具，李达是国内较早将这些技术应用于企业的管理与销售中的老板。有了信息技术的帮助，企业很多的管理体系，管理结构等都依靠互联网来实现，比如公司建立了内部的数据管理平台，员工可以通过内部平台来共享工作资源，通过互联网搜集客户信息资料等。这大大降低了管理成本。同时，依靠网络销售，使得他的产品可以在全球获得订单。由于看到了信息技术带来的好处，李达开始产生技术崇拜，比如宁可相信内部数据平台的数据不相信员工所说的话，甚至将所有的事务都希望通过电子化的方式来管理或者处理。
这样的结果使得管理者掉进了信息技术的陷阱难以自拔。诚然，技术有其为人所用的地方，也为我们的管理带来了很大的方便和效率提升。但是，信息技术最多只能作为我们管理的一种工具，再好的信息技术，也需要人去运作。管理者如果过分技术崇拜，就容易成为被技术操纵的对象，从而失去技术和人文之间的平衡。这时候的企业将陷入一种技术陷阱，员工的积极性不高，公司文化氛围极差，效率难以提高，企业人才开始流失……
信息技术是成为你的“馅饼”还是“陷阱”，这完全取决于你对其的理解和驾驭能力。一方面，我们要利用信息技术，以实现管理效率的提升；另一方面，管理者应该相信，人在企业中的位置是永远无法取代的。人与先进的信息技术和睦相处，才是最好的提升效率的法宝。
信息过度与信息麻痹
面临数字鸿沟
傅东是国内某传统制造型企业的掌门人，是生于1950年代的那一代企业家的典型，对于计算机、网络等信息技术并不了解，更谈不上对这些的应用。但是，信息时代的到来，使得企业的日常经营必须依靠信息技术。但由于傅东个人对这些新技术并不感兴趣，甚至反感，因为他正为自己的儿子整天沉迷于网络游戏而苦恼。所以，公司的信息化程度很低。员工开始觉得这个老板是“土得掉渣”的老顽固。
由于管理者对信息技术的疏于了解，容易出现否定信息技术，或者干脆不用信息技术的情况，造成管理者和员工之间的数字鸿沟。这种数字鸿沟一方面会增加内部管理沟通的成本，比如如果企业管理者从来不用电脑，很多即时的沟通就很难实现；另外一方面也不利于形成很好的组织文化，因为有一些面对面沟通很难解决的问题，需要有电子化的手段来补充，如果管理者对于信息技术掌握不力，就会引发一些管理上的冲突。
另外一个方面，很多传统的企业也会面临信息时代的数字鸿沟问题，有的企业认识到信息时代的便利，就主动实现信息化，提高了敏捷性，用一些好的技术帮助解决管理问题；而有的企业则比较被动，除了在与对手的竞争中落后一拍以外，主要伙伴或者供应商材料管理等都采用了信息技术，而你的企业却还采用手工方式，如何与其对接，业务如何展开？
因此，一个开明的、善于接受学习外来新兴事物的管理者对企业非常重要。
控制欲越来越强
信息技术的进步，使老板拥有更多监控员工的手段。利用这些信息技术，老板可以监视员工的一举一动，可以查看员工上班时候的使用电脑的记录，甚至查看员工的上网记录。另一方面，员工也身处这样一个信息时代，对老板而言，员工的工作行为变得更加难以管理。于是，老板的控制欲开始越来越强。
目前，中国企业的多数老板都不仅仅希望靠绩效来规范员工，更希望能控制员工的八小时，甚至八小时以外。即使你干得很出色，即使你效率很高，提前完成了任务。老板仍然希望能时时刻刻看着你，这样才心里踏实。
解决这个难题的最好办法，还是强化激励和考核机制。只要员工的工作能出效率、出结果，过程其实往往可以适当忽略。
发脾气的代价越来越大
或许，大多数管理者都有这样的经历：在遇到一些麻烦的时候，适当地发发脾气,拍拍桌子,乃至是骂骂娘,亦属正常。作为管理者,利用自己所拥有的权力和权威,对下属在心理上产生一定的压迫作用,亦属于中国企业管理方式的一种。员工们在听到管理者在气头上说出来的话时,往往都是左耳进,右耳出。说过也就算了,就当是风吹过去了。而有经验的老员工还会从现场的气氛中判断,管理者今天发火说的话是一时之气还是另有原因。可是，现在，管理者发脾气就需要慎重了。
信息时代,内部的沟通往往是那种不见面的网络上沟通,但是,这并不能减少管理者因为种种原因发火的次数,只不过见面的机会少了,那只得通过网络的形式来了。这样一来，问题出现了,中国人有个敬字心理,别人说的话可能不当回事,但是一旦看到白纸黑字的东西,则对其的可信度就大大增强了,以前管理者当面发火时,说出来的话可以当风吹过,但是,现在收到管理发过来的书面文件时,心理上的反应则是大大的不一样。
而对于管理者来说,通过网络来向下属们传播自己的思想和言论,马上就是白纸黑字,迅速地传播出去,若是自己在气头上说了一些言过其实的话,或者是下达了一些过分且不合情理的指示,会被下属当作正式的指令来执行,这会给管理工作带来相当大的麻烦,当时发火只是图个一时泄气,一时语言上的痛快,几乎不大可能进行高度理性的发火,必然有大量带有情绪色彩的言论和指令发送给下属们,往往就是导致各式各样问题的发生。并且,事后也还没法追究下属们的责任,因为,自己所讲出来的话就是电脑里的白纸黑字,都是有凭证的,下属们只是按章办事,至于你管理这发出的指令有问题,那也只有你管理者自己兜着。
信息天平开始倾斜
企业管理者与员工之间的信息天平，在以前是向管理者一方倾斜的。由于管理者自身的地位和资源优势，获取信息的渠道非常丰富。这样管理者就可以拥有比员工更多的信息，还可以根据自己的需要，有选择地向员工提供信息。
这一点，已在企业的招聘过程中充分体现出来。企业对一般求职者的了解，要远小于一个肯用心仔细准备的求职者对企业的了解。该求职者可以利用互联网搜集大量有关该企业的信息，甚至包括其员工在互联网上散播出来的大量企业内部信息，可能有员工匿名交流各自工资待遇，也可能有早前的求职者详细披露面试过程、测试题目和应对技巧。而企业方面所拥有的，往往只有求职者提供的一份简历。
低调老板与高调员工的管理困惑
同样道理，对于“员工比领导名气还大”这样的倒置现象，会有很多企业自上到下都感觉到非常别扭，如果谁“声名震主”，则极有可能马上被干掉，所以这也就不难理解牛根生为什么在伊利如日中天的时候会突然被郑俊怀轰走。
在过去，一般不允许出现“声名盖主”，而现在，互联网让一夜成名甚至一刻成名成为现实。往往一个很低调的老板手下养了一个或一群高调的员工。这不能不说是对老板的权威性和心境宽度的极大挑战。
有很多“潜藏”在企业深处的中基层员工平素貌似“偏安一隅”却同样在外面是声名远扬。这个人在你的企业可能仅仅是一名普通员工，甚至在日常的工作中也同样被他的领导“呼来喝去”，但他在外面却可能名气很大、交友很广，那么这时候，如何恰当处理“低调老板”与“高调员工”的管理关系成为一大难题。
六、人才篇
面临更大知识更新压力
信息化对于员工的知识能力和更新提出了新的挑战。员工的知识结构是否落后了？是否需要通过培训进行更新？员工到了新的岗位上，他已有的知识结构如何快速升级从而胜任新的岗位？信息时代，知识积累的速度在加快，公司面临着人才知识更新的压力，而人才对知识的个性化需求也在增强。对于一个销售型公司而言，产品更新换代所需要掌握的产品信息让人眼花缭乱，销售员如何把握？如何掌握新的销售技巧？公司客服部门如何见林针对新产品的客服模式？公司研发部门如何针对新产品进行增值服务的研发……
应对信息化对于企业员工的知识积累挑战，将公司打造成学习型组织很重要，但这并不是由老板来决定员工学什么，而是员工决定自己学什么。国内的一些企业已经开始探索成立培训基金，以激励员工主动学习。公司会为员工每年准备一笔专用培训基金，这笔钱由公司和员工共同来出，培训基金可以累积，最后再乘以一个职位及工作年限系数，这就可以算出每个员工的培训基金数目。当员工觉得有必要去学习的时候，就可以用这笔钱去进修。
优秀人才的全民“共享”
刘晓明是一家管理咨询公司的总经理，公司虽然规模不大，约20人左右，在当地管理咨询业界却也算小有名气。这几天，刘晓明非常郁闷：他无意中发现，自己手下的一名得力爱将居然在偷偷地为竞争对手打工。可是，刘晓明对于此却显得有些无能为力，炒掉他吧？这么优秀的一个人，太可惜了，即使是现在这样，这个员工每个月人仍然是全公司业绩最好的，以后到哪里去找人来取代他；留下他吧？又实在咽不下这口气，可是，在这样的一个时代，想要完全监控他的一举一动，又不太现实。
当跳槽成为常态
尽管公司可以通过股权激励、企业文化建设、团队建设等来留住员工。但是，信息化时代，如何留住核心员工还是一项人力资源部门面临的严峻挑战。
拥有信息不等于拥有知识
信息时代，我们要区分两个概念：信息和知识。当我们在为互联网带来的海量信息兴奋的同时，往往忽略了消化这些信息的过程。没有这个过程，信息永远只能是信息，不能转化为我们的知识，更不能为我们的工作带来任何的帮助。所以，信息和知识是两个不同的概念，我们应该区分开来。
不要以为你处于一个信息爆炸的时代，就已学富五车。这个时候更应该加快知识的积累与学习。
七、文化篇
员工价值观的多元化冲击企业价值观的一元化
有调查表明，表现出色的公司，其员工往往都有一套较清晰的企业价值观。为此，很长一段时期内，企业的努力方向都是要让员工接受企业统一的价值观。但是，在信息时代，这一惯常思维模式遭遇了新的挑战。
例如，过去，人们对待叛将的态度高度统一：一臣不事二主。但是，当任正非千方百计打压曾经的得力助手，如今的挑战者港湾科技的董事长李一男时，社会舆论似乎对待这位叛将更多的是同情与力挺。对任正非以势压人的做法颇多微词。而对绝大多数企业管理者来说，叛将仍然是无法接受的。
如今，员工接受的信息甚至教育与过去已经有了很大的区别。这导致了员工价值观的多元化。而这种趋势，却让已经习惯了企业文化和价值观趋向一元化的管理者们显得有些无所适从：给各种价值观取向生存空间，可能不利于企业制度的推行；不给其空间，这些“想法多”、“不听话”的员工却都是能力突出的业务骨干。
网络自由主义挑战企业传统管理规则
宋明是一家科技产品公司的驻外销售人员，去年，宋明建起了自己的博客，并将博客地址发送给了有联系的朋友。
一个人在哪家企业供职，是其身份信息之一，外界自然会将此人的行为与其所在企业联系起来。员工在网络空间的不当行为，也可能给企业带来负面效果。这对企业管理者提出了新的挑战：
团队氛围悄然改变
任青是一家公司的部门主管，他所在的公司由于业务发展迅速，在一年内增设了几个部门并不断招聘新员工。
随着工作的进展，对方与任青还通过MSN进行了几次交流，双方谈得比较愉快，然而，两人却没有见过面。任青也总觉得这种网络“好友”似乎还是比不上现实中真正的朋友。
过去，由于沟通手段有限，企业内部员工之间的交流大多只能通过面对面的沟通来实现。这让员工彼此之间更了解，相处也更为融洽。整个团队的战斗合力也更易形成。
尽管人们对网络“好友”的接受度越来越高，但与现实中的好友相比，网络“好友”之间的感情却依然脆弱，不够真实。与过去那种相见甚欢的团队氛围相比，信息时代的企业内部依靠网络维系的团队氛围无疑疏离感更强，员工之间的心理距离也越大。而对企业来说，团队氛围的融洽与否，是决定其战斗力高低的一个重要因素。
对企业管理者来说，如何在现有技术手段的基础上，确保团队氛围的融洽，将是一个全新的命题。
流言蜚语考验企业文化
如果我们发现三三两两，或者三五成群，一方面在一起小声嘀咕或者交头接耳，一方面又左顾右盼东张西望的话，那么这些员工十有八九正在传播或者议论一些公司的人或事，而且往往以负面的信息居多。相信多数人对此场景并不陌生！
在没有互联网时代，企业对此的管理手段往往是明令禁止。但是到了今天，这种禁令的作用相当有限。
至此，企业苦心经营的企业文化已经不再是固若金汤。作为企业经营管理者，我们不可能对此熟视无睹，而必须要直面挑战，以新的手段和方式进行管理。很明显，此前完全“禁止”的方式已经不合时宜。