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一、模拟系统的组织结构
主要选定门店、财物部、采购部、销售部这四个部门。
二、模拟系统的部门职能设计
（1）门店的主要职能
①选址：选址是关系到零售门店成功关键的重要影响因素之一，主要考虑四大原则，即费用原则、集聚人才原则、接近用户原则和长远发展原则。
②铺货：采购部根据销售情况采购商品到货后，组织物流配送，根据各门店的销售情况以及门店的建设状况分配物资，注意是铺货数量不能超过各门店的最大容积。
③门店处理：包括门店的获得和出售。门店获得主要有两种方式，一是购买，而是租赁，不管是哪一种方式，都有可能面对竞争对手的竞争，在此情况下，必须通过竞价，价高者才能获得门店使用权。门店出售时，须清空门店货物。
④店面升级：获得门店使用权后，可选择对门店装修升级，不同级别的店面销售的商品不同，管理费用也不同。
⑤信息化建设：获得门店使用权后，可选择对门店是否进行信息化建设，不同建设程度获得的效益不同，当然所花费的费用也不同。
（2）财务部的主要职能
门店经营有关财务主要涉及现金预算与支付、往来应收应付账务处理和成本核算。
（3）采购部的主要职能
①采购计划制定：根据上年市场销售及本年市场预测，编制合适的采购计划，包含采购品种、数量等，及时与财务、门店、销售等部门沟通，保证计划的落实。
②采购订单编制：根据采购计划和市场变化分季度给供应商下达采购订单，说明采购的商品品种及数量。下订单时支付一半货款做定金，货到付清余款，若无力支付余款，不能收货并且定金不退还。
③采购验收：供应商根据采购订单送货，采购部验收入库，支付材料费用。
（4）销售部主要职能
①市场预测：长期来看，要根据商品预测信息表分析各商品销售趋势，为企业的其他发展提供决策辅助；短期来看，每年甚至每季要分析竞争对手的变化和实力给采购部的采购提供指导。
③销售定价：在预测和对手分析的基础上为自己企业门店的商品制定合理的销售价格，既保证商品能够尽可能的销售完毕，又实现利润目标。
三、模拟系统的主要功能设计
（一）门店功能设计
（1）登陆与注册
（2）门店获得与出让
当用户参与模拟经营后，在任务栏上通过点击弹出当前可选门店的详细介绍。用户根据需求和经营决策选择购买或租赁，当不同用户选择同一家门店时，通过竞价的方式价高者得。出让时需清空门店货物，点击出让门店被系统收回。
（3）门店铺货
用户通过采购模块获得商品后，在这里进行铺货，即在不同门店分配不同商品进行出售。可以随时查询显示拥有门店的容积，商品种类、数量、价值、当前售价等。还可以对数量进行更改，增加、减少或撤销铺货。
（4）门店建设
（5）信息化建设分为三级：初级信息化、中级信息化和高级信息化。
说明：在现实生活中，信息化可以提高管理效率，有效降低成本。在本模拟沙盘中，把该项效益转移到销售最高定价上。建设过程中可以营业。
（二）采购功能设计
（1）采购管理
用户对每季度商品需求进行采购，需提前做好采购计划，并及时给供应商送达采购订单，含采购种类、数量、单价、到货日期等。系统按时自动生产送货单反馈给用户，并收取货款。
（2）库存管理
在供应商送货到达后，系统自动支付货款并更新总库库存。另外，当用户在门店管理进行铺货后，系统自动更新总库库存。商品出售后，自动更新门店库存。
（3）商品管理
实现增加、修改、删除、浏览等商品资料的功能
（三）销售功能设计
（1）市场预测
系统自动生产各商品在不同地区的销量、售价走势图，以便给用户做市场预测和决策参考。
（2）市场划分
根据现有物理沙盘的设计把市场划分为三大类，软件系统实现各类市场中门店的增加、修改、删除、浏览等功能。
（3）市场竞争管理
系统通过对用户门店的等级、商品定价的判断实现售价控制、商品种类限制、客户订单分配、销售金额汇总等功能。
（4）客户订单管理
按市场大类实现客户订单的增加、修改、删除、查询等功能。
参考文献
[1]王铁等.基于ERP的企业经营管理实践教学模式研究[J].现代教育技术，2011.06期.
[2]佘镜怀.经济管理类开放型综合性实训教学设计创新：基于企业资源规划（ERP）系统平台[J].天津大学学报，2013.03期.
[3]李志长等.连锁企业经营管理沙盘模拟系统数据库设计[J].电子商务，2015.01期.
[4]黄传禄.基于体验式的ERP企业沙盘模拟教学设计[J].福建电脑，2013.06期.
ERP系统对于企业管理的影响
2．ERP系统促进了企业的基础管理工作规范化。在企业的运营管理中，ERP系统规范和理顺了企业的业务流程，取消了企业在业务处理过程之中的重复劳动现象，实现了企业业务处理的规范化和标准化。传统的企业经营管理模式注重对于人的控制和管理，为了获得更多的经济效益，企业往往专注于对于员工的硬性控制与管理，以效益最大化为企业所有的经营管理工作的中心，从而在很大程度上忽视了对于员工的合法权益的保障与维护，降低了员工对于企业工作的热情于积极性，不利于企业的整体发展与进步。ERP系统则注重企业以“法治”代替“人治”，注重企业的各个流程与部门的管理的规范化与制度化，从而在很大程度上降低了企业制度与员工合法利益之间的矛盾，使得企业的基础管理工作能够得到加强了，也保障了企业的基础管理工作的质量。
3．ERP系统促进了企业运营成本的降低。企业管理中使用ERP系统最为明显的效果就是实现了运营成本的最小化。ERP系统注重对于企业综合资源的整合，以现代信息技术为依托，建立起企业的资源信息库，将企业的生产、销售、采购、财务、人力资源管理等各个环节纳入到整个的信息资源库中，从而实现了对于企业的综合把握与调控，是信息技术的产物。基于这一特点，ERP系统能够降低企业的运营成本就不足为奇。在ERP系统中，企业的管理人员减少了百分之十、企业的生产加工采购期提前缩短了百分之五十、企业的总库存量下降了百分之四十。这些人力资源的节约、库存费用的降低、采购费用的节省，都会降低企业的经营成本，从而为企业节约出更多的再生产资金，以扩大企业的生产规模。
4．ERP系统促进了企业经营管理方式的转变。ERP系统的应用改变了企业的经营管理方式是不争事实。在ERP系统应用之前，企业的经营管理模式较为混乱，企业内部各个部门之间各自为战，经营管理滞后的现象屡禁不止，使得企业内部的经营管理问题往往成为制约企业进步发展、进一步突破的瓶颈。而现代经营理念之下的ERP企业管理模式，则以其高度集成化的系统软件，强调在企业的经营管理过程中，要树立全局意识和整体观念，将企业的生产、销售、财务、采购、工程技术等各个子系统综合而成为一个一体化的经营系统，从而使得各个子系统、子部门在统一的数据资源调度环境下协调工作。ERP系统的应用，使得企业管理部门增加了事前控制和及时反映的速度。ERP系统通过对于企业的各个部门的整体流程再造，实现了企业的业务流程优化，使得企业的每一个过程控制点都能够得到及时的监督、管理与控制；通过对于这些控制点的管理与控制，能够较为及时的发现其中所存在的问题；根据系统所提供的绩效评价数据，可以实现对于企业的经营管理的量化考评与奖罚。
随着市场经济的快速发展以及高校各项管理制度的建立和深化，食堂面临着持续上涨的物价，承受着巨大的压力和管理问题[1]。如何在保本微利的经营原则下，积极稳妥地促进学校食堂健康发展，保证学校与社会和谐稳定，是高校食堂饮食管理工作面临的新挑战[2]。
1.高校食堂成本管理中存在的问题
成本管理是指企业在生产经营过程中对各种资源耗费所进行的计划、控制、核算、分析与考核的一种管理体制。成本费用是衡量企业内部运行效率的重要指标，在促进企业提高经营管理水平、降低生产经营中的资源耗费方面起着十分重要的作用。目前，虽然我国大多数高校食堂采取自主经营的管理模式，然而，在成本管理方面仍然存在着很多问题。
1.1成本管理主体意识淡薄
高校食堂员工大多数是学校编制外用工，他们认为食堂的成本、效益都应由食堂领导和财务部门负责，成本意识淡薄，也感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象时有发生，食堂的成本管理也难以取得真正的成效。
1.2采购制度和监督机制不完善
由于采购制度不完善，而又缺乏相应的监督机制，加上市场的价格波动比较大，物资的品种质量不一等因素，直接影响到饭菜的质量和价格，并在很大程度上影响着食堂的成本。而教育的公益性要求学校对饮食的价格必须谨慎，这就使得食堂经营面临巨大的困难。
1.3成本管理范畴狭窄
食堂管理者大多只重视采购及生产过程的成本控制，而忽视了对其他成本和费用的分析和研究，也忽视了事前的预测和事后的反馈。对食堂低值易耗品的损耗、固定资产的折旧以及桌椅和其他设备的维护更是不加以重视。
1.4食堂仓库管理员的成本控制意识差
食堂仓库管理员不能做到严格把关，怕得罪人，导致用料的随意性和浪费现象发生。
2.加强高校食堂成本管理的对策
2.1加强对食堂员工的学习和培训，不断提高成本管理主体意识
首先，可将成本管理意识作为学校食堂文化的一部分，对食堂全体员工进行培训教育，从而在职工中形成自我管理意识，使他们认识到加强成本管理是学校食堂改革的必要，也是降低成本、保证质量的有效途径[3]。其次，在日常管理中，培养员工以食堂为家，从节约“一滴水、一度电”做起，切实加强能源和日常生产细节的管理，使“节能降耗、挖潜增收”成为全体员工的自觉行为，并配备专职的成本管理人员强化成本管理。
2.2完善采购制度和监督机制，控制好采购成本
2.3成本管理的手段创新，建立考核激励机制
2.4健全仓库验收管理制度，严格执行物资验收负责制度
首先，食堂管理人员和仓库管理员共同参加对购进物资的数量、质量与计划及报价进行鉴别、验证，严格把关。对不合格的物资不采购、不入库、不加工、不销售，以确保师生身体健康。其次，要建立购货台账制、索证制，仓库管理员对购进、发出的物资要及时登记入账，严格物资的出入库管理，有效避免采购计划的盲目性和仓库物资领用的随意性，防止食堂原材料的人为损失，降低原材料流失风险。第三，建立健全库存物资的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，仓库管理员每月月底应对库房物资进行定期盘点，做到帐实核对相符。
总之，随着高校食堂社会化的不断深入，面对激烈的市场竞争，而经营目的又带有福利性与服务性，高校食堂只有把现代化成本管理手段有效地运用到实践中，合理利用资源，减少浪费，严格控制成本，不断创新，才能在竞争中始终立于不败之地。
参考文献：
[1]丛连芳.现行企业成本管理的弊端及对策[J].辽宁省交通高等专科学校学报.2005，7（2）：92-93
采购部作为酒店后勤保障的重要组成部门之一，我们坚持在日常工作中以“搞好采购工作，保障经营需要”为工作原则，树立经营部门第一，酒店声誉形象为上，物美价廉为主的工作意识，并努力完成酒店下达的各项工作任务，在第一季度工作中，部门在与财务部分离后事情杂而多的情况下，前往深圳、广州考核、采购高档原材料2次，共完成采购任务400余次，采购各类大小物品600余件，并完成因经营部门临时需要而出现的零星采购50余次，有力保障
2、货比三家，确保采购物品物美价廉
为最大限度的降低酒店经营成本，实现物美价廉，部门在日常工作中坚持对餐饮部所需原材料进行每周一次的市场调查及定价，对出现价格波动较大的原材料进行了及时的调整，同时部门对所有入库物资严格按酒店标准进行验收并做好质量记录，对不合格产品做到了及时的退货、更换，有效降低了酒店经营成本；
其次是餐饮部2包及9包的沙发选样、及整个酒店固定资产的采购上，部门坚持横向调查，照顾生意不照顾价格的原则，确保了所购物品物美价廉；同时坚持实施货比三家，特别是在餐饮原材料的供给上实施两家供货，相互竞争的措施，确保了一季度30余万元采购物资质量的稳定。
3、积极努力，拓宽原料供给新渠道
为开辟和引进异地特色原材料，为一线部门提供很好的经营保障，部门根据酒店总体工作安排，先后两次赴广州、深圳进行了中高档原材料市场的考察，并引进了一批特色优质原材料，为餐饮菜肴的常换常新提供了有力的保障，并得到了广大消费者的一致好评。
3、想方设法，降低酒店运营成本
一是配合餐饮、客房部，完成了部分供货商合同到期后的续签，并模仿餐饮部干货供货方式，对餐饮部小菜供货也施行了两家竞争的方式，进一步降低了部门成本，提高了供货质量；
二是对客房一次性进行一了次调价工作；
三是为进一步提高精品屋的经营能力，部门同客房一起寻找供货品种近100余种
二、存在的不足：
第一季度，采购部在酒店领导和部门领导的指导下，虽已完成了酒店和部门下达的各项采购任务，但仍存在诸多不足，距酒店、部门领导及一线部门的要求还有一定的差距，有待于本人进一步的改进，其主要表现在以下几个方面：
一是在日常采购工作中，缺乏较强的计划性，没有全面系统的安排好采购计划，从而有时导致采购较为零乱，丢三落四；
二是二线为一线服务的意识还有待于进一步提高；
三是在如何开辟和引进特色原材料的渠道和点子不够多，未能为一线部门提供较多、有用的信息和原材料；
中图分类号：F25
文献标识码：A
1引言
在现代化的社会环境下，一个企业的成败全在管理，所以各企业都在不断的完善自己的经营管理水平，先进的管理理念注重的就是采购管理，采购管理关系到企业的整个经营过程，这样一来采购管理这一环节的重要性就在企业管理体制中越发的显现出来。那么如何加强采购管理能力、提高企业采购管理技术和水平才是本文研究的主要问题。
2中小型连锁超市采购管理的现状及问题分析
2.1集中采购模式下采购组织不严谨
在集中采购的模式下采购组织中仍然存在一些问题在制约着企业的发展，采购部工作效率提不上来，问题繁多使企业处于低迷的状态，只有优化采购组织才能使企业的运营更加流畅。
（1）采购部岗位分工不合理。
多数中小型连锁超市都没有一个系统的管理结构，只是按照商品的品项不同大致分给了不同的采购员，由每一个采购员负责自己品项直达店面的全部工作。这样的工作划分确实很简单，但是漏洞却很多，一个采购员不可能对全部的工作都精通，看似分配了工作，其实每个采购员是在负责所有的工作，这种分配方式太过于片面，只为一时的快捷方便，完全没有切合实际来为公司的利益考虑。
（2）采购部与仓储中心脱节。
采购部与仓储中心脱节，双方都独立于自己的工作，没有一个紧密的联系。采购部按照库存、销售等方面的信息订货，却发现门店出现缺货的现象，并不是采购部拖延订货，而是采购部与仓储中心脱节所造成的。采购部与仓储中心不在同一地点，距离较远又很少联系，仓储人员和采购人员他们有不同的工作标准，都按照自己对工作的考核标准各司其职。
2.2采购部缺少采购计划
2.3采购管理信息系统不完善
2.4供应商管理体系不健全
（1）供应商的信息缺失。
（2）缺乏对供应商的监控和评估。
供应商的一些绩效考评是一个企业对供应商所进行的定期的监控和考核，供应商所供应的货物是企业的命脉，决定企业的一切销售和盈利，货品的好坏决定企业的生死。但是现在很多企业只注重了在选择供应商这一小小的环节，完全忽略掉了与供应商合作期间对供应商的监控和评估。
（3）与供应商签订的合同中多项找不到责任方。
中小型连锁与供应商签订的合同不够完善，只设定了标准的合同文本，而没有针对不同的供应商、不同的货品性质等原因签订具体的合同。签订的合同中只提到了一些理论上的问题而不够切合实际，将合同当作一种形式，而没有对签订合同引起重视，当真正问题发生时没有严谨的合同来找到责任方。
（4）企业与供应商之间的关系不紧密。
中小型连锁超市与供应商处于一种利益对立的关系，国内的超市数量众多，顾客买东西都会货比三家，既要商品好又要价格低，超市所获利润也不再那么容易，而且获利点也不再那么高。超市都会利用自己的销售渠道，拥有销量大的优势，不断的向供应商压低价格，总要求供货价低于市场价格，将供应商的利润压制到最低点。并且收取供应商高额的新品入场费、货架费、条码费等费用，要求供应商要承担自己商品的各种损耗、各种闲杂的费用，超市还要求供应商提供低价商品，以满足公司每月的让利促销活动。
3解决对策
3.1设立健全的采购组织办法
（1）规范采购部岗位。
中小型连锁超市要想稳步的发展，必须要健全采购组织，规范和强化采购部的岗位，规范的岗位划分是一个公司进行组织、管理、控制的基本要求，岗位的规范化是加强采购流程、提高采购部工作质量的保证。按照品项划分工作的方式可以保留，但要对原本的岗位进行调整。
（2）加强采购部与仓储中心的对接。
要加强仓储中心与采购部的合作，不能将采购部的工作标准和仓储中心的工作标准划分开。需实行共同订货的制度，采购部订货要先与仓储中心联系了解库存情况，根据真实的库存情况订货，仓储中心一旦发现库存不足或过多要及时与采购部联系。
3.2采购部制定合理的采购计划
采购计划是一个企业采购的源头，正如古人云：“凡事预则立，不预则废”，如果都没有一个好的计划，那一个企业更没有成功可谈。采购计划是对中小型连锁超市整体营运的一个控制和把握，一份合理的采购计划能够使公司降低成本，加速资金周转。采购员和采购助理就可以在这些采购计划的基础上，结合当时的具体情况进行订货，这样大大减少了采购员和采购助理的工作量，也增加了订货的准确度，避免了因特殊因素造成的货物短缺和积压的情况，为公司降低了损失，增加了资金周转率。
3.3完善采购管理信息系统
3.4采用科学的供应商管理方法
（1）建立完整的供应商信息档案。
供应商档案的建立不仅停留在对联系方式的建立上，要建立多方面的档案，每一个供应商都要详细记录供应商的规模大小、经营状况、商品分类、经营的品牌、市场占有率等各方面的供应商信息。这些信息的记录也不是一次性记录，每年要对这些信息更新，了解供应商的动态，以保障对供应商详细的信息存档，方便对供应商更准确的判断，提高工作效率。
（2）设立对供应商的监控与评估方案。
供应商管理是采购管理领域中非常重要的工作，采购管理在企业中起着至关重要的作用，那么供应商管理则是重中之重，供应商管理的好坏是一个企业能否稳步前进的导航。想要企业的销售和发展稳步前进，必须制定一套完整科学的供应商绩效考评与监控体系。
（3）完善供应商合同，明确责任。
中小型连锁超市要与供应商签订完善的合同，不能按照统一的标准设立标准的合同文本，要针对不同的供应商在标准的合同文本上做出具体的更改。这些更改要根据供应商的不同、供应商所供商品的不同属性、市场的变动情况等方面做出具体的责任承担方。合同的好坏可以让一个公司成败，有效而完善的合同能为公司规避风险，促进企业的健康稳步发展。
（4）与供应商建立稳定的合作伙伴关系。
社会在进步，人们的观念在转变，管理层早已了简单的短期合作观念，除了需要重视供应商的选择，更要注重与供应商建立长期友好的合作关系。中小型连锁超市与供应商不应该是一种利益关系，而是一种互利共赢的关系，应该把供应商作为自己公司的一部分。中小型连锁超市要协助供应商，将两者的利益划分成同一个问题，共同降低管理成本，提高工作效率。
4结论
随着采购管理理论的发展和采购管理水平的不断提高，以及人们消费需求的不断改变，这些年中小型连锁超市行业得到了快速的发展，中小型连锁超市管理的研究也日渐增多。采购管理水平的落后严重影响了超市的销售，导致资金周转率低下，难以降低企业的成本，而且出现问题时找不到责任人，问题不能够及时解决会严重影响公司的销售和信誉。事实证明只有采购管理的不断进步才能完善公司的整体管理水平，给企业带来经济效益。
[1]叶志阳.供应链管理模式下的超市采购管理问题研究[J].商业文化，2011，（12）.
相比于城市其他交通工具，轨道交通具有占用地面空间少、运量大、无污染、高效准时的特点，能更好的解决城镇人口规模不断扩大，车辆不断增多，交通拥挤、能源危机、环境污染等问题，至2015年底，中国共有36座城市获准修建城市轨道交通线路，城市轨道交通行业的高速发展势在必行。然而，所有的轨道交通企业均面临着票务收入远远不能覆盖建设成本、运营维护成本的困境，巨额的亏损需要有强有力的经营管理方法来让企业良性生存、发展下去。谈到轨道交通企业的经营管理，很多人会想到向政府申请运营补亏、加大衍生资源的开发、盘活轨道交通周边资产，加强预算管理等举措，今天我们来重点探讨轨道交通企业的全年预算管理。
轨道交通企业的全面预算管理是以预算管理为基础，紧密围绕企业中、长期战略规划，事先制订计划来防范和管理风险，通过预算编制、预算控制、预算评价、预算激励四个环节，对企业各项经营活动进行计划和控制，及时发现、分析问题，制定合理的解决方案，一方面做到严格控制成本费用金额，另一方面设定合理收入指标努力提升收入，从而达到对企业所有经营业务进行事前、事中及事后控制的管理目标，达到整个企业逐步减少亏损的经营目标。
一、轨道交通企业全面预算管理存在的问题
（一）未围绕公司中长期战略规划，对公司中长期经营进行合理预测
在预算编制时仅编制一年期预算，未考虑中、长期预算。且仅侧重于对预算数据、实际执行成本、费用数据的管控、分析，没有进一步深入对公司战略发展规划、各项主要业务的流程梳理、业务计划完成情况的跟踪反馈上来。
（二）预算管理与业务管理易脱节
（三）预算执行分析易停留在数字表面
现阶段的预算分析主要以比例分析法、比较分析法为主，没有很深入分析到公司业务层面。单纯的通过数据分析，只能反映出部分问题，无法深入了解问题原因，更谈不上对问题提出合理的补救措施。如：某部门预算执行率很低，一种可能是预算编制时虚高，另一种可能是采购没有按预算要求采购到货，还有一种可能是该部门通过管理、技术创新，降低了成本，因此不能简单从数字上进行分析、判断。
（四）预算考核指标较单一
预算考核仅以“执行率”、“偏差率”等单一指标来评价，容易“一刀切”，没有考虑到不同部门职责的不同业务特性，从某种程度上，导致有些部门为了完成预算考核指标，额外增加了成本、费用，不利于节约成本。
（五）预算激励未跟上
在预算管理过程中，很容易只讲究考核，不考虑激励，导致在预算执行过程中，有些部门、员工为了达到预算执行率，将在新环境下可不需用或可节约的成本、费用仍然发生，不利于调动员工的主观能动性，不利于将员工从“被动管”向“主动省”上转变，将部门从“被动完成”向“主动创造”上转变。
二、在开展全年预算管理工作时应注意的事项
（一）围绕企业战略开展预算管理工作
预算编制其实是在结合企业战略目标来制定预算目标，是将企业战略在企业内层层分解和落实，是对企业战略目标的具体细化、量化。为了企业更好的持续发展，企业经营层首先要考虑好企业发展的合理短、中、长期战略规划，财务部在牵头开展预算管理工作时要以短、中、长期战略规划为依据，对企业短、中、长的经济情况进行合理预测。
（二）将预算管理融入各个业务管理环节
（三）建立预算考核指标体系数据库
结合业务特点，设置丰富、多样的预算考核指标体系数据库，使预算考核指标既含共性又突出个性，使预算考核指标更加科学、合理、具有可操作性，最终达到加强预算约束性的同时，又兼顾成本节约管理。每年根据当年经营管理重点，从预算考核指标体系数据库中选取适合的预算考核指标。
（四）推进有奖有罚的预算激励机制
预算激励预算管理的更高一个阶段，它可以调动员工的积极性，增强员工的责任感、成就感，使全面预算这个管理闭环呈螺旋上升形式更好的发展。因此，每个企业都应结合企业实际情况，推进公平、公正的预算激励机制的建立。
总的来说，全面预算管理是企业管理的“龙骨”，预算管理必须和企业管理流程结合起来付诸实施，使全体员工明确责任，了解预算和战略以及经营计划之间的关系，才可能让经营目标、中长期战略规划成为现实。企业构建全面预算管理的目的不是简单的为了控制、限制企业成本、费用，而是通过发挥全面预算管理的职能，做到资源优化整合，业务流程精简，信息数据共享，管理效率提升，经营风险可控，使企业适应日益激烈的市场竞争环境，最终实现企业的经营目标、战略目标。
一.餐饮业成本控制的内容和特点
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
二.成本控制在餐饮业中的重要性
餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。成本控制可以改善餐厅的经营管理。成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。因此，搞好成本控制也改善了餐厅的经营管理。
三、餐饮企业成本控制存在的问题
（一）成本标准制定不规范
有很多的餐饮企业，都没有制定菜品的标准成本，没有规范厨师在菜品生产作业中的成本使用，通常是口头说了算。如某餐饮公司，以小炒“荷塘小炒”为例，标准分量是：百合二两、木耳一两、西芹二两、荷兰豆一两、马蹄肉片一两。但很多时候是师傅很随意，用大概数，凭感觉，眼睛看或手感来确定重量，不是用称来称斤两。又如快餐18元一份的“猪扒饭或牛扒饭”，通常是一份饭一块猪扒或牛扒，但有些员工不安规定操作，有朋友或熟的客人来了就多加一两块在里面，可实际上收银还是按原来的收取金额。以上例子都说明成本必然增加，菜品质量难保证。
（二）对原材料采购缺乏管理
采购是控制材料成本的第一道关口，直接影响餐饮企业的经营业绩，实际的采购环节容易出现问题。
如某餐饮企业为例，没有设立采购监督员或小组，原材料采购回来后没有专职验收验货人，原材料会直接被厨房使用，这样会出现短斤少两，开高单价，或把没有的材料也开在送货单里的情况。采购员和财务员为同一人，这样往往会导致在监管上出现很大问题，如用次充好，与供货商联合起来，中间吃回扣。容易中饱私囊损公肥私。
（三）服务和销售控制不完善
如有服务员对客人服务不周，客人进来坐下后，没人倒茶，对顾客的叫唤不理不睬。遇到有客人对出品不满时，服务员又不能解决时，听完就算，不及时反应给楼面主管知道，由主管跟客人沟通。
餐饮行业的特殊性，餐饮企业往往可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。
四.完善餐饮企业成本控制的对策
(一)制定成本标准，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，而提高成本控制水平。
（二）加强对原材料采购的管理
（三）加强服务和销售控制
为最大限度的降低酒店经营成本，实现物美价廉，部门在日常工作中坚持对餐饮部所需原材料进行每周一次的市场调查及定价，对出现价格波动较大的原材料进行了及时的调整，同时部门对所有入库物资严格按酒店标准进行验收并做好质量记录，对不合格产品做到了及时的退货、更换，有效降低了酒店经营成本;
其次是餐饮部2包及9包的沙发选样、及整个酒店固定资产的采购上，部门坚持横向调查，照顾生意不照顾价格的原则，确保了所购物品物美价廉;同时坚持实施货比三家，特别是在餐饮原材料的供给上实施两家供货，相互竞争的措施，确保了一季度30余万元采购物资质量的稳定。
4、想方设法，降低酒店运营成本
一是配合餐饮、客房部，完成了部分供货商合同到期后的续签，并模仿餐饮部干货供货方式，对餐饮部小菜供货也施行了两家竞争的方式，进一步降低了部门成本，提高了供货质量;
二是对客房一次性进行一了次调价工作;
二、存在的不足第一季度，采购部在酒店领导和部门领导的指导下，虽已完成了酒店和部门下达的各项采购任务，但仍存在诸多不足，距酒店、部门领导及一线部门的要求还有一定的差距，有待于本人进一步的改进，其主要表现在以下几个方面一是在日常采购工作中，缺乏较强的计划性，没有全面系统的安排好采购计划，从而有时导致采购较为零乱，丢三落四;
二是二线为一线服务的意识还有待于进一步提高;
在国家医药宏观政策导向下和连锁药店发展竞争的主要手段，药店的平价现象已经成为药店经营者不可避免和回避的现实现象，而且还会愈演愈烈。主推产品更加青睐高毛利产品也是形式所避，高毛利产品在药店门店销售中的重要地位也是市场竞争环境下的必然产生。价格竞争本身就是双刃剑，伤害的是自己和同行竞争者，高毛利产品的选择也是一把双刃剑，舞弄不好伤害的可是自己和消费者。因此，正确选择怎样和高毛利产品最为药店的主推产品和如何顺利实现这些产品的销售成为药店门店经营的重要工作之一。
在医药零售市场竞争愈演愈烈的今天，药店经营品种、品牌的选择不容忽视，由于品牌产品的平均毛利率较低，而非品牌产品中可选择药品的品种数量和同质化严重的现状，连锁药店借助其完善的零售网络可以轻而易举的采购到毛利率很高的药品，并通过连锁药店各门店资源的强力推广来实现高毛利产品的销售。品牌产品可以集客、吸引人气、加快门店资金周转、提升门店销售额、提升门店的品牌档次等等，而非品牌的高毛利产品又可以为药店带来更多的盈利。如何合理和科学的选择产品，研究市场畅销品种，成为连锁药店主推产品经营的首要技能。在药品品类中各领域均有全国性的品牌，品牌药和自主采购的高毛利品种的合理结合可以给药店经营带来更大的收获，为打造一流的连锁药店和提升药店盈利能力具有很大的帮助。
回顾连锁药店过去两年的热点话题，在05年时大家纷纷提出“明天你还卖品牌药吗”，连锁药店感觉自身零售网点的建设已经初具规模，药店门店是我的我卖什么我做主，把低利润的品牌药和高毛利的非品牌产品完全放在了对立面，大力发展高毛利产品对同类品牌产品的终端拦截，而现实又是怎样地教育了我们……，为了不切实际的所谓高毛利利润，在实际工作店员伤害顾客事件频频发生，最终受害是门店的信誉，高毛利产品销售额与店员奖金收入指标挂钩，没有对店员销售行为进行约束和规定，导致店员有损门店行为恶性循环。重视单边利益而忽视了上游和下游利益的损伤，重视药店单边利益眼前利益而忽视了长远利益，盈利模式缺乏技能上的提升，一味追求药店的规模与速度，忽略了自身管理的能力与经验不足、人才缺乏、流程不规范、运营体系不完善……，使门店经营陷入困境。
05年：提出“明天你还卖品牌药吗”，把低利润的品牌药和高毛利的非品牌产品放在了对立面，终端拦截……；06年：大力发展“高毛利产品”的品种数量和采购金额，多元化经营等全面提升门店的经营利润，却对如何提升门店利润缺乏有效的营销模式和方法，结果付出太多的门店资源（人力财力物力）而收效甚微；07年：首先我们应该肯定各种各样的门店盈利模式给连锁药店的发展注入了活力，也造就了区域主流连锁的成功和发展。但同时这些所谓的盈利模式也给我们连锁药店的发展代来了发展难以逾越的瓶颈，总感觉各种盈利模式执行到各门店难以真正准确地贯彻执行。相互矛盾的盈利模式却各有利弊，不能一概而论。07年在各种盈利模式指导下，理清经营思路，梳理管理规范。07年连锁药店的管理年，人员技能的软件培训是表现的主要形式和需求。通过企业管理水平和理念的提升，建立现代化企业文化、制度、规范、流程，科学的数据和市场分析，高效物流支持，提升门店经营技能从而提升门店资源获取直接利益和间接利益的增长。
在2006年时连锁药店终于从采购高毛利产品中看到了曙光，大力发展“高毛利产品”的品种数量和采购金额，有的连锁药店甚至采购了1000多个高毛利地产品作为主推产品，平均毛利率也从最初地50－60％提升到来70－80％，这样数量庞大的高毛利产品可难坏了门店店员，有谁能熟悉和掌握这么多的产品卖点，产品销售出现梗阻。如何让采购的高毛利产品销量得到迅速提升缺乏有效的营销模式和方法，结果付出太多的门店资源（人力、财力和物力）而收效甚微。今年连锁药店经营高毛利产品不再盲目，合理科学的选择主推产品和提升主推产品销售量和毛利率双管齐下成为大家的共识，“高毛利产品”如何提高销售量和绝对利润成为大家所关心的问题，经营思路在失败后开始改变。
连锁药店采购和销售环节的严重脱节是导致高毛利产品销售不畅的主要原因，我们最理想的状态是产品的毛利率高而且销售量还要大，这样才能使连锁药店的经营真正的获取绝对的高利润。而产品自身产品力和企业给予连锁药店推广产品的助力是产品能否销售量大小的关键，因此，在选择高毛利产品时，必须考虑其在门店的推广资源和产品销售的难易程度，药店门店的资源包括店员资源和推广产品所能提供的售点宣传是有价值的，连锁药店使用这些资源而换取的绝对利润是否值是我们药店经营者必须权衡的。在采购环节中高毛利产品不能单单从采购品种单位利润率去简单的评估，还必须从销售角度，连锁药店能提供该产品推广的资源和供应厂商能提供的推广资源以及产品本身的产品力如何来综合考虑。连锁药店和采购部、门店经营管理部门以及连锁药店的市场部一起来综合评价采购的品种是否能够成为连锁药店的主推产品。因此，高毛利产品如果销售不好不能成为主推产品，毛利率一般而销售量提升空间很大的产品同样可以成为连锁药店的主推产品，评判依据就是产品对门店绝对利润贡献的大小。
连锁药店的盈利不仅仅在于如何降低采购成本，即高毛利产品的采购。而更应该注重门店的收入与支出的合理性，开源的同时还需要截留。如下图：
高毛利产品的合理采购和销售必须进行有机的结合，按照门店盈利模式进行高毛利产品的合理科学的采购和销售，才能最终获取成功。主推产品一定是销售额和利润的有机结合，绝对利润的增加才是门店的盈利之本。见下图：
门店的经营收入的增加主要包含两个方面的内容，一是整体提升门店的营业额，尤其是在营业额保证的前提下科学、合理地大幅度提升毛利率高的产品的营业额；二是抓住时机实时增加门店的营业外收入。如利用品牌产品的良好市场推广资源进行门店POP宣传资源的收入获取，门店定期开展的各项促销活动由企业参与和赞助等，收入资金主要部门是获取及时让利的采购部门，获取销售提成奖励的销售部门和门店资源价值互换的营运部门。各部门的营业外收入都是连锁药店的整体盈利点。因此，在连锁药店通过门店经营收入增加而提升门店盈利水平营销手段主要有：增加品牌产品在门店中的销售额；增加主推产品尤其是高毛利产品在门店中的销售额，同时在不营销门店整体销售额的前提下，科学合理地增加高毛利产品的销售份额；积累和丰富门店资源并通过上游供应厂商进行价值转化，增加门店的收入；最后，要充分挖掘上游供应厂商尤其是品牌企业的市场资源，充分利用和依靠他们的优良资源包括资金、培训、会议、管理帮助、门店促销活动等方面的支持，我们的本钱就是市场的终端网络和门店的优良资源。门店经营管理越好，门店资源将越增值，非营业收入的价值更大。
中图分类号：F23
酒店的有效经营与长期发展，需要获得较好的经营业绩和尽可能多的营业收入，成本控制是必不可少的手段，而在酒店所有部门中，餐饮部门的盈利效果举足轻重，自然其成本控制也是重中之重。酒店餐饮的经营程序复杂多样，只有了解餐饮经营的各环节，才能制定出合理有效的餐饮成本控制方案，为酒店带来最佳经济效益，使酒店餐饮部成为酒店经营发展中的顶梁柱。
1酒店餐饮成本控制概述
1.1酒店餐饮成本控制的涵义
所谓酒店餐饮成本控制，是指经营酒店活动中采用一定控制标准，对产品形成的整个过程进行监督，并采取有效措施及时纠正偏差，使经营的耗费和支出在限定范围内，以确保酒店实现降低成本的目标。
1.2酒店餐饮成本控制的意义
酒店餐饮成本控制有利于资源的合理利用，实现酒店的有效经营，从而实现餐饮经营活动的利润最大化，其重要意义主要体现在四个方面。
（1）成本控制是做好餐饮工作的必要条件。
酒店餐饮成本控制包含了酒店餐饮产品的方方面面，如酒店餐饮产品的规格、质量和市场价格。酒店餐饮产品成本和毛利率计算结果决定了酒店产品的市场价格，所以，做好酒店餐饮成本控制是实现酒店餐饮利润最大化的重要因素。
（2）酒店餐饮成本控制有利于顾客需要得到最大限度满足，有利于顾客利益得到充分保证。
随着时代的发展，经济水平日益提高，顾客的餐饮消费不仅为享用美味佳肴，更为了享受酒店优雅的就餐环境、服务人员的热情款待及无微不至的服务。物美价廉的餐饮产品更是吸引顾客进行消费的主要动因，为此，酒店进行餐饮成本控制是必要之举。
（3）酒店餐饮部门的营业收入和利润与其成本控制有着密切联系。
酒店是一个营利性的公司组织，因此餐饮部门除为顾客提供各种各样服务外，还肩负着为酒店完成各项营收的使命。失控的成本必然减少餐饮净利润，甚至使酒店餐饮营业业绩出现亏损，使酒店经营陷入危机。因此，为了保证酒店餐饮的既得利益，成本控制不可或缺。
（4）酒店餐饮的经营管理离不开成本控制。
酒店餐饮成本控制的好坏取决于酒店经营管理水平的高低。经营管理水平越高，餐饮成本控制就越好，反之，经营管理水平越低，成本控制会出现失控现象。因此，互为充分必要条件的酒店餐饮成本控制和酒店经营管理水平，二者缺一不可。
1.3酒店餐饮成本控制的方法
（1）制定严格规范的采购制度和控制采购制度。
酒店餐饮产品的好坏与原材料采购有着紧密联系，采购量的控制又保证了酒店食品不会因为长期积压而损坏变质，有组织、有计划的采购能够有效防止损失及浪费，主要措施如下：
①建立原材料采购计划和审批流程。
酒店餐饮负责人应根据日实际食材需求量及储备量填写采购单据，向采购部申请采购。采购部门在严格监督了解餐饮采购需要的基础上制定采购计划报送财务汇报经理，最后通知供货商发货。
②建立严格的采购询价报价体系。
酒店财务部应设立专项物价员，定期对常用食材开展市场价格调查，坚持货比多家，对采购部的报价进行分析与反馈。一旦发现与调查结果有出入应及时督促纠正。根据市场行情每半月进行一次公开报价，定时定期召开定价例会，参与人员应由餐饮部门负责人、采购员、财务经理、物价员以及库管员等组成，对供货商提供的货物价格和质量开展综合考评，尤其对新增的大件物资与紧急采购的小件零星物资必须有经理批准的采购单才能进行账单申报。
③建立严格的采购验货制度。
④建立严格的报损报丢制度。
酒店应该为常用食材、容易腐坏变质的食品、过期烟酒产品等制定严格的报损报丢制度及合理报损率，部门主管将报损上报财务库管，按规定填写报损单，由采购部经理鉴定分析，签字报损。报损单需每天呈报经理，超过报损率的需阐明原因。
⑤严格控制采购物资的库存量。
根据酒店经营的实际情况，设置库存量范围。推行计算机自动化管理，一旦库存不足，计算机自动报警。对于销量不好的菜品，运用计算机算出数据，减少库存或直接停止采购，避免不必要的成本损耗。
⑥建立严格的出入库及领用制度。
（2）利用先进计算机系统，实现工业化、标准化的酒店餐饮核算体系。
①制定切实可行的成本核算和成本控制制度。
由于餐饮产品的复杂性和特殊性，很难对其进行实际能耗核算，厨师合理制定菜单标准，财务根据厨师出示的投料数量定额标准制作成本标准卡。
②合理制定符合本酒店的毛利率。
③定期进行科学准确的成本分析。
月末，财务部召开成本分析会，对酒店餐饮各环节的成本与实现的收入进行对比分析，制作成本日报表和成本分析报告书，以此发现问题并及时纠正，从而获得长足发展。
2酒店餐饮成本控制存在的问题
2.1成本控制程度低
酒店的部门繁多，工作人员繁杂且文化水平也参差不齐，虽然酒店大力倡导成本控制，但并非各部门都能积极落实，部分工作人员的节约意识尚未完全树立，造成整个酒店的成本控制执行力度低，从而导致成本控制程度低下。
2.2餐饮各环节成本控制不力
酒店餐饮的经营环节繁多，只要一个环节出现问题就将导致整个酒店餐饮成本上升，冗杂的从业人员也是餐饮成本控制不力的重要因素，主要体现在以下几个方面。
（1）采购。
酒店餐饮采购工作中，厨师扮演着重要角色。他们需要根据日常消耗菜品量提出合理的菜品用料采购计划并向采购部递交申请书。采购部需根据送交的申请书进行认真核查，制定合理的采购方案呈交财务部经理审批，最后通知供货商发货。然而，酒店的厨师们并没有担负起这个角色所应承担的责任，往往抱着“大概”、“差不多”的态度制定采购计划。产品供货商们也以次充好，将不好的产品夹杂在好的产品中妄图蒙混过关，因此，这一系列人员的工作态度必然导致酒店餐饮成本的控制效果。
（2）验收。
酒店库存管理人员应对采购超量部分、质量差、规格不合标准及未经批准擅自采购的产品拒绝接收，对于采购单不符的货品应该及时指出。在验收合格后认真填写验收单，鲜活海鲜还需由海鲜池进行二次验收。然而，往往在利益面前容易出现内外勾结的现象，库存管理人员对于产品验收马虎了事，对于不符合规定的产品睁一只眼闭一只眼，从而导致问题产品入库，造成了极大浪费。
（3）保管。
库存人员应该认真保管仓库储藏商品，利用先进的计算机核算系统及时统计数据，对存储不足的货品按时补货，对滞销菜品减少储存或直接停止存储，对出入库的货品认真填写出入库手续。目前，不少酒店在实际操作中并没有用到先进的计算机管理技术，而是以人力看管为主，难免出现疏漏，容易造成仓库产品在管理人员不知情的情况下被领用。而且，所有仓储产品都由管理人员盘清，这也是一种人力资源的消耗，更不利于提高工作效率。
（4）领用。
2.3成本控制主动性差
成本控制的两个重要方面是制度和行为，多数酒店的餐饮成本控制意识已经形成，并积极出善成本控制的制度，赏罚并重的酒店成本控制制度已初现成效。但在酒店宏观政策调控中，员工的成本控制意识尚显不足，仍有不少人无法积极主动地从小事做起，从工作中的点点滴滴做起，致使餐饮节约成本达不到聚沙成塔的效果。
2.4管理方法因循守旧
2.5生产成本增长给酒店餐饮带来的压力
原料价格节节攀升、能耗、人力资本支出是酒店餐饮部经营成本的制高点，除面临投入高、产出低，社会竞争压力大外，经营成本居高不下对餐饮企业的压力更大更具体。其中原料成本增加、能耗、人力资本支出是酒店经营成本的三个难以攻克的制高点。
2.6理念得不到及时更新
很大一部分酒店认为成本控制就是成本节省，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免，这种理念上的陈旧使得酒店餐饮的成本控制变得异常艰难。
3对酒店餐饮成本控制的建议
3.1加强餐饮各环节的成本控制力度
为加强酒店餐饮部门的成本控制力度，首先应该制定严格的成本控制制度，其次需要加强宣传教育，使员工主观上提高对成本控制的认识，严抓酒店餐饮的生产环节。
3.2运用激励机制，实施奖惩制度
对成本控制良好的部门颁发优秀部门奖并发放奖金，对于认真做好直接岗位成本控制的员工进行全酒店通报表扬，授予优秀员工奖并给予奖金或其它福利内容。反之，对于浪费严重的部门通报批评，对于成本控制意识差的员工扣除相应的浮动工资。
同时，建立全面的经济责任考核制度。根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厨师进行责任考核。各项指标分解到区域和班组，在考核基础上与经济利益挂钩，做到有奖有罚。
3.3强化成本差异分析，实施科学管理
酒店餐饮部应时时做好成本差异分析的工作，每月每季度每年都开展成本差异分析：认真做好酒店餐饮计划成本与实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析；本期实际成本与上期实际成本的差异分析以及本期实际成本与历史先进成本水平及同行先进成本水平的差异。强化分析，找出问题及时解决，努力做好酒店餐饮成本的控制。
3.4开发员工潜力，提高职工素质
人力资源开发在现代企业得到了越来越多的应用，其在实现企业目标上的巨大功效已经得到显现。训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高；疲惫不堪的员工，服务质量也会降低，而这些都会影响人事费用的支出。酒店必须对所有员工进行系统管理，科学定编，动态用人，合理地定制定编定岗使用各类型人员，并根据经营季节动态使用人员，合理控制人力成本。制定专门的员工教育月、学习日等，为他们讲解成本控制常识，长期强化成本控制责任意识，让员工自觉养成成本控制的良好习惯，自发参与酒店餐饮部门的成本控制工作。
3.5建立成本控制信息系统，科学核算餐饮成本
有效利用现今强大的计算机网络技术建立科学标准的核算体系，即建立酒店餐饮产品采购、验收、保管以及领用的组织构架。使各环节通过计算机实现相互联系，从而完善一体化构架。在此一体化构架下，酒店方可制定切实可行的成本核算和成本控制制度；合理制定符合本酒店的毛利率；定期进行科学准确的成本分析。
3.6开展销售排行榜分析
定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮销售。建议酒店每季度或每两个月进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高、受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨提高利润；而对利润低、受欢迎程度低的品种则应进行调整或淘汰。
4结语
酒店餐饮成本控制是实现酒店有效经营的重要因素，对其达成酒店餐饮营销的业绩目标十分重要。餐饮成本的控制是酒店餐饮经营的重要环节，因为酒店餐饮的成本直接影响着酒店餐饮的价格，而酒店餐饮的价格又直接决定了酒店的顾客群体与餐饮营收。只有做好酒店餐饮成本控制，才能提高酒店竞争力，让企业在竞争中拥有绝对优势。
[1]苏亚梅.酒店业餐饮成本控制研究[J].财经界（学术版），2010.
[2]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究[J].财会研究，2007.
随着互联网时代的到来，电子商务已经成为企业经营发展的重要形式和手段。通过电子商务企业实现了营销手段扩展，打破了地域限制和信息交流困难等不利因素，实现了交易活动无形化、一体化。同时也使企业的经营管理方式变的更为简洁，可以断言电子商务将会成为以后企业发展的主要形式和目标。但同时，我们也应看到，在迅猛发展的电子商务时代，企业的经营管理还存在很多问题，在经营模式和策略上仍需不断完善。
一、电子商务对现代企业经济管理模式的影响
（一）为企业经济管理扩展空间
电子商务依托现代网络资源为企业发展提供了广阔的发展空间。在电子商务下的企业营销活动可以不受地域和空间的限制。使企业面对的销售市场范围更加广阔，销售手段更加多样化。在开发各种营销形式的同时，企业为自己的产品做出了宣传，扩大了市场占有率，为企业提供更大的利润空间。
（二）促进企业经营管理效率的提升
在电子商务的影响下，企业的经营方式发生了很大的变化，通过现代信息技术实现了商业信息的高效传递，从而大大提升了企业的经营管理效率，同时降低了在商业洽谈、信息交流中的成本费用。运用电子商务改变了企业以往的采购模式，提高了采购工作的效率，在传统的物资采购模式中，常常是以采购人员实地考察为主，不仅消耗精力、增加成本投入，而且工作效率很低。但在电子商务下的采购，交易双方仅需在网上互相了解供求信息，商谈好后签订订购合同即可，为企业的经营管理提供极大的便利。
（三）营销和管理模式的创新
应用电子商务进行商业活动要求企业的营销和管理模式均需进行重新的设计整合，树立现代网络化的营销理念。以前的企业经营中，成本控制和产品营销大多是相互分离的，一般生产、采购部门负责成本管理和控制，而商品营销则是隶属于销售部门，二者买、卖区分明确，但是实际上这种管理方式是存在漏洞的，如果产品原料的采购成本很高，生产投入量又比较大，而营销部门为了占领市场又尽量压低销售价格，这对企业的经营利益构成极大的损害，运用电子商务可以实现各方信息的有效整合，促进各部门间信息交流，提高了管理效率，促进了企业销售模式的转型。
二、电子商务下企业经济管理模式的新探索
（一）企业经营管理目标的重新设定
在现代电子商务模式下的企业管理需要重新调整自己的经营目标，把自己放在一个合理的发展空间内，这对于促进企业发展壮大具有积极作用，也会使得企业的经营道路走得更为顺畅。在目标的确定上，首先要结合企业的自身实际情况，在实现经济效益的同时，要保证企业在市场上的核心竞争力，为此企业的董事会和股东大会需要综合企业各方面的因素，合理规划企业的发展目标，不断的提高企业的经营管理水平。
（二）企业经营管理工作方式的转变
电子商务下的企业经营管理主要是通过信息技术的方式来实现。结合传统企业经营模式的经验，从电子商务角度对企业经营进行重新的定位与思考，推进企业整体管理流程包括采购、生产、销售、服务等多个环节经营水平的提高。为此企业应该积极对外扩展业务功能，加强内部各部门之间的交流与合作，其中应该把企业财务管理继续作为中心，其他各部门要积极围绕财务数据的指导，确定本部门的经营策略，保证企业经营利润的实现，促进各部门间的合作。
三、基于电子商务的企业经济管理新策略
（一）运用完善的网络管理系统
企业要想在这个电子商务飞速发展的大时代占领先机，首先需要提高自身的经营管理能力，为此在企业管理中引入现代网络管理系统是一个必然的趋势。运用网络管理系统促进企业管理水平的提升，将企业的全部经营管理环节都容纳其中，综合各个环节的信息，实现网络一体化管理。另外，企业应当结合自身的实际，选用工作信息管理系统，这种系统可以应用于企业内、外部的业务工作管理中，结合企业主要业务做好信息管理，例如一些企业将产品的销售作为全部工作的重心，那么通过信息管理系统，可以及时的了解市场最新动态、了解其他竞争对手的营销策略，并对网络上获得的海量信息进行整合，方便企业内部部门间的信息传递，及时调整运营策略。
（二）应用电子商务信息交流平台建立行业规范
目前我国的企业经济管理行业规划化建立水平还很低，在诸多管理细节和执行要求方面还有待商榷。而电子商务的推广正为各企业间进行信息交流提供了良好平台，通过交流协商可以促进行业规范化管理标准的建立和推广，促进经济管理整体效率的提升，使各企业均能在统一的规范标准下运营，避免了行业间的恶性竞争，促进了行业的长远发展。
四、总结
综上所述，应用电子商务运营模式可以促进企业经济管理的规范化、科学化发展，它涵盖了企业经济管理的各个环节，方便企业产品价格和内部资源的调配。相对于传统的经济管理方式更加的快捷、方便，而且降低了运营成本，为企业的销售推广和业务扩展提供了极大便利。为企业的迅速、长久发展提供了帮助。