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2024.04.08河南
当前，大小不同的各种公司基本都设立了专门的运营岗位，但是不同公司对于运营的理解和做法却大不相同。有的公司简单把运营定义为营销，有的公司把运营定义为战略执行，还有的公司把供应链的整体协同称呼为运营。
运营到底为何物，不是本文的重点，这里单独强调是想说明，运营工作与运营的定义本事是由直接关系的，你如何理解运营就会如何操作运营，如何操作运营便会得到既定的结果。所以，建议运营人对自己的运营有一个清晰的定义。
但是，现在有一个问题非常突出，那就是很多运营班子一直没有真正清晰自己的职责和行为规范。尽管岗位职责上也有一些笼统的说明，但是到底如何做才是合理的，按照怎样的套路去做才是规范的、有效的，作为大部分销售出身的运营人来说还是缺少系统的理解。
这种情况直接导致运营负责人要么片面强调市场的作用，要么单纯强调品牌或者业务的管理，但在整体职能范围内的系统思路还是不够全面，在遇到重大问题或者业绩下滑的时候缺少合理、全面的判断，在应对上捉襟见肘。
那么，作为运营负责人或者运营团队到底要做好哪些工作才能够把自己的工作做好呢？
五代时期文人冯道在《仕赢学》一文中说：“诗曰，天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。人性之趋利也，犹飞蛾之近火，惟智者不以小而失大，不以近而失远。故远猷，以见识为先，必顺天因时而依人。顺天，明势也；因时，趁势也；依人，顺势也。见不远必谋不深，谋不深而事难成。”
意思是说，人要有远大的见识，做事要因时因势，根据事情或者事务发展的泰式，来决定自己的行为措施。长江商学院也将“明势.取道.优术”作为自己的校训。
可见因势而为的重要性。
在运营上，因势而为强调以下两点：
1.把握行业发展基线
对于行业的当前状态和未来趋势有一个清晰的判断，通过数据和足量的信息判断所在行业的商业逻辑与规则。这是进行运营战略确定和运营策略制定的基本前提。不明势则不明法，不明法则行为“不端”，无法取得应有的效果，甚至使得自己的工作在不测的情况下受挫。
2.持续跟进行业发展情况，建立长期行业数据
趋势和商业逻辑是可变的，尤其在中国市场上，瞬息之间就可能有大的变化。所以要持续的跟进所在行业的发展情况，取得不断变化的数据信息和行业动态。只有这样才能够较好的预测风险，把握风口，增强持续盈利的能力。否则，就会多做很多“无用功”
只有运营的团队，尤其是负责人能够紧跟发展态势才能够一路正确的跟跑或者领跑，每一步都能够踩在正确的落点上，取得满意的成绩。
古语说：“不动者厚地,不息者高天。无穷者日月,长在者山川。”意思是说长兴不衰需要动静结合，做事要稳妥扎实，不能急于求成。
运营工作也是如此，在明确公司战略的基础上，运营要不断的去完成一个又一个分任务，实现一个又一个的指标，不断向总的绩效目标靠拢。这样的任务无疑是艰巨的，但是越是艰巨的任务越不能急于求成，尤其在不明晰市场动态或者对于运营措施的可行性尚不确定的情况下，不能贸然行动。
1.要明确业务开展的逻辑，对可行性进行反复论证
每一项业务工作，每一个运营计划，作为子任务和措施，是否与总的运营逻辑一致？当前业务开展的资源配置是否合理，资源的使用途径和可预测的效果是否有大的偏差或者风险？自己的运营策略相对于竞争对手有哪些利弊，可能有怎样的后果，如何应对？
作为运营，一定要在真正实施所有举措之前，从逻辑上进行再三的梳理，对于不确定性和可能面临的风险做好一种或者几种备用的方案。以防万一。
2.做好执行的计划
另外，还要考虑到阶段性目标实现与总目标之间占比的达成风险，可能你的每一个阶段都做的不错，但是到最后也还是未必能够完美的达成目标，这既是目标设定的问题，又是执行计划的规划合理性问题。
作为运营，有两个关键性的因素。一个是运营的团队，另一个是运营的产品。
作为运营负责人，自己的团队战斗力如何，执行力如何都需要考虑清楚。主要包括：
1.团队目标及执行认可度
尽管我们已经做好了充分的计划和执行考虑，但是仍然需要团队的目标认同和方法认同，因为他们才是执行的主体，是推动我们的计划前行的核心力量。
如果团队认同并认真执行，计划的完成一般不是问题，但如果他们只是苟同而非发自内心的认可，在目标辨识和行动支配上就会出现模糊行为或者偏差。这是目标达成巨大的风险所在。
2.团队的协同效应
我们整体的运营尽管是由单个成员独立实施的，但是作为运营整体却是要求大家在独立实施的过程中进行团队的协同和配合，只有这样才能达到1+1大于二的效果，才能够体现团队的战斗力。这就要求团队成员目标一致、理念一致、利益指向一致。作为团队的负责人，能否打造高凝聚力的团队，决定着整个团队的执行力和执行结果。
否则，就是主将无能累死三军，或者三军无能，累死主将了。
只要你是运营团队的成员，不管你是负责人还是一般员工，不管你是产品经理或者不是产品经理，对于产品的熟悉是必须的一课。产品是运营的载体，是对接市场的媒介，是客户体验的核心，对于产品的无知就是对于工作的无知。
1.了解产品定位
自己的产品到底是什么？这不是一个外观或者依据简单的描述可以解决的。要从本质上认识，就需要知道，产品的本质是为了解决客户的问题。你的产品是为了解决怎样的客户问题？能否成功解决客户的问题？产品定位于什么样的客户？客户的需求是什么？产品与客户需求之间的桥梁在哪里？如何打通？
这些问题时你对产品进行认知的基础，也是做好运营工作的前提。
2.了解产品优势
产品的定位解决了我们基础卖点的问题，而产品的优势则是将卖点进行优化的过程。产品优势的理解是相对于市场和竞争来理解的。在市场或者行业范围内，你的产品处于何种地位？产品的行业优势在哪里？相对于你的竞争对手，你的产品亮点是什么，有什么比较优势？
延伸到客户群体和客户体验，在哪些方面更具有切合度？为什么？
作为运营者，要对自己的产品的方方面面进行全方位的了解，在表象和内层需求逻辑上进行本质化的认识，只有这样，你的运营工作才能够发力，才能够在市场上发挥竞争优势。
在实际的运营工作中，不可能只有一个产品要去销售，也不可能只有一个项目要去运作，或者也不可能只有一个或者一级团队等待管理。产品是多样化的、项目是多进程的、团队是多层级的。这对于运营的整体效能控制提出了更高的要求。
1.注意层级管理的趋同性
一个大的运营可能有二级、三级或者更多层次的团队来同时进行运作，不同团队承接不同层次的运营指标和运营任务，执行不同的运营工作。如何保证多层级运营的一致性便提上了日程。这就要求运营的趋同性。
所谓趋同性是指，不同层级的运营在目标方向、策略方向和行为方向上的一致性。
为了达到运营的趋同，要求运营管理者深入贯彻运营逻辑，让不同层级成员明白自己工作的指向，知道哪些可为，哪些不不可为。通过不同层级的目标及其行为跟进随时纠正偏向的问题。
否则，就如同七歪八扭的建筑一样，随时可能倒塌。
2.注意多项目工作的同步性
多项目管理虽然都是在一个运营体系之下，但是各自承担不同的目标，所需要的资源配置、团队要求和进度控制也都各不相同。为了达到运营的整体效果，多项目之间的进度必须在可控范围之内。这就提出了三个要求：
B.建立赏罚分明的团队气氛
C.发扬民主的精神
一般的管理都是以上示下，下属只有执行的权力。在高效运营的团队里，这样其实是有不利的地方的。作为公司，应该开放运营的管理，在保障运营方向和规则的同时，放大格局，允许和鼓励基层员工或者中层领导积极献言，发挥监督和主人翁的作用。一方面能够鼓励他们的士气，另一方面也能够激发团队的活跃性和创造力。
好的运营需要好的理念，好的运营需要好的团队和策略，真正好的运营不但做好以上几方面的工作，无论在团队还是运营模式上都能够实现持续的优势叠加。一方面团队成员不断优化和积累自己的优势，在运营能力和视野上不断强化，另一方面公司整体的运营模式与执行也在实践中不断的改造和重塑，从而能不断从成功走向成功。