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1概述
随着测绘市场不断地发展，测绘单位承担的任务逐渐增多，规模不断扩大，社会责任也逐步增大。测绘工程项目能否准时交付使用，直接影响着该项目的顺利完成、合同的正常履行并关系经济效益和社会责任。而测绘项目涉及的工作繁杂，合同拟定、设计方案、员工设备安排、方案执行、质量检查、验收总结，运用管理学的进度管理方法统筹安排才能确保项目能准时高质量完成。因此，对测绘工程项目的进度进行有效管理，使其达到预期目标，是项目管理工作的中心任务之一。进度管理是测绘项目按时完成、资源得到合理供应安排、降低测绘成本的重要措施。
2测绘工作中影响项目进度的主要原因
2.1前期估算的不确定性
测绘项目要求对各阶段进行工作难度、工作量、设备人员投入及耗时详细估算进度之后才能编制测绘计划。而估算本身就不是绝对的准确，在并不一定可靠的条件下得到的结果才是估算结果。
例如，一些测绘工程项目负责人不能准确把握好进度、成本、质量之间的相互关系，所以进度估算也不会合理。加快进度就要增加成本，不可避免地就是赶工时要花费的费用；加快进度会直接影响到工程质量，尤其是测绘这种对技术性和准确性要求极高的行业，高强度的加班制图、计算都可能就会影响到成果质量。
再例如，某些测绘工程项目负责人可能受限于客户要求的紧迫程度，往往会为了取悦客户而制定出不合理的进度安排来满足客户的期望，这样不科学、不合理的进度估算方式很难有效规避风险。
2.2执行和控制中的不确定性
测绘项目很容易受到外界众多因素的干扰导致进度受到影响。包括设计更改、现场条件准备情况，甲方要求更改，费用的问题、技术人员的能力、设备老旧或损坏、天气因素、政治因素的影响等等。
然而在项目开展过程中，由于客观条件不允许或者主观缺少能动性，往往控制手段不能时时跟踪项目的过程或者即使发现了问题，也没有及时纠正，同样会使得测绘单位无法控制测绘项目进度上的滞后，从而导致进度拖延。
另外，如果对工作人员缺乏有效的监督，不设立考核机制，没有明确的激励措施，任务分解不够明确，发现测绘项目进度滞后时没有直接负责人，各部门人员之间相互扯皮，在测绘项目作业实施过程中将会首先表现出进度目标不能按期完成。
2.3其他因素
其他不可预见的因素，如恶劣的天气、、战争和天灾人祸等事件的发生往往都会对测绘项目进度造成极大的影响。
3进度管理在测绘项目中的应用
3.1对测绘项目进行进度管理的意义
完成。
3.2测绘项目进度管理的步骤
3.2.1设定测绘项目进度管理的标准。测绘工程进度管理的管理对象是项目的工期，测绘项目作业工期控制的有效程度标志着测绘项目进度管理所达到的成效，这就是目标工期。由于测绘行业以数量或者面积为收费单位，利润率相对固定，所以测绘单位在目标工期的确立过程中通常以资源工期标准来确定目标工期。测绘单位的进度计划应更多地根据测绘作业中人员及其技术水平、测绘设备等这些实际可以调配的资源，结合测绘现场准备情况，控制点布设情况以及天气等因素，将这些资源进行合理配置，考虑在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这样能最大程度地减少测绘作业过程中由于资源受限而导致的工程延误陷入被动。
3.2.3对项目执行人员加强有效的管理。建立高效团队，实施科学管理是执行进度计划的重点。如果测绘作业组织成员工作效率低下，内业、外业工作量得不到合理分配，成员之间缺少沟通合作，团队作战没有凝聚力，人才流失严重，就不能够充分发挥每个人能力，影响了测绘项目的顺利实施。在项目开始时就组建一支高效的测绘团队是十分必要的，尤其是要选出团队的领导者。在测绘仪器的使用，外业测量、内业制图计算等工作中实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为，确保使责任落实到人。另外，严格的考核和明确的奖励机制也是规范员工行为，保证作业进度的必要措施。
3.2.4对测绘项目执行过程进行控制。测绘项目在作业过程中，实际进展情况是测绘进度管理检查的重点，及时分析实际进度偏离计划进度的原因及后续工作项目将出现什么问题，进度计划总目标将受到怎样的影响。采取切实可行的措施找出解决问题的办法，对原进度计划进行修改，然后进行新一轮的检查比对、研究分析、有效调整，直至实际进展情况逐步回归进度计划总目标。甚至可以在不影响测绘成果质量和测绘成本的前提下，使得测绘成果提前交付使用。影响测绘项目按原进度计划进行的因素很多，如待测现场准备不足、设计要点有变、测绘人员的技术水平不足、仪器操作不当、天气条件不允许和突发事件等。在对测绘进度进行控制过程中，任何对进度计划进行的修正、调整，都要在不影响工程质量总目标的前提下进行，要依据变化后的实际情况，而不能完全拘泥于赶进度，否则实际进度计划总目标将难以达到。
4结语
参考文献
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1．1PMC项目管理主要的工作内容
PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。随着我国中外合资工程项目的不断增加，合作方一般会要求把PMC这种国际通行的管理模式应用到工程项目中，并且向金融机构提出要求，业主聘用专业PMC承包商越来越多，业主可以聘用PMC承包商来管理工程项目，进而确保工程项目的质量、进度与投资，并且保证建成项目的安全可靠。
1．2PMC项目管理的阶段划分
在每个工程项目管理中，每个阶段都有关键的管理活动，都有管理上的重点，也叫做关键活动。在关键路径上进行活动时控制工程进度的重点，例如:某项目PMC在统筹计划中最主要第一阶段的关键路径就是:授予工程基础的设计合同，接收专利的技术包。为专利商与基础设计的分包商提供公用工程的消耗指标，进而获取初步的设计审批。做好公用工程与界外设施以及基础设施的设计包，百分之十左右的投资估算，做好执行阶段招投标的策略。第二阶段的关键路径主要指的是:制定执行阶段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的资格预审与投标过程。第三阶段的关键路径主要指的是:从财务规划一直到确定最终的融资。
2在PMC项目进度管理的特点
2．1组织保障
PMC组织体系强调建立并且保持工程项目的计划管理与进度控制核心的管理组，要设置管理核心工程项目计划的进度经理，并且通过编制进度控制的方法程序，进行技能培训，还要指导FEL与EPC项目组计划的进度工作，为控制工程项目的进度提供组织保障。
2．2工程项目的工作程序
PMC项目在中标的意向书发出之前，成立联合的工作小组，并且根据业主要求与希望结合PMC经验，来制定工程项目特定计划的进度程序，进而确保其在工程项目实施的过程中不断的完善，并且严格执行。
2．3全面性
我们从上面所讲的可以知道PMC项目管理所涉及到的项目，是从概念开始一直到工程项目运行的整个过程所有的管理活动。计划进度管理的范围更加大，是一项一体化的项目总体的统筹计划，项目每个阶段的进度计划，还包括业主审批的文件计划，所涉及的合同分包策略与日ES策略。
2．4整体性
2．5计划分级管理
一般工程项目的进度与计划主要是由各EPC的分承包商来编创与控制的，而PMC项目管理中一级和二级的计划主要是由PMC核心的控制组来管理和控制。在这两级的计划内所涉及到的任何建议修改和变动都必须向PMC报送批准，制造商与分承包商服从由PMC确定的工程项目一级与二级计划前提之下，编制与执行控制计划(也就是三级计划)与作业计划(也就是四级计划)。通过计划分级管理，不仅仅对整个工程项目进行统筹管理，并且使得整个工程项目协调一致，PMC计划进度方面的风险也大大降低了。
2．6计划与协调的重要性
2．7风险区城管理
一般来说在PMC项目管理中，质量、安全与项目控制都是项目管理活动中风险区域，并且按照横向专业来划分，或者纵向区城来划分，把整个工程项目的施工工作划分为许多分包商，把工作风险转移到承包商，进而降低工程项目的进度风险，工程项目的费用也大大降低。
3提高PMC项目进度管理的措施
3．1加强各类信息的协调沟通
在实际工作中，工程项目每个成员之间与项目的数据信息的沟通必须顺畅，大大提高了工程项目的工作效率，也缩短了工期。工程项目沟通管理主要包括:确立沟通计划，建立健全项目工程各个部门的沟通程序，团队的建设，工程项目的信息平台运行等等。
3．2加强政府关系的协调
在工程项目的组织机构中，设置专门的审批与许可的组织机构，主要的职责与政府部门进行联系与沟通，协调与管理工程项目中所有的审批工作，其工作效率得以提高，使得审批成果一体化，进而保证工程项目总工期的进度。
3．3要预防分承包商拖延工程项目的进度
要想保证整个工程项目的总进度得以实现，我们可以选用以下的措施:对于工程项目分承包商的资质进行严格的审核，控制好工程项目的进度。在分承包的合同中，要明确工程项目的进度管理体系与进度控制要求。对于进度款的支付，要按照分承包商的进度来付款，最好按照百分比来付款，并且要设置好进度激励与惩罚条软。
3．4加强管理技术
3．5加强采购管理
在实际的管理工作中，要重视关键线路上面的关键活动，对那些安装周期比较长的设备，其采购活动一定要特别重视。
3．6在工程项目策划与实施的过程中，推进EPC深度交叉管理的理念。
总而言之，在实际工作中，PMC项目管理主要是从工程项目最开始的概念到最后的建成乃至试运行，一直到业主接收的整个过程所有的管理活动。我国通过PMC项目承包商的管理来保证工程项目的质量、进度与投资，保障了建成后工程项目安全可靠，并且符合绿色生态环保的要求。在这个时候PMC就相当于业主自身组织管理机构的延伸，并且和所有的第三方进行合作，尽量保证业主利益达到最大化。
作者:张海生单位:中国电建集团贵阳勘测设计研究院有限公司
【关键词】工程项目；进度管理；创新
前言
工程项目进度管理指的是在遵守工程建设合同的基础之上，通过计划、协调、组织等方式进行项目的进度控制，实现预期的项目工期目标，并且在不影响工程质量的前提下，尽可能的缩短工期的一系列管理活动。工程项目进度管理贯穿于工程开展的各个环节，从工程的中标签约到竣工验收都离不开工程项目的进度管理。工程项目的进度管理在工程建设中具有举足轻重的地位，它是工程项目建设监管的重要内容之一。
1工程项目进度管理的研究现状分析
在实际的工程建设之中，工程项目的进度管理可以有效地避免实际建设进度偏离计划进度，即使偏离了，工程项目的进度管理也会采取相应的措施，保证工程按合同规定的日期完成，避免了因为工程延期而造成的重大损失；工程项目的进度管理使工程项目建设进度得到统一的调控，达到设备条件、投入资金、原材料等方面始终保持一致，符合所在地的各种自然规律。所以说，工程项目的进度管理对于项目的安全、质量以及经济效益等方面都具有非常重要的意义。
目前，对于工程项目进度管理的研究主要集中在以下几个方面：
1.2在资源有限的情况下，如何协调每一个项目的资源和计划
1.3如何更加真实地反映工程建设进度、消除不确定因素的影响
2.1项目进度管理的过程分析
活动确定。活动确定的工具是工作分解图，工作分解图是将项目按照其内在的结构和实施的顺序逐层分解而成，将项目分解到内容单一、相对独立、易于成本核算检查的单元，它是项目全部活动的清单。
活动排序。任何活动的开展都会面对一个活动开展次序的问题，对活动的科学排序需要注意两个方面的问题，一是强制性的逻辑关系，这种关系出于技术方面的限制，确定起来比较明确；二是非强制性的组织关系，在实施过程中会受到某种程度上资源的限制，确定起来不是很明确。
活动资源评估。活动资源评估就是要确定项目实施的过程中使用何种资源，使用多少资源和何时使用资源等等。
进度计划制定。是指用来合理的安排和规划各项工作，揭示整个项目的关键，应用最佳方法技术，达到最好的效果。
进度控制。它是项目工作计划的延伸，贯穿于项目计划的整个过程中。进度控制需要一套科学的进度控制系统，来保证进度调整和资料分析的准确性和科学性。
2.2管理理念
3工程项目进度管理的方法改革及其展望
项目进度管理的传统方法有：
甘特图法。甘特图早在20世纪初就得到了比较广泛的应用，其优点是容易制作，简单明了，但是它只适用于工期短、规模小、工序简单的工程项目，此外，当工程的实际进度与原计划有偏差时就难以重新进行调整。
网络计划技术。网络计划技术在项目进度管理是一个非常有效的方法，它的优点是，对于一些不熟悉项目的人，只要稍加研究项目网络图，就会很快的掌握工程的进度。
随着社会的发展、计算机技术的迅猛发展以及现代管理经验的不断更新，客户对项目建设的要求越来越严格，对项目进度管理提出了更高的要求，综合各种研究成果和具体实际，项目进度管理的发展趋势主要集中在两个方面：
（1）管理理念和方法的提升
最近涌现出了一系列先进的管理思想，例如知识管理、TOC（约束管理、制约因素理论）、柔性管理等等，但是，对于管理理念和方法的提升还处于起步阶段。
（2）先进应用方式的提升
随着计算机技术的不断发展和广泛应用，促进了项目进度管理向智能化、网络化、实时化、集成化方向发展。最近计算机等现代信息技术的应用主要解决项目进度管理中的离散问题，计算机应用于项目进度管理中，对新一代的处理软件也提出了更高的要求，需要科研人员不断的对现在的软件进行开发。
工程的项目进度管理是在工程建设的过程中运用系统的、科学的理论、观点和方法技巧对工程进行有效的控制、组织、计划、监督等全员、全面、全过程的管理活动。在现代社会中，项目进度管理不仅仅表现为单纯的工期管理，还可以把项目的资源消耗、工期、成本、任务等有机的结合起来实行全面的管理。通过工程的项目进度管理可以帮助企业规避工程风险，保证工作任务的完成，以此获得可观的项目利润。
参考文献：
[1]马国丰，陈强.项目进度管理的研究现状及其展望[J].上海管理科学，2009.
【关键词】建筑项目进度管理有效策略
项目进度管理是指项目管理者围绕既定的目标工期要求编制计划，通过对进度影响因素实施控制及各种关系协调，综合运用各种可行方法及措施，及时分析进度产生偏差的原因并在此基础上不断进行调整，实施过程中要经常性地检查和核查计划的实际执行情况，随时对不恰当的计划进行修改直至工程竣工并顺利交付使用，努力将项目的计划工期控制在事先确定的目标工期范围之内，另外成本控制和质量目标的控制也必不可少，在此基础上努力缩短建设工期。
一、建筑项目进度管理的涵义
1、项目进度与成本、质量的关系
在建筑工程施工过程中，项目成本是随着项目进度的加快而增加的。进度快慢的改变将直接影响人力、材料以及施工机械的投入量。例如在某工程项目中，为了加快工程进度，多家施工单位同时参与开工。因为大多施工单位都承建的单体工程，虽然投入了大量的周转材料和施工机械，但是利用率却很低，施工人员也很难形成流水作业，造成经常窝工的现象。到竣工时，虽然大大加快了项目进度，但多数施工单位的施工费用都增加了许多，有的甚至出现了亏损现象。在一般情况下，用于工程实体的直接费是随着项目进度的加快而增加的，但投标承包工程却不同。自从国家对建筑材料实行价格放开以后，各地材料价格都开始不断上涨。而在投标承包工程中，由材料涨价而引起的价差都由施工单位承担，所以在这方面，加快工程进度可以降低材料成本。
一般情况下，对工程的质量要求越高，会导致项目进度的减缓。但如果施工单位采用新工艺、新技术和新设备，并进行合理高效的管理水平组织施工，不仅能够提高工程的质量，也可以加快工程的进度。若不顾及施工人员的技术好坏、一味的加班加点来加快工程进度，会对工人带来巨大的工作压力，进而影响产品的合格率，造成工程质量的不稳定。若再进行修补措施，只会进一步阻碍工程进度。例如某施工单位为了赶工，在施工阶段大量的招收当地劳力进行日夜的加班加点。本来工人的技术水平就差，而且施工单位对现场的质量管理工作也不到位，最后导致工程质量的不合格，不得不进行返工修改。不仅延误了工期，也使施工单位的信誉受到了影响。
2、建筑工程施工进度的影响因素
建筑工程施工项目的进度受多种因素的影响，具体包括人为因素、技术因素、资金因素、气候因素和外部环境因素，等等。但通常对进度影响最大的是人的因素。
（2）项目管理人员的失误。如项目组人员未制定有效可行的进度计划，并未按设计规范或技术要求来控制施工．造成质量、安全问题，而引起返工延误进度；从而无法在进度计划控制范围内有效的达到质检、安检的过程监督检查。
（3）施工阶段的进度管理工作不力，这会直接影响到施工项目的进度。
（4）外部突发事件。如战争、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。
二、加强建筑项目进度管理的有效策略
1、设定工程项目进度管理的标准
工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象,那么工程项目进度管理的成效就必然由项目建设工期控制的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓控制,因此工程项目进度管理必然首先要求设相应的控制标准,这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。
（1）以预期利润标准确定目标工期。在市场经济条件下,施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为判断准绳,以决定是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同,施工企业将动用其技术管理力量并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动,直至最终形成质量合格的建筑产品,其目的就是为了实现上述预期利润,但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建造过程中保持其必要的施工进度水平则可能引起企业生产流动资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大,以及向业主支付误期损失费等现象的发生,从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见,施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要决定因素。实际上在工程项目进度管理事务中,施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。
（2）以费用工期标准确定目标工期。施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准。事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期取不恰当的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少:工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建造成本完成工程承包任务的追求。
（3）以资源工期标准确定目标工期。工程项目进度管理过程中,施工企业的进度计划将根据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件、半成品、资金的具体状况决定。为此,企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性控制标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建造过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误,从而保证企业不致因此陷入被动。
2、采取积极有效的措施
(1)建高效团队,实施科学管理。如果项目组织成员工作效率低下,组织机构臃肿,成员之间缺少合作精神,团队意识淡薄,人员流动频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力,出现1+1<1的情况,这样在人力上和组织上就不能够保证项目的顺利实施,不能对施工现场实施有效的管理,后果是很严重的。所以有必要在项目开始时就选择建立一支高效的项目团队——包括项目经理部的领导和主要成员。现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队知识。有了高效的团队,在运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业。制定各项规章制度,规范团队成员的行为。在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人。制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期。营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现。
(2)以进度计划为主,制定其他计划。进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展。很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展。因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。
总之，建筑工程项目进度管理是保证工程顺利进行的全面综合性管理工作。施工单位需要用科学有效的方法对工程项目的进度进行管理，这也是保障进度目标得以实现的基础。由于工程进度与工程的成本、质量有密切的关系，所以要在保证工程成本、质量的前提下对工程进度进行有效的控制。
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关键词：工程项目进度管理
Abstract:thisarticlebytheprogressoftheprojectsasthebreakthroughpoint,inmaanshansilverpondhousesprojectasanexample,thispaperanalyzestheimpactoftheprogressoftheprojectsfactors,andcombinedwithactualdiscussesthepromotingconstructionengineeringprojectschedulemanagementmeasures.
Keywords:engineeringprojectschedulemanagement
一、影响工程进度的因素
影响工程进度的因素是多方面的，有人为、材料、机具、技术、环境、资金、天气因素等等。“人定胜天”在这里引用这句话尽管有些不当，而人的因素是工程项目最主要的影响因素，常见的有以下几种情况：
1、对项目认识不清。比如没有考虑到施工中遇到的问题；过低估计了项目的技术难度，低估了参战单位工作之间可能出现的问题；低估了地质因素的影响；对项目的交通、供水、供电、通讯问题不清楚；对于施工物资的供应安排不当等。
2、参加项目建设的各方人员工作失误。如图纸不能及时到位，或是电子版图纸识别不清，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
3、当地民风民俗产生的不利因素。
二、促进工程项目进度管理的具体措施
1、吃透合同条款，以合同为依据进行管理
合同是投资业主与施工单位约定的基本依据，按合同工期施工，既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要根据合同，进一步完善管理制度，使规范、科学的管理制度更贴近合同。这就要求工程项目管理人员，不仅应具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感，更要吃透合同，制订切实可行的网络计划。针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场进行管理。
2、确定明确的指导思想。在市场经济条件下的工程建设，其工程进度的快慢，直接影响到经济效益的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要的责任，也是项目管理人员应尽的职责和基本要求。作为项目管理人员必须有明确的指导思想，增强向进度要效益的意识，正确处理进度、安全、质量三者之间的关系。
3、加强项目信息的收集整理
现代社会是信息高度发达的社会，及时掌握正确的信息，不仅能为施工创造好的条件，也能为获取廉价的资源打下基础。项目施工的主要信息包函两方面：一是社会资源信息，如人力资源、材料资源等；二是现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、气候环境以及交通运输条件，能源供应情况等；三是对同类或相似项目实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出影响工期进度的原因，为编制项目进度计划作好充分准备。
4、编制并落实切实可行的施工计划
银塘安置房项目部在实施总网络计划的过程中，有针对性地排了月计划和周计划。并采取三项具体措施确保计划的实现：一是管理人员分片负责制，项目部把安置房A区项目划分成南区、北区及小高层三个区域，除项目经理、总工全面负责行政及技术外，其他人员分片包干一抓到底；二是日检查周评比，项目部的管理人员每天深入工段班组，随时发现问题随时解决问题，当天的任务当天完，完不成的加夜班，每周末项目部按进度完成情况排出名次；三是月终评，每月末，项目部召开管理例会，从进度、安全、质量、文明施工四个方面考核评分，给前三名奖励后三名处罚。有效的管理措施，推进了项目进展，到2011年12月底，该项目已实现年底交出1200套住房的目标，网络节点兑现率为100%。
5、及时办理交工（竣工）验收
工程竣工验收是建设工程的最后一道工序。为使工程能顺利通过竣工验收，缩短建设工期，平时要做好三方面的工作：一是加强工序间的验收；二是加强中间交接的验收；三是同业主、设计、监理沟通协调早作竣工验收。验收要严格执行国家颁发的规范标准，逐项验收评定。工程质量验收具体可采取查看、实测的方法：重点查看各项资料和原始记录资料是否符合设计规范的要求；对基础工程、主体工程结构有影响的部位和技术上有特殊要求的进行实测，有问题及时进行整改，争取早日办理工程决算。加强项目施工进度的控制管理，是项目增效的有效途径，有利于提高项目的经济效益，有利于尽快发挥投资效益。
【1】《建筑施工手册》第四版缩印本中国建筑工业出版社2003
[关键词]项目；进度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.12.056
1前言
工程实施阶段项目管理的核心内容分别是进度管理、费用管理和质量管理。工程项目的进度管理要求项目管理方按照进度计划的相应要求控制进度，发现进度偏离及时采取措施。
PDCA管理模式由美国戴明博士提出，又叫“戴明环”，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的顺序进行科学管理，程序像爬楼一样梯循环不止地进行下去，每一循环都有新的目标和内容，这意味着每经过一次循环，就解决了一些问题，管理水平就有了新的提高。可见，PDCA管理模式与工程进度管理的基础理念是非常相近的，两者结合起来，可以更有效地进行工程项目的进度管理。本文用具体的建设工程实例阐述项目管理方如何运用PDCA管理模式进行进度管理。
2案例介绍
2.1工程概况
该工程为一幢集商业、办公、停车于一体的综合楼。地下2层，地上26层。建筑平面形状呈正方形，建筑物长33.60m，宽33.60m，高99.40m。总建筑面积40305.30m2，其中地下室部分6444.80m2，地上33860.05m2。基坑开挖以放坡大开挖为主，局部采用桩锚支护方案。放坡开挖面护面采用50厚C25喷射砼。基础形式为板式筏板基础。主体结构为现浇砼框架剪力墙结构。震设防烈度6度，为一类高层建筑，耐火等级为一级。根据合同工期要求，本工程施工工期为500天。
2.2工程特点及难点
（1）本项目地基基础工程由业主直接分包，所以总承包单位进场后，应与基础工程人员做好场地交接工作，在交接时应重点注意现场红线点、轴线测量控制点、水准点的复核交接验收及桩位复核工作。（2）本项目地下室占地面积大，地下室底板结构设计为斜面。地质条件复杂，特别是高层地下室。施工现场场地狭小、材料种类多、作业面积大，所以合理划分施工段，组织班组按序（工序穿插、流水）施工，是确保进度的关键。（3）土建工程完成后，将在地下室顶板上栽种树木、花草等绿化植被，所以除地下室外墙各工序质量要重点监控外，还需确保其顶板抗渗混凝土的材料质量和施工质量。（4）本项目装饰部分工程，如铝合金门窗、精装修木作业、煤气等将由专业分包单位施工，分包项目需在总工期内完成，要求施工总承包单位一定要对所有专业分包单位进行统一组织、管理与协调，确保分包项目按总进度要求进行。
3PDCA管理模式在施工进度中的应用
3.1建立PDCA管理模式施工进度控制图
3.2计划（Plan）
建设项目的进度计划也是施工方的一个工作计划，需落实相应的进度目标、负责人和资源等。通过计划明确进度管理的目标、范围和职责。计划要考虑相应的风险，做好预控。
3.2.1进度计划安排的原则
（1）工程进度计划必须满足合同工期。（2）由于施工场地有限，为保证生产均衡，要尽可能使人、材、机、资金在进度中达到平衡，做到各个工种、工序合理衔接，减少干扰，提高效率。（3）考虑到工程劳动量消耗大的原因，项目管理方应合理划分施工过程、施工段来组织内外、上下平行交叉流水施工，加快进度。（4）施工期会遇到雨季，事先应把对施工干扰比较大、难度大的工序（例如土石方工程）做好，尽量把室内工程排在雨季。通过合理安排，保证工程进度。（5）材料员根据施工进度提前核算材料的需用量，根据合同通知其准备，避免因材料短缺造成工程不连续和工人窝工的现象。
摘要：本文首先对关键链管理的基本方法和其隐含假设进行了分析，然后介绍了关键链管理方法在项目进度管理中的实施步骤。
关键词：关键链项目进度管理关键链管理
1986年，以色列的Goldratt博士提出约束理论（TOC理论），1997年通过进一步研究后形成了关键链管理方法的基本理论框架，其基本思想是将约束理论应用于项目管理上，平衡资源冲突后消除不良工作行来进行项目进度计划管理。
1.关键链管理方法基本思想
2.关键链管理的隐含假设
3.关键链在项目进度管理中应用步骤
4.结论
关键链管理方法是一种全新的项目进度管理方法，但是本身存在着一些局限，在实际应用过程中还存在着一些技术瓶颈，因此企业在日常经营中还需要不断的探索与完善。
[1]徐哲,王黎黎.基于关键链技术的项目进度管理研究综述[J].北京航空航天大学学报(社会科学版),2011(03):12-13.
[2]王桂荣,黄君.基于关键链的项目进度管理方法[J].石油工程建设,2011(02):21-23.
[3]王剑.关键链方法在项目进度管理中的应用研究山西建筑[J].2010(01):23-24.
[4]钱利军，李书全.关键链项目管理方法研究闭.现代管理科学，2009.8.
关键词：工程进度管理与控制
中图分类号：E271文献标识码：A
（一）影响工程进度的因素
影响工程项目进度的因素很多，有人的因素、材料设备因素、技术因素、工程水文地址因素、气象因素、环境因素社会环境因素等等。归纳起来在工程项目上有如下具体表现：
1.不满足业主使用要求的设计变更；
2.业主提供的施工场地不满足施工需要；
3.勘察资料不准确；
4.设计、施工中采用的技术及工艺不合理；
5.不能及时提供设计图纸或图纸不配套；
6.施工场地无水、电供应；
8.各专业、工序交接有矛盾、不协调；
9.社会环境干扰；
10.出现质量事故时的停工调查；
11.业主资金有问题；
12.突发事件的影响等；
按照责任的归属，上述影响因素可以分为两大类：
第一类，由承包商自身的原因造成工期的延长，称为工程延误。其一切损失由承包商自己承担，包括承包商在监理工程师同意下所采取加快工程进度的任何措施所增加的各种费用。同时，由于工程延误，承包商还要向业主支付误期损失赔偿金。
（二）工程项目进度管理及控制的主要内容
主要包括设计阶段的进度控制和施工阶段的计划控制。
1.设计阶段的计划控制。
2.施工阶段的计划控制。
施工阶段是工程实体的形成阶段，对其进行进度控制是整个工程项目进度控制的重点。
1）确定施工阶段进度控制的原则
（1）为更好地满足进度目标的要求，大型工程项目可根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，从进度上缩短工期，尽快地发挥投资效益。这时应保证每一动用单元要包括交付使用所必须的全部配套项目，以形成完整的生产能力。因此，要处理好前期动用与后期建设的关系、每期工程中主体工程与附属工程之间的关系、地下工程与地上工程之间的关系、场外工程与场内工程之间的关系等
（2）合理安排土建与设备的综合施工。按它们各自的特点，合理安排土建施工与设备基础、设备安装的先后次序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为设备提供施工条件。
（3）结合本工程项目的特点，参考同类工程项目的经验来确定进度目标。防止只按主观愿望制定进度目标的盲目性，保持速度适当，既不拖延、也不过分抢工。
（4）做好资金供应，施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，尽力保证进度目标的要求而不使其落空。
（6）现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制、或克服限制可能采取的措施。
（7）要全面而细致地分析与工程进展有关的主、客观有利与不利因素、使进度目标定得恰当合理、有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2）施工阶段进度控制目标的分解
根据工程项目进度总目标，可以从以下角度进行层层分解：
（1）按项目组成分解
将进度总目标细化，作进一步分解的基础。单项工程的进度目标在工程项目总进度计划和工程建设年度计划中都有体现。它也是确定设计进度、进行施工招标的依据，并列入设计、施工承包合同条款。
（2）按承包单位分解
（3）按任务性质分解
劳动力、材料、构配件、机具和设备供应的品种、规模、数量和日期都要按照施工进度需要落实，其他外部协作条件，如上下水、电、道路等市政管线工程施工极其与现场的衔接、现场拆迁、清障、文物、绿化、平整工程和临时占地审批等的进度，都要紧密配合施工进度目标，按保证工程需要的原则确定各项工作的进度分目标。
（4）按施工阶段分解
（5）按计划期分解
按年度、季度、和月（旬）度分解的进度目标，必要时可进一步细分为周的进度目标，用计划期内应完成的实物工程量、货币工程量及形象进度表示，以更有利于明确对各承包商的进度要求。同时，还可以据此监督其实施，检查其完成情况。计划期越短，进度目标就越细，进度跟踪就能形成一个有计划有步骤的协调施工、长期目标与短期目标自上而下逐级控制、短期目标自下而上逐级保证逐步趋近进度总目标的局面，最终达到工程项目按期竣工交付使用的目的。
3)施工阶段进度控制的内容
施工阶段进度控制的主要内容包括事前、事中、事后进度控制。
事前进度控制是指项目正式施工前进行的进度控制。其具体内容有：
（1）编制施工阶段进度控制工作细则。控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的，它是实施进度控制的一个指导性文件，其主要内容应包括：
（2）编制或审核施工总进度计划。
（3）审核单位工程施工计划。
（4）编制年度、季度、月度工程进度计划。
事后进度控制是指完成整个施工任务后进行的进度控制工作，具体内容有：
关键词：手机；项目进度管理；研究
中图分类号：TN929文献标识码：A
一、项目进度管理的基本理论
1、项目进度计划制定
（1）要项目结构进行分析
（2）要成立进度控制管理小组
要把项目经理作为组长，项目副经理作为常务副组长，把各部门的负责人作为副组长，各单元工作负责人以及各班组长等当做组员来建立控制管理小组。控制管理的小组成员要责任分明，并且还要进行定期或者不定期的会议，在会议中要严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
（3）制定控制流程
2、项目进度计划控制
项目进度计划是项目进度计划控制的方法的依据，要不断的收集有关实际进度的信息并且在实施过程中对实施情况进行跟踪检查，要对实际进度与计划进度的偏差进行对比和分析，从而找到产生偏差的原因得到其解决的办法，来将调整措施进行确定，在对原进度计划进行修改后再予以实施。然后再进行检查、分析以及修正，将这个过程一直循环直至项目的最终完成。
二、手机研发项目进度管理概况
三、手机研制项目过程的进度管理
四、手机研制项目的进度控制
由于项目计划只是根据现在的预测来对未来进行安排，所以在编制计划的过程中难免会出现许多的问题，导致在计划执行过程中发生一些或大或小的偏差。这就要求在整个的过程中项目经理和其他管理人员要不断的对计划进行调整，从而来把与计划不符的偏差进行消除，使预期的目标可以按时实现。所以，我们要不断项目的过程进行监控在项目进行过程中，从而保证每项工作都能按进度计划进行。同时还要对计划的实施状况进行掌握，并且还要把计划和实际情况进行对比分析，应采取有效的对策来使项目可以按照预定的目标进行，从而防止拖延工期的情况出现。
手机研制项目进度控制的方法应采取挣值分析法，通过计算项目已完成的工作的预算费用，已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划执行情况。
结语
项目进度的管理、控制和保证，不是某一个研发项目所特有的行为活动。每一个企业，每一种经营活动都有其各自的进度控制措施和目标。而手机研制行业由于市场竞争大、产品研发周期短、项目活动以及组织机构繁多，决定了其对研制项目进度的控制对于企业的市场竞争力尤为重要。手机研制项目的进度保证和进度控制，应以其企业所建立的相应的进度管理体系作为基础和保证。手机研制项目的进度控制活动，应该贯穿于项目的调研、设计、测试、生产全过程各个阶段的每一项工作当中。只有在整个项目的实施过程中实行全方位的进度管理，手机研发企业才能科学的控制研制进度，缩短工期，取得市场竞争的优势。
[1]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].清华大学出版社,2000.