1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标(KPl)为核心通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管理过程。
1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：
1．依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；
2．依据对KPI的不断统计进行绩效监控；
3．依据考核前确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；
4．将考评结果与奖惩挂钩。
1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响相互促进。
1．2绩效管理主体与职责
1．人力资源部负责绩效管理制度的制定和修改，经总经理办公会审议，由总经理批准后实施。
2．经营计划部负责组织制定公司的战略目标、成功关键因素和年度经营计划，并报总经理办公会审定。
3．经营计划部和生产安全部协助公司高层将战略目标分解，确定各部门的任务指标，并为任务指标提供数据支持。
4．各部门负责对所监督管理的各项指标和所属员工的绩效指标细化并实施考核，制定相应的实施方案。管理者为各自职责范围内绩效管理的直接实施者，实施过程应接受集团绩效考核小组的指导和监督，对职责范围内的绩效管理实施效果承担责任。
1.3适用范围
本制度适用于XX责任公司各级组织和所有员工。
第二章绩效指标的确定
2．1绩效指标定义
2．1．1绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要依据。
2．1．2集团公司各级组织的绩效指标包括关键绩效指标(以下简称KPl)和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI。
2．1．3关键绩效指标(KPl)
1．关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。
2．常规KPI来自于对企业总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。
3．改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。
2．1．4管理要项
管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对组织关键绩效指标的补充。
2．1．5行为指标
行为指标是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键行为和活动设置的指标，是对员工关键绩效指标的补充。
2．2绩效指标确定原则
2．2．1确定目标责任书时，原则上在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。
2．2．2绩效指标的内容、衡量方法和讦价方法必须客观明确，具有操作性。
2．3绩效指标确定的一般程序
2．3．1部室KPI的确定
1．部室的KPI指标由集团公司根据企业目标和计划并结合部室职责和工作检讨结果拟定，由集团总经理和主管经理与各部部长在充分沟通之后共同确定。
2．部室领导在主管经理的指导下进行工作检讨，找出自身工作中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。主管总经理在部室工作检讨的基础上，与部室确定下一考核期的改进计划，并由绩效考核小组协助提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。
3．部门KPI指标应该尽量精简，一般不超过10个（以7-8个为宜）。
4．关键绩效指标目标值由集团公司依据经营战略目标，并结合该部门上期执行结果，确定该部门当期绩效目标。
2．3．2生产单位KPI的确定
1．生产单位的KPI指标由集团总经理和主管经理及管理部门根据经营检讨结果和经营预测，在充分沟通之后确定。
2．生产单位管理者在集团主管经理或管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身管理中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。主管经理、管理部门在生产单位经营检讨的基础上，与生产单位管理者确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。
3．关键绩效指标目标值由集团总经理和主管经理及管理部门依据战略目标，并结合上期执行结果，提出当期绩效目标，经上下级双方充分沟通后确定。
2．3．3管理要项的确定
1．管理要项的确定方法同KPI的确定方法。
3．管理要项应该尽量精简，一般不超过5个（以3个为宜）。
2．3．4员工绩效指标的确定
1．部（处）室领导、生产单位负责人的绩效指标与其负责的部（处）室部门、生产单位绩效指标一致。
2．副职人员的绩效指标根据其所管辖的业务内容确定，由部门负责人与其充分沟通后确定。
3．其他员工的KPI依据其所在业务单位承担的KPI及员工所任职岗位的职责，由直接领导与其充分沟通后确定。
2．4指标权重设置
2．4．1确定权重的依据和原则
●与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。
●反映企业经营管理总体部署的指标权重较高。
●反映企业战略性的KPI指标、管理要项和行为指标权重高。
●被考评者可控程度大的指标权重高。
●综合性强的指标权重高。
●一般每一项指标的权重不小于5％。
2．4．2非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点难点及普遍存在的问题加以确定。
2．5绩效管理内容的综合表现形式
2.5.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。
2.5.2个人绩效管理内容的综合表现形式为管理者绩效述职表和员工绩效考评表。
第三章绩效监控与反馈
3．1绩效监控的目的
绩效监控是绩效管理的关键环节，以企业的统计系统为基础，通过绩效监控定期了解组织运营状态与员工工作状况，及时发现运营中的问题和偏差，并采取适当的对策与措施，使组织和个人的绩效不断改进。
3．2绩效监控的责任主体
第四章组织的绩效考评
4．1考评分类
集团公司的组织经营绩效考评分为部室考评和生产单位的考评两类。生产单位须对本单位的分部门再次进行绩效指标的分解并考评。
4．2考评组织
1.企业管理部门协助主管经理对部室的考评，提供考评所需的统计信息。
2.生产单位负责人负责本单位所属各级组织考评的实施和考评结果的汇总。
3.集团绩效考评小组负责各部室和生产单位的绩效考评过程的实施和结果的汇总。
4．3考评内容、标准及考评依据
1．考评的内容以年度目标责任书和月度考核表为准。
2．KPI以绩效监控体系定期生成的监控结果为考评依据。
3．管理要项以上级绩效管理部门或者直接主管制定的评价标准为考评依据。
4．4考评周期和考评方式
1．实行月度考评和年度综合述职考评相结合的方式。月度考评由集团绩效考评小组进行考评；年度综合考评由述职评价小组评议，企业管理部门提供数据。
2．月度考评在每月度财务、统计数据上报后的一周内完成，年度考评在年度财务、统计数据形成后的二周内完成。
4．5述职评价小组
1.述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，董事长、总经理、副总经理、总工程师、总经理助理为正式成员，各部门或车间负责人为列席人员。
2．对各部门负责人进行述职考评时，正式成员有评价打分权，其他各部门负责人只有质询权。
4．6述职考评程序
1．每年年末，各部门需在经营检讨的基础上，结合公司整体的经营目标提出下一年度本部门的策略重点、策略执行方式、KPI指标(关键业绩指标)、管理要项、指标值(或指标达成状况描述)和指标权重，并报企业管理部门进行审核和修正。
2．部室和生产单位负责人同直接主管领导进行充分沟通，就企业管理部门审核和修正后的考核内容进行讨论。达成共识后，部室或生产单位负责人将确认的内容分别填入《目标责任书》和对应的《管理者述职表》中，并提交企业绩效考评小组。
3．考评期末，绩效考评小组将考核对象的绩效目标完成情况记入《目标责任书》和相应的《管理者述职表》中，并将其返还给各部门或车间负责人及其直接主管。
4．考评期末，述职评价小组听取被考评部门负责人的述职，并根据目标达成情况和述职评议情况对考评对象做出评价。
5．考评期内，因发生不可抗力致使计划难以完成时，可以申请对原定的绩效目标进行阶段性调整。
4．7考评得分
1．各部门考评得分是《目标责任书》各项指标考核评分的加权之和。
2．指标项目的评分依据《目标责任书》中制定的具体评分细则进行。
第五章员工的绩效考评
5．1员工绩效考评策略
员工的绩效考核采取分层分类的管理方式，不同类别的员工考核的方式和侧重点不同。
5．2员工分类
依据工作内容特点以及考核侧重点的不同，把公司员工划分为管理类、专业技术类、业务类、操作类、后勤服务类五大类，分别采取不同的考评方式：
．3管理人员的考评方式
部门或生产单位负责人(包括实际承担部门经营管理职责的副职)承担所负责部门的绩效责任，其所负责部门的月度考评结果即为其本人的月度考评结果；年度绩效考评结果在年终述职时确定，其中其所负责部门的考核结果占其个人年度考评结果的80％，个人的创新和行为改进占其年度考评结果的10％，民主评议占考评结果的10%。
5．4非管理类员工的考评方式与考评责任者
1．非管理类员工原则上实行直接主管考评，直接主管对考评结果的公正、客观性负责，直接主管的上一级主管为监督者，对考评结果负有监督、指导责任，员工对考核结果不满可向直接主管领导的上一级主管领导申述。
5．5考评过程和沟通
l．直接主管根据被考评者绩效指标的完成情况，对被考评者绩效结果进行衡量与评价，在《绩效考评表》中填写评语与建议，并对员工的绩效打分。
2．双方经充分沟通达成对考评成绩、问题与改进方法等的共识。在此基础上，确认下期绩效目标。
3．由被考评者和考评者共同确认考评结果。被考评者如对考评结果有异议、经沟通未取得共识时，可按本制度规定提出考评申诉。
5．6员工的考核评定
1．非记件员工的总绩效评估得分参照如下标准(组织的总绩效评估得分亦参照此标准。
2．员工的月度考评得分是其各项指标得分的加权之和；年度的考评得分是其各月考评得分的平均值。
3．各部门或车间的员工考评原则上应遵循如下的比例分布：
备注：原则上比例分布的控制以部门或车间为单位。
5．7特殊情况的处理
员工的绩效考评结果原则上应该遵循以上的比例分布，但如果不遵循以上所列比例分布的理由足够充分，在部门主管人员征得主管总经理和人力资源部认可后，可以做相应的调整。
5．8年度考评分析
1．部门年度绩效考评结果与部门员工的年度考评结果要进行比例挂钩分析，具体操作由人力资源部进行。
2．各部门在每年1月20日前完成上一年度内部员工的年度平均考评成绩计算工作，并于25日前上报人力资源部，然后由人力资源部进行汇总分析。
5．9考评结果的应用
5．9．2年终考评结果也是被考评者职务晋升、培训和调配的依据之一。
第六章绩效考评结果存档与申诉
6．1考评结果存档
6．1．1各部室和生产单位的月度考评结果，于考评下月10日前由人力资源部汇总存档，年度述职考评结果由人力资源部在1月20日前汇总归档。
6．1．2部室的非管理类员工的绩效考评结果由人力资源部在年终汇总保存。生产单位员工的绩效考评结果由本单位的人力资源部门汇总保存。
6．2考评申诉
6．2．1考评者应向被考评者反馈考评结果。如果被考评者不同意考评结果，应先行沟通，也可按本制度中有关规定逐级申述。
6．2．2被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向直接主管的上级主管申述；如果被考评者对直接主管的上级主管处理结果仍有异议，可以向人力资源部提出申诉。
6．2．3人力资源部门接到被考评者的申诉后，通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复处理结果。
6，2．4员工如对处理结果仍不满意，可向总经理进行投诉。
第七章附则
7．1解释权
本制度的解释说明权属集团人力资源部
7．2修改、废除权
本制度需要根据企业经营环境的变化而进行适时修订属总经理办公会。
附件：
1．附件1《目标责任书》
2．附件2《月度考评表》
3．附件3《管理者述职表》
述职报告填写要点
KPI完成情况(表1)
报告考评期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、指明目标的达成程度，说明差距和原因。
计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。
2、管理要项情况(表1)
管理要项情况是对KPI完成的支持，可以作为KPI考评的有效补充。
3、例外加减分(表1)
非职务因素的重要贡献或损害、损失。
4、有关说明(表1)
承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考评的有效补充。
A)工作成绩
总结一年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。
B)市场数据及竟争对手比较／业务环境及最佳基准比较
C)核心竞争力提升的策略与措施
核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品／业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。上一级部门要检查负责的公司重大管理举措的推进计划和阶段目标的完成情况。
D)组织学习与成长
公司通过组织建设、执行重大管理举措和IT建设，不断提升公司的核心竞争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理举措在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。