在平平淡淡的日常中，大家都不可避免地会接触到论文吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。怎么写论文才能避免踩雷呢？以下是小编为大家整理的绩效管理的论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
本文主要论述了企业绩效考核的作用和意义，以及企业实施绩效管理后取得良好效益，同时提出企业绩效管理方面存在的诸多不足之处，并对企业绩效管理的改进建议和措施进行阐述，以便更好的促进企业与员工的和谐相处和共同发展。
前言
绩效管理可以说是一种管理工具，但更重要的是它还是企业实现战略目标的重要途径和手段，通过对目标进行有效的分解和逐层落实，推动企业向战略目标逐步迈进。因此要加强企业绩效管理，规范管理制度和管理方式，理顺管理流程，提高绩效管理人员不仅要提高综合管理水平，同时也要有一定的自我管理能力。
一、绩效考核的作用和意义
二、实施绩效管理后员工的改变
第一，能够合理安排工作。绩效计划的制定，企业把各部门的工作目标、计划、任务以及工作重点，通过绩效计划的制定以合约的形式确定下来，在工作目标明确的情况下，各部门就可以结合各个员工的实际工作能力对工作进行合理安排，有利于提高人员的工作积极性和工作效率。
第二，工作上不再出现拖延现象。企业绩效管理的核心内容是岗位KPI指标月度工作的计划以及完成情况，这是在实施绩效管理实践当中总结出来的关键点。每个月末要求员工对当月岗位KPI指标完成的具体情况进行总结，同时也要对次月KPI指标月度工作进行详细计划。如果某些员工不能完成，那么就要找到存在的原因，并帮助其完成，这样就很好的避免的延班现象。
三、绩效管理需要注意的几个问题
第二，容易让员工进入一个机械考核模式。如果对考核指标太过依赖，而忽略弹性因素和人为因素存在的影响，很容易引起各种各样的.矛盾和争议。
第三，KPI指标并对于某些特殊岗位并不适用。KPI指标并不是适用于所有岗位，尤其是一些特殊性的岗位并不适合运用KPI指标，例如一些职能型的职务，外显的绩效行为并不是特别明显，而且绩效周期比较长，无法发挥KPI指标的作用。
基于上述问题，提出以下解决方法：
第一，要不断的进行探索与改善，在实践经验中加强对考核体系的优化。
第三，始终坚持可比性、客观性原则。绩效管理工作的开展一定要紧密结合各个岗位特征，不能使用同一个标准进行评价。而且对于相同职务、相同工作性质的指标要在横向上保持一致性。
就目前情况而言，绩效管理工作基本上已经形成一定模式，但绩效管理可以发挥实际作用和效益的空间是没有限制的，因此充分挖掘企业员工的工作热情和工作能力，构建适应企业实际发展需要的、可行的、有效的绩效管理系统，建立得到员工普遍认可又能对员工起到有效激励作用的绩效管理模式是需要进一步研究分析的问题。
（一）考核方法的科学性、合理性
绩效考核的方式方法对考核结果和考核标准的成效有着直接影响，企业对员工进行绩效考核时一定要结合考核对象和考核内容存在的差异，采用不同的考核方式，而且所采用的考核方式必须要效度高、信度高、信度是指考核结果要具有一定的可靠性，对同一员工进行的多次考核所得的结果要具有一致性。考核达到预期目标的程度就是效度，考核目标和考核方式两者之间存在一定的关联性。
（二）及时反馈以及公开化原则
企业要加强对绩效管理中绩效评估标准、绩效评估程序、绩效评估责任的建立管理，始终坚持评估过程的透明化。这有这样才可以让员工体会到绩效考核的公平、公正以及可信度，进而对绩效考核开始理解并接受。另外，考核成绩要及时反馈给员工，以便发挥其对员工的教育、激励作用，否则很容易引起员工对绩效考核的怀疑和不信任心理。
（三）建立相应的考核申诉制度
总而言之，绩效考核并不是绝对的，它可以发挥积极作用，同时也存在一定的负面影响。一个合理、科学的绩效考核制度可以激活一个活动组织，但如果使用不当也可能造成很多负面影响。绩效管理的主要就是利用绩效考核调动员工工作积极性，提高员工工作能力，进而达到提升企业整体业绩的目的。企业管理人员要在绩效考核之后结合员工的实际考核结果分析员工的实际工作情况，让员工认识到自己的优点和缺点，找到自己的提高发展方向，提高自己的工作能力。企业在体现设计和具体实施中要敢于迈开步伐，拓宽视野和思维，在绩效考核的实施过程中实现企业的创新发展，使企业成为一个具有现代化观念和现代化能力结构的可持续发展企业。
[摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。]
[关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探]
房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。
一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。
考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。
一、项目经营目标责任考核
在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。
①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等；
②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成本科目；
③利润目标：包括平均售价、分项收入、净利润、成本利润率等指标。
①土地权证办理；
②拆迁安置；
③方案设计；
④报批报建；
⑤营销策划；
⑥工程建设；
⑦物业管理。
3、项目的考核在决算后进行，方法是：
①以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项目考核书所列的目标（但考虑到项目开发往往是跨年度的，期间可能发生影响项目经营目标完成结果的'重大情况，因此，每年集团可根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经营目标相加后确定）。超出“净利润”目标的部分，集团给予子公司一定比例作为奖金。
②为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项目的“净利润”指标必须以项目考核书确定的“成本利润率”为参照，成本利润率每下降1%，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
③对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出净利润部分的奖励比例下调1%。
④在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策，使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入当年的年度考核）。
二、年度经营目标责任考核
以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，还需要对子公司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结果与子公司的利益分配挂钩。事业部责成子公司总经理将本年度工资总额中除按月发放以外的部分扣存（约占30～40%），然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。
年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其中经济指标占70%，综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计所得分数后乘以各自权数即为该公司当年两种指标考核的最终得分。年度经营目标责任考核分两期进行：①中期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩以年度考核为准。年度考核完成后，由事业部牵头成立的目标责任制考核领导小组根据财务内审制度负责审核，并经集团总裁签署审核报告后，核发被扣存年薪。
1、经济目标及考核
年度经济目标主要包括销售收入和管理费用指标。其中工资总额、招待费两项弹性较大的科目单独列出。其他的项目开发成本费用列入综合管理目标作专项考核。考核分值的计算方法是：
①成本费用总额和成本费用率采取双向控制、统配使用，可支配费用随收入增减而增减。如：某年的管理费用指标245万元÷收入指标6200万元×100%＝当年的成本费用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的费用。经济指标以“经营收入为核心，成本控制为调节因素”为考核分值的原则。
②经营收入的考核办法为：以各项实际完成收入的数值除以各项核定指标再乘以各项收入占总收入的权数，得出此项收入的考核分值。经营收入考核值为各项收入的考核分值累加数。设定：Ai为实际收入；Bi为经营指标数，i为权数，则经营收入分值为：Ai/Bi×i×100%。
③计算出经营收入的考核分后，以实际完成的经营收入（Ai）为基数乘以核定的费用率，得出实际完成收入应该控制的费用（用β表示），再将实际发生的费用（用α表示）除以实际完成收入应该控制的费用（β），以100减去，即为成本费用指标考核得分。设定：α为实际发生的费用，β为实际完成收入应该控制的费用，则成本费用指标考核得值为：100-α/β×100。
④经济指标的总分值为：［Ai/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%
2、综合管理目标及考核
①项目工程进度：重要的进度目标，每项每迟延若干天扣一定的分数。
②财务管理：包括自主融资额不得低于多少、财务纪律、预算编制与执行情况、前面所说的专项费用控制等等。
③综合管理：包括集团劳动人事制度执行情况、员工培训、信息沟通、规划设计和营销方案等重大事项的及时上报审批、合同管理、文件、车辆、档案、物资、保密等事项的管理等等。
④安全管理：有健全的安全管理机构与制度、不发生民事转刑事案件和非正常死亡、无重大职工人身安全、盗窃、火灾等事故。
⑤品牌建设：包括认真执行集团的CIS系统、争创统一的集团房产品牌、业主投诉率控制在一定数值以内等等；
3、奖惩办法
①总分70分以下：原扣存年薪不予发还。
②70～90分：得分每增加1分，返还5%原扣存年薪。
③90分以上：全额发还被扣存年薪并发
放奖金，但奖金在年终时不发放，而是根据项目经营目标责任考核书的规定，在项目决算后统一考核发放。
在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责任应该是对等的。因此，集团事业部对下属房地产子公司的管理坚持“宏观监控、微观放开”的原则。简单地说，事业部主要通过预算控制等手段加强宏观监控，但对被考核方的诸多微观指标不作具体考核。同时，对考核目标的责任人——子公司的总经理赋予下列权限：
3、拥有子公司内部人事任免权和调配权（由集团任免的人事及子公司间调配的除外）。
4、拥有子公司内部机构设置、调整或撤并权。
5、拥有对子公司内部员工进行考核、奖惩和经济分配的权力。
6、拥有集团各项规章制度及集团总裁授予的其它权力。
四、经济指标的调整
为确保经营目标考核的严肃性和科学性，目标本身的设置应该是刚性的，考核期间事业部对项目经营目标一般不作调整。但为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，如出现以下情况，可经集团总裁批准后适当调整有关经济指标或抵计相应的考核指标：
1、因子公司合并分立及由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；
2、集团指定工作形成的较大费用（指集团因特殊需要且不在子公司年度计划之列的工作形成的费用）；
3、因政策、市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响。
一、选题背景和研究意义
随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在激烈的市场竞争中，人们逐渐认识到，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越发紧密。现代的竞争，主要是科学技术的竞争，智力的竞争，归根到底是人力资源开发及利用的竞争。因此，人们对人力资源的管理日益重视，许多企业都在积极探索提高和改善组织绩效的有效途径。在这一背景下，国外研究者于二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点，成为一个被广泛认可的人力资源管理方式。绩效管理上世纪90年代传入我国，以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。
近年来，我国中小民营企业发展迅速，为社会稳定、经济发展做出了不可忽视的贡献。我国中小民营企业的管理者们也越来越重视现代人力资源管理的思想和方法，开始构建适合本企业的绩效管理体系。然而实施一套有效的绩效管理体系并不是一件很容易的事，在具体实践中，反映出各种各样的问题，尤其体现在绩效评估指标体系的设计和绩效管理体系的实施过程中，严重地妨碍和削弱了绩效管理应起的作用。
由于这一系列问题的存在，使我国中小企业面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效管理的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效管理。绩效管理在中国却犹如一座围城，城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药，而城内的企业却对药效信心渐失。根据对国内众多企业管理现状的调查研究和分析，绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但毫无疑问的是，由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单实用的“中国式”绩效管理。
如上所述，对于我国中小民营企业到底要不要实施绩效管理体系、如何摆脱历史原因对中小民营企业管理的影响、如何实施绩效管理、如何解决在实施绩效管理时的种种问题等都是摆在我们面前很现实的问题。同时，中小民营企业的绩效管理也有其自身的特点，甚至在中小民营企业发展的不同阶段绩效管理也有不同的`特点。所以如何在中小民营企业中实施有效的绩效管理，建立一套适合本企业的绩效管理体系，是国内中小民营企业目前急需解决的问题，也是值得人力资源管理研究人员努力的一个课题。我们希望通过本文使中小民营企业明白实施绩效管理的必要性和重要作用，并针对中小民营企业绩效管理的现状对中小企业实施有效的绩效管理系统的对策与应该注意的问题做一个有益的探讨。
对中小民营企业员工绩效管理应用进行研究不但有工程实践价值，而且也是对以人为中心的管理理论和实践的发展。
二、国内外研究现状及水平
绩效管理发源于20世纪70年代的美国，经过几十年的研究发展已形成了一个缜密的体系。它优美的流程以及持续改进的良性循环给国外的企业创造了很大的效益。目前绩效管理的重要性得到我国中小民营企业的普遍认可，很多中小民营企业采用了绩效管理系统。但是在一些中小民营企业中，绩效管理体系的实施效果并不尽如人意，绩效管理工作中还存在许多问题。找出中国中小民营企业绩效管理中的问题，并对其有效实施绩效管理的对策进行完整研究是一项长期的工作。
三、论文的总工作量、各研究阶段的进度以及预期结果
（1）20xx年12月10日——20xx年12月28日撰写开题报告
（2）20xx年12月29日——20xx年1月15日撰写毕业论文任务书
（3）20xx年1月16日——20xx年1月30日撰写毕业论文指导书
（5）20xx年3月5日——20xx年5月15日实习，撰写毕业论文
（6）20xx年5月16日——20xx年6月10日论文修改
（7）20xx年6月11日——20xx年6月18日论文答辩
本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段：
(一)课题要解决的问题:
（1）分析我国中小民营企业的特点和它们在国民经济中的地位与作用。
（2）通过调查了解现阶段我国中小民营企业绩效管理的现状。
（3）分析我国中小民营企业绩效管理中出现问题的原因。
（4）提出可供企业进行参考的中小民营企业绩效管理的对策。
(二)采用的研究手段:
本文通过对绩效管理理论和方法等的研究，找出目前绩效管理体系中存在的一些问题，通过文献调研、专家咨询、问卷调查、访谈等方法，分析研究中小民营企业的绩效管理问题。
专家咨询，就是通过与专家们的面谈、访谈、咨询等有效形式，深入了解有关学者、专家们的研究经验和成果，广泛征求他们对绩效管理的意见，力求使指标体系的建立和评价方法的选择科学、客观、合理、实用。
问卷调查，就是通过设计调查问卷，深入中小民营企业内部，通过实践了解中小民营企业绩效管理的现状。
一、国内电力企业绩效管理发展现状及问题
（一）电力企业管理高层对绩效管理认知度偏颇
（二）电力企业绩效管理制度不够完善
随着国内经济的不断增长，科技的进步和社会和谐稳定的发展,社会各领域、各阶层对电力的需求在不断增加,因此，对电力质量要求也在不断提高。绩效管理首先是管理，其次才是凸显绩效的功用，其具有多面性和复杂化等特性。根据标准对电力企业员工进行奖罚的机制措施，使绩效管理模式仅仅停留在评价阶段，限制了绩效管理模式的有力发展，仅仅是成为企业考核员工的手段而不是管理措施，一方面容易打消员工工作的积极性，另一方面也容易使员工产生消极怠工等抵触心理，不利于企业整体绩效水平的提高。在国内众多电力企业中，企业的文化底蕴是企业能否得到持续发展的重要保障，更是企业制定符合企业发展实情的管理标准，而缺乏科学的绩效管理办法更对电力企业的发展形成“强有力”的制约，由于没有制定合理的绩效目标和绩效标准，导致国内众多电力企业管理高层和下属之间无法形成有效的制衡关系，从而使得绩效管理失去针对性、明确性的特性。
（三）电力企业对绩效管理流程过于简化
国内众多电力企业普遍对绩效管理流程制定存在过于简化的问题，制定目标和计划前上下级没有进行有效的沟通，在一定程度上引起企业员工的反感，不能把绩效管理的作用充分发挥，不仅增加电力企业管理成本，还会导致电力企业对员工进行考核的结果不具备说服性，体现不了绩效管理的公平性原则，使绩效管理逐渐流于形式化，无法得到电力企业全员的认可，从而忽视绩效管理的作用，限制绩效管理的发展。而绩效考核内容的`单一，更使企业员工对其产生枯燥、乏味等消极心理影响，觉得绩效管理只是重于形式，在一定程度上忽略开展绩效管理工作的重要性，消磨企业员工对本职工作的积极性和主动性。
二、提高绩效管理应用效率的措施
（一）提高电力员工综合素养和专业的工作技能培训
（二）加强绩效管理理念的宣传，提高对绩效管理的认知度
三、结束语
总而言之，国内电力企业绩效管理是迎合全球经济主流发展的重要趋势，通过绩效管理取得的各项指标对管理初衷加以控制和监督，从而激发员工工作的能动性，在工作开展的过程中，实现以人为本的管理，实现人性化、个性化等管理特点，进一步提高员工的积极性和主动性，有效推动国内电力企业落实发展战略、规范经营以及树立良好的企业文化，促进电力企业健康协调持续快速发展，发挥绩效管理的更大作用及深远影响。
一、企业科学进行人力资源绩效管理的出路
1.建立健全人力资源绩效管理审核体系
拥有一个完整准确的人力资源绩效管理体系是企业科学进行人力资源绩效管理的前提条件。要不断筛选绩效考核的手段来选取出最优化的方案，用多种多样的考核手段来选取不同类型的优秀人才，利用优秀的企业文化和薪资待遇留住优秀员工，让他们在企业中找到自己的归属感，不断的形成这样一个人才机制，增加企业的活力。最后，是要制定企业的人力资源绩效管理计划，在企业的发展中依照自己的具体情况来制定出适合自己的绩效管理计划书，人力资源部据此制定出企业的具体实施方案及管理方法，帮助推进企业绩效管理的顺利进行。
2.改变人力资源绩效管理者的管理理念
4.做出科学的人力资源绩效管理目标
二、结语
提升企业绩效管理水平已成为当前企业转型升级，寻求发展的重要机遇。如何在市场的竞争中做出更加科学的绩效管理是企业必须解决的问题，只要企业不断在实践中总结经验，结合自身情况积累经验就能不断促进自身的向前发展。
１酒店企业绩效管理及沟通问题的现状分析
１．１员工与上级之间沟通存在问题
在现阶段的经济发展中，企业的竞争压力、国家政策的改革、行业的扩展成为酒店企业发展的主要阻力。因此，在酒店企业发展的同时，要想在市场中占有重要地位，就必须进一步加强酒店企业的人力资源管理和对沟通问题的分析，因为酒店企业的主要部分就是工作人员，酒店企业的工作人员的一言一行都代表着酒店企业文化和素养，优秀的工作人员可以为酒店企业带来更好的发展空间。但由于员工来自的地方不同，所接受的文化教育也各不相同，企业上级管理人员与工作人员的沟通存在一定的问题，导致酒店企业的发展产生一定的阻力。由此可见，解决酒店员工与上级领导人员之间的沟通问题是促进现阶段酒店企业发展的重要手段，也可以加大企业管理者对下级员工的了解和分析，更好地促进酒店企业的经济发展。［１］
１．２员工与员工之间的沟通存在问题
企业员工是企业发展的重要组成。酒店企业的主要目的就是为消费者提供休闲娱乐的场所，使身心得到完美的解压释放，除此之外，提供旅途路上等一切的利民服务。一个正规的酒店企业对内部员工的素质审核有一定的要求，包括人际交往的能力等，酒店的工作人员说白了就是群居性的小组织，俗话说牙齿没有碰不到牙齿的，那么如何避免员工与员工之间在工作中的意见分歧呢？这个时候会沟通就起到了至关重要的作用。就沟通而言，最主要的目的就是为了实现思想统一，并得到解决的办法。所以，沟通不仅仅指简单的人与人之间的聊天，更多的是指员工根据企业发展过程中的问题、威胁、机遇进行的讨论，但在实际应用中存在一定的差异，如员工的素质、性格、生活习惯导致对沟通的理解并不相同，有的人还会造成误解，从而促使员工与员工间的沟通问题阻碍了酒店企业的绩效管理。还存在酒店对沟通的认知较低的问题，导致酒店企业整体都不善于沟通，在发展的过程中就存在一定的问题。［２］
１．３员工与顾客之间沟通存在问题
消费者是企业服务的主体，是促使企业发展的主要动力，相对于酒店企业而言也是这样。企业员工对消费者的服务质量决定了酒店企业的发展和社会地位。因此，要想更好地服务于酒店消费者，就要运用企业员工有效的沟通方式和技巧来引导消费者进行消费，从而促进酒店企业更好的发展。总的来说，在运用有效的沟通过程中存在一定的问题，主要是员工对于酒店消费者太过于热情，不会因人而异。从本质上讲，酒店消费者的流通量很大，有多少顾客就有多少种性格，有的'顾客性格比较内向，不太善于沟通，接受不了热情的员工，这就需要酒店企业培养员工具体的沟通技巧和沟通方式。沟通的基础就是语言，现阶段普通话是我们沟通的主要形式。对于一家酒店而言，不仅要求大堂内的接待人员拥有标准的普通话，还要求全体酒店的员工拥有标准的普通话，即使是酒店的临时工或是清洁工也要拥有标准的普通话，这样就可以确保消费者在何时何地解决问题都不会受到阻碍。若是发生消费者在酒店内找不到可以沟通的人这种情况，就会给酒店企业造成不必要的麻烦，并且从长久的发展角度来看，会影响到酒店企业的快速发展。
２解决酒店企业绩效管理及沟通问题的办法
２．１充分发挥沟通在酒店绩效管理中的作用
在酒店企业的发展过程中，要想确保整体绩效管理水平的提升，就要对酒店企业的绩效管理和沟通过程引起重视。首先要确定好绩效目标，其次要运用有效的沟通手段，最后要对绩效的结果进行定期的考核，在这个过程中必须要全面地发挥它们的作用，建立良好的沟通桥梁，以此来达到解决酒店企业绩效管理及沟通问题。由此可见，采用有效的沟通手段，酒店企业绩效管理中占有重要的地位。从某种意义上讲，一个酒店企业拥有重视和应用绩效管理的管理人员，是实现酒店企业更快发展的重要组成部分。［３］
２．２加强酒店企业横向和纵向的沟通
２．３掌握良好的绩效沟通技术
有效的沟通技巧对实现绩效沟通技术有着非常重要的意义。在酒店企业中要想运用绩效沟通办法，首先要考虑到酒店企业的工作员工的需求与感受，并采取生动的言语进行沟通，当然还要注意到酒店企业员工的适应程度，以此增加酒店工作人员对沟通语言的信任。由此可见，掌握良好的绩效沟通技术对企业实现持续发展具有重大的意义。当然，在沟通的过程中也少不了酒店企业管理层次的人员的问题，要提升管理人员对绩效沟通技术的理解与运用，这样才能更好地提升酒店企业的整体发展，并鼓励了酒店企业员工的工作态度和效率。
３结论
综上所述，酒店企业的发展是旅游业发展的基础，也是促进我国经济发展的主要方法。现阶段，随着社会经济的不断发展，科技水平的不断进步，有关酒店企业市场的竞争力也就越大，有效的人力资源管理和绩效管理可以解决发展过程中存在的问题，并对酒店企业的工作人员的工作能力有更高的要求，更好地促进了酒店企业的全面发展，为我国旅游业打下了一个良好的基础。
1研究背景
1.1问题由来
随着经济全球化的到来和市场竞争的加剧，人们越来越认识到，人力资源是企业发展的第一资源，是企业获取竞争优势的核心。人力资源绩效管理已成为当今企业成功的关键。然而企业在人力资源管理中的每一个环节都与绩效管理有着千丝万缕的关系。随着人力资源开发和管理在企业经营中地位的不断提高，人力资源绩效管理己成为当今人力资源管理的一个热点问题。
1.2研究对象和问题
我国中小企业人力资源管理较为初级，绝大多数企业尚未建立起科学的绩效评价制度，而在某些导入了人力资源管理绩效评价体系的中小企业，所实施的评价体系不够全面、系统，评价体系与企业战略、员工的职业生涯结合度不高，这些都制约了中小企业人力资源的良性发展。基于此，本文提出了我国中小企业人力资源管理绩效评价的改进策略。
经过对众多中小企业的人力资源绩效管理评价制度了解发现，普遍存在的共性问题主要包括：
(二)评价制度所反馈的信息无法发挥其功能
从我国中小企业人力资源管理绩效评价制度的运作情况来看，与评价体系有密切关联的一大主体----企业员工，基本上与该体系的处于接触真空的状态，该体系当前仅仅处于“专人专管专用”阶段，与外部信息交换基本上为零。当前绝大部分现行的绩效评价体系尚未实现全面甚至是限制级别的企业内部共享机制，如此一来，造成了资源的极大浪费。
(三)评价制度的技术支持尚不完善
绝大多数企业当前使用的评级体系功能简单，基本上是一系列静态统计数据，系统的自动分析及辅助决策功能尚未开发，对决策的数据支持主要依赖于人力的脱机运算，效率低下，其自动运算体系仅能支持一些浅表层次的记录、查询、导出等功能，不具备自动分析生成系统，无法通过该体系大量数据统计和挖掘技术，对企业的人力资源管理状况进行详细的自动分析。
(四)评价体系与企业员工的关联性不强
当前我国中小企业所实施的人力资源绩效评价体系，基本上是企业人力资源部门度员工进行绩效评价的一个工具，与普通员工的关联度不强，很少有中小企业会针对当期评价结果进行后续的人力资源改进工作，能做到依据绩效考核结果协助企业员工进行职业生涯规划与培养更不多见。
1.3评价体系的改进措施
针对上述中小企业人力资源管理绩效评价体系存在的四大共性问题，从明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识、增加绩效评价信息的对称性与时效性、开发并利用更为先进的评级软件体系、重视评价结果对企业员工职业生涯的关联性等四个层面，对我国中小企业人力资源管理绩效评价体系进行改进。
(一)明确管理者对人力资源管理绩效评价体系改进举措
人力资源管理绩效评价制度是一项系统工程，并非一朝一夕就能彻底解决所有问题。很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企业自身实际出发，结合企业成长阶段及所处的内外部环境等发展要素，认真制定切实可行的人力资源管理绩效评价方案，真正把各项工作落到实处。
(二)增强绩效评价信息的对称性与时效性
中小企业要将评价制度所反馈的信息落到实处，并充分发挥人力资源管理绩效评价的导向性作用，在企业内部，与工资制度相结合，改革分配制度，实行优质优酬，并通过制定相应的激励机制，在评优，评先、职称晋升等方面向绩效好的员工倾斜：制定能体现员工工作绩效的显性指标，让他们在各种评价及待遇中找到相应的位置，最大限度地调动和保护企业员工的积极性。
(三)开发并利用更为先进的评级软件支持系统
(四)重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度
重视评价结果与企业员工职业生涯规划的关联度，加强规范化培养，严格落实考核激励政策。重视考核结果对后续工作过程的指导，持续改进。中小企业要做好人力资源管理绩效评价，就要切实掌握企业与员工的“双重”主导需求，将员工的职业生涯规划建设作为企业人力资源管理工作的一项重要内容，基于企业对人才的需求，较好的兼顾企业员工的个性化职业发展诉求，为企业人才培养提供强大的动力。
2文献综述
绩效管理及其基本步骤绩效管理咨询在人力资源管理中是个重要的概念，英文"performance"翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演等多种含义。加拿大多伦多大学的.一位学者风趣地把绩效管理比做汽车座位上的安全带——大家都认为很有必要，但都不喜欢去使用它。绩效管理的意义，概要而言有如下几点：
（一）绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高团队的绩效。在绩效管理的过程中，我们达到了许多目的，如：员工参与的管理，组织目标的统一，员工能力的提升与业绩的改善等。
（三）绩效管理是人力资源管理与开发的基础和依据。在绩效考核、面谈、沟通的过程中，经理人能够不断积累对下属的知识、能力、态度等方面的认识和观察，从而为员工管理，如辞退、晋升、转岗、降职等提供必要的依据，同时也为解决员工的培训、薪酬设计、职业规划等问题找到参考。
(四)成功的绩效考核必须与组织的战略目标一致。客观准确地考核员工的业绩有利于发挥他们的潜力，从而提高劳动生产率。设计不科学或者未能正确实施的绩效考核体系，不但会影响员工的个人发展，更会影响到企业组织目标的实施。因此，企业需要对自身的经营哲学、价值理念、业务特征和员工素质等有一个全方位的分析与把握，在此基础上，设计出一个既能提高劳动生产率、又能做出诸如加薪、晋升和转岗等方面决策的绩效考核体系，为企业的发展服务。
（五）企业文化在企业的发展过程至关重要。当企业的内部条件和面临的外部环境大体相当时，企业文化的强弱就成为竞争胜败的关键。企业文化体系的建设对于绩效管理的实行也具有推动作用。很多优秀的跨国企业，绩效管理的实践相当成功。原因在于，正式实行绩效管理之前，在企业文化中进行绩效管理的培训和推广，让企业的所有员工接受绩效管理，并自觉将绩效管理作为提高完善自己、增强企业绩效的工具。但是我国的企业，对企业文化的概念相当模糊，仅仅以为企业文化就是几句口号，几条规章制度，停留在表面，没有深入和内涵，企业缺乏凝聚力。因此，我国的企业文化可以积极借鉴国外大公司的经验，积极建设属于自己的、独具特色的企业文化。通过企业文化的熏陶，将绩效管理渗透，将绩效管理渗透到员工的日常工作中，成为企业管理和发展的强有力工具。
绩效管理是企业战略实施的工具。国内许多民营企业虽然实施了绩效管理,但大多数企业并没有完全明白进行绩效管理的真正目的，调查研究显示，民营企业的绩效管理在理念、体系、实施执行等方面存在诸多问题。由于民营企业自身的局限性，绩效管理在民营企业的运用出现了许多短视性、表面性的问题，本文力求以理论为基准，从实践着手，借助文献分析等方法，针对企业绩效管理的理念、执行、效果、等问题进行了探讨，并针对这些问题提出了解决对策。
一、我国民营企业绩效管理现状
绩效管理的实施提高了民营企业在管理上的效率，使企业在社会的竞争力方面有了更多的发挥空间，目前很多企业已经优先引进了绩效管理的核心内容，并且在企业中广泛应用，根据市场环境结合企业自身的发展战略，建立了一整套的绩效管理系统，并在公司的日常工作中通过员工的表现不断完善绩效管理，民营企业在衡量本公司绩效管理的同时也把绩效管理同其他企业的其他管理系统相结合，互相借鉴，相辅相成，事实证明，施行绩效管理的企业也已经收获成功。但从现在社会的状况看来，实现民营企业的绩效管理过程仍然存在许多不可完成的误区。很多民营企业因为不了解绩效管理，所以对企业的绩效管理一直持有看热闹的态度，所以不能把绩效和管理有效的结合起来。传统的管理模式在民营企业中占有很大的地位，在管理的过程中缺乏合理性和可控性，绩效评估只是为了应付形式，绩效应用也是纸上谈兵。而企业实施的所谓的绩效管理只是为管理者提供了较为笼统、片面的绩效考核表，在考核过程中也缺乏沟通和辅导，只是组织员工填一些表格，做一些简单的考核，从而导致整个绩效体系过于单一、缺乏吸引力。
二、民营企业绩效管理中存在的问题
1.绩效管理实施目的不明确
绩效考核同企业的发展战略、企业文化、企业核心价值紧密联系。对考核目的认识的不同必然导致其在实施方法上的差异。多数民营企业在引入绩效考核时只简单的考虑到其绩效考核体系，未了解绩效考核同企业更深入的联系，只是为达到考核目的而考核。
2.忽视绩效沟通与结果反馈的作用
绩效沟通和反馈作为绩效管理的一个重要的环节，在这整个过程中起着重要作用。结果的反馈可以让员工知道自己的绩效考核结果从而了解自己的优势和不足。只有员工的.工作绩效改进，企业的绩效管理才算起到作用，企业的效益才能增长。然而在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进行考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至给员工进行申诉的少，定性判断多，而其中，定性指标受考核者主观能动性影响较大，很多时候会按照考核者自身的能力、经验等下评语；而且定性指标的工作效率比较低，只能给出一些较为笼统的概括性的描述；再者这种定性考核指标获得的信息较少，相互比较起来较困难，且管理者给相同表现的员工不同等级的成绩的可能性较大，导致考核结果不能被员工信服。一般情况下，民营企业采用的绩效标准和指标通常分为两方面，一方面是员工自身职责任务的完成情况，一方面是其工作态度和能力，指标设置考虑的很充分，但是在实际工作中这种指标实际操作起来还是比较困难，许多民营企业考虑得并不周到。因此，选择和确定绩效管理指标是非常重要的环节。
三、加强民营企业绩效管理的对策
1.明确绩效管理目标
绩效目标的制定就是员工在整个工作进展中取得的结果或收获的基础上，制定有效的管理制度，是企业绩效管理循环的起点。在这个阶段，部门领导和员工共同在绩效考核期内要做的事和考核的标准以及在制定目标的的过程中需要领导帮助进行讨论，帮准员工制定正确的、有效的绩效目标。在绩效目标的指定的过程中，企业的管理者需要确定企业未来的长期发展目标，以此来制定绩效目标，然后将目标传达给下一层管理人员，而这一层管理人员要在工作中，在企业的发展中，根据自己部门的职责，明确好自己的任务，将任务层层分配到下一级，使企业中所有的员工都能够明确自己的个人目标，需要完成的任务，充分实现自己的个人价值。
2.建立健全绩效沟通与反馈机制
为了确保我国民营企业的绩效管理能够有效的施行，我们必须建立一套完整的绩效沟通与反馈的体制，以达到在企业绩效考核者和员工之间能够进行有效的沟通和交流，与此同时，企业管理者也必须充分保证绩效管理过程中的公正性，定时、及时向企业员工反馈绩效考评的结果，保证企业员工可以对绩效考核的结果作出申诉和解释的权利，另外，也可以通过绩效考核的结果面对面与员工进行探讨，保证民营企业的员工能够公平的了解自己的绩效情况。与此同时，管理者也应该向企业员工表达其对员工绩效考评结果的期望，鼓励员工更好的工作，达到更好的绩效，为企业的进步而努力
3.制定科学合理的绩效考核指标
对于我国的民营企业来说，优秀的企业文化建设离不开一个关键的部分，那就是绩效管理，只有选择应用了科学合理的绩效考核指标，才能进行公平公正的绩效考核。绩效考核指标的分解和阐述可以引入平衡计分卡制度，加之以定量与定性的结合方式来实现企业的绩效考核，同时，绩效考核的指标阐述应该简单易懂、可操作、相对独立。现如今国内的民营企业绩效管理还处于摸索阶段，理论家们为企业实践者提供了基础的理论路线和方法，在这个过程中我们不断失败却又不断尝试，从不轻言放弃。只有不断地进行管理创新，充分考虑来自企业内外的影响因素和变化，找到真正适合民营企业的绩效管理方法，才能提高我国民营的整体绩效管理水平。机会，有的甚至害怕员工知道结果后会对领导有意见，而有的员工本人甚至连考核结果一无所知。以上因素自然导致员工对绩效评价的公平性产生怀疑，也正因如此，绩效考核空有框架，没有效果。绩效管理指标的选择缺乏科学性现今很多民营企业都在企业内部实行绩效管理，但是在绩效指标的设计上仍然存在许多问题，往往会设计出一些不可量化的指标，定量判断
摘要：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。它通过提供绩效评估标准、提高学校绩效、提供战略管理工具、促进组织学习等功能在学校管理中发挥作用。实施标杆管理没有固定程序，但至少应包括确定目标范围，选择合作伙伴，确定绩效评估标准，进行差距分析，监察效果与修订标准等基本环节。
关键词：标杆管理;学校管理;最佳实践;管理绩效
一、标杆管理的由来与含义
标杆管理(Benchmarking~)又称基准管理或参照管理，它出现于20世纪70年代末期的美国。
当时深受日本经济飞速发展刺激的美国企业界在反思中发起了一场学习日本的运动，其中最典型的是施乐公司。一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了来自国内外特别是日本竞争者(佳能和NEC等同行)的全方位挑战，其产品的市场份额由82%急跌至32%。残酷的现实迫使施乐公司反省。于是，他们分别考察了14个先进企业，发现：佳能和NEC两公司的同类产品以施乐公司产品的成本价出售还能赢利，且产品开发周期是施乐公司的1/2，而开发人员则比施乐公司少50%;仅仓储一项，施乐的成本就高出其他企业10%。随后，施乐公司针对自身的问题，借鉴同行的经验，最终找到了改进管理的途径，不仅逐步夺回了丧失的市场份额，而且提升了自身的管理水平，提高了企业的生产效能。之后，在美国生产力和质量中心协会的帮助下，施乐将其学习与超越同行领先企业的经验加以规范化、系统化，这样一整套管理策略被称之为标杆管理。
帕特里夏·基利等人在对各种观点加以综合后，对标杆管理下了一个比较简明扼要的定义：“标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。”在这里，“最佳实践”是指能够用量化结果表明一个企业(或单位)的产品或服务绩效居于行业领先位置的管理经验。简单说，就是指确保某个产品或某项服务居于行业领先位置的先进管理经验。
当然，这里的“最佳”既有一个社会认同的问题，又是一个动态的、相对的概念。基利的定义指出，标杆管理是由对最佳实践的识别和引进两部分组成的：首先是要对最佳实践予以识别，不加甄别就无法引进适合组织的先进经验，识别是引进的前提;而引进是识别的目的，光识别不引进对组织自身绩效的提高毫无意义。
标杆管理的基本思想就是：以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及实践措施为基准，树立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取改进本组织绩效的最佳策略，争取赶上或超越竞争对手。其核心是向行业内外的最优企业学习，通过学习，重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践。这实际上是一个模仿加创新的过程。
二、标杆管理的特点与功能
(一)标杆管理的特点
虽然标杆管理与常说的“学先进”极为相似，但仔细分析又有明显区别。
首先，就控制方式而言，“学先进”属于外控式，往往按权力路线自上而下推动(“先进”通常是由领导发现、领导推荐、领导号召学习的);而标杆管理则属于自控式，是组织内部为了摆脱困境、提高绩效、增强竞争力而实施的一种管理策略。
其次，就对象而言，“先进”是由权威推荐、沿权力路线“下行”的。由于领导希望“先进”能适应各种类型组织的要求，因此所选样板往往比较全面、综合。而“标杆”则是由组织为解决自身的某个具体问题而自主设置的。设置“标杆”可能仅仅是为了使组织的某一程序更合理，也可能是探求解决问题的一种方法。“标杆”可以是一个，但通常会有三五个。所以，“标杆”往往比“先进”更有针对性、可学性。
第三，“学先进”还停留在经验阶段，其技术线路比较粗糙，一般程序为：发现典型，总结经验，会议表彰，媒体宣传，上级部门号召，下级单位组织学习。至于怎样学习则是各单位自己的事。标杆管理则通常划分为两个阶段：对“标杆”的识别与引进。识别是组织根据自己的目标寻找适合自己学习的合作伙伴，判别并分析“标杆”的长处;而引进则是在与“标杆”进行比较的基础上，提出一份改进自身实践的方案，并付诸实施以提高绩效的过程。
第四，“学先进”的重点放在对学习的推动上;而标杆管理则既重视对“标杆”的识别，又重视引进，其重点放在学习的过程与结果上。
第五，“学先进”具有比较浓厚的政治色彩和很强的中国特色;而标杆管理则是纯粹管理学性质上的，比较注重技术性和操作性，讲究程序和方法。
可见，通常所说的“学先进”，更多的是在追求一种轰动效应和时尚，学的推动力来自外界，学的目的仿佛是为了学而学。而标杆管理，则是对拿来主义和挑战自我的完美结合，向标杆学习就是向最佳榜样学习。通过衡量标杆的优势与劣势，来制定自身的策略，学的动力来自内部，学的目的是为了完善自身，追求的是改善绩效。更为重要的是，它通过一整套科学、规范的实施操作程序，使这种学习变为一种常态的管理。
在当前激烈的高校竞争中，谁也不会仅仅满足于做一个生存者，更不愿成为失败者。实施标杆管，理为学校管理提供了一种有效的策略，它通过瞄准竞争的高目标，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，从而使学校持续改善和不断优化。
(二)标杆管理的功能
1.提供绩效评估标准
就学校而言，标杆管理是识别最优秀学校教育与管理实践并予以引进学习的`过程。通过对先进学校管理绩效及其具体指标的识别，学校可以认识到与标杆学校的差距，明确自身所处的位置和学校管理运作中需要改进的地方。
2.有助于学校提高绩效、持续改进
标杆管理通过设定争取达到的目标来提高学校的管理效益。这种目标不仅有明确的含义，而且有实现的途径。这可以使学校坚信有办法使工作绩效达到最佳。此外，由于标杆管理可以为学校建立一套动态测量其投入与产出的现状与目标分类的方法，因此也就可以达到对学校的薄弱环节持续改进的目的。
3.提供进行战略管理的工具
实施标杆管理迫使学校不能安于现状，必须不断去发现和应用适合本校的新战略，超越竞争者;迫使学校确定一个既有一定超前性、又具有可行性的战略定位，并制定适合本校的战略目标。
4.促进组织的学习
标杆管理的一个重要功能在于通过树立“标杆”、与“标杆”进行比较来促进组织的学习，克服组织的不足，从而使学校成为学习型组织。同时，确立“标杆”，也就确立了工作基准，它可以帮助教职工增强信心，确信自己的学校有更好的竞争与发展手段。
5.挖掘增长潜力
6.有助于推动学校实施全面质量管理
标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。学校要想知道其他学校为什么或怎样做得比自己更好，就必然要使用标杆管理的方法。标杆管理为学校全体员工尽心尽职提供了榜样与标准，由此使学校的全面质量管理落到实处。
7.使学校真正实现创新发展
市场竞争的主题是创新，是如何确保自身的创新速度超过竞争对手。标杆管理恰好紧紧围绕创新这一主题，其涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新的全过程。
三、标杆管理的实施步骤
标杆管理并非是一种有固定程式的管理策略，在实践中，人们实施标杆管理也会有不同的步骤。但是作为一种有效的管理策略，标杆管理至少应包含以下几个基本环节：
(一)确定项目的目标和范围
在选择“标杆”或合作伙伴之前，学校必须确定以下事项的限度或范围：实施标杆管理的时限、能用于项目的经费、打算确定几项业绩标准、合作伙伴的数目、需要重新设定的内部程序的数量、标杆管理小组成员数及监督委员会的成员数。
(二)了解自己
(三)选择并确定标杆管理合作伙伴
(五)进行差距分析
(六)引进他人做法缩小差距
(七)监察与修订
改进效果如何需作监察，监察的内容主要有两点：一是与合作伙伴的差距是否缩小，二是缩小的速度如何。倘若结果不甚理想，则可在调查基础上修订绩效评估标准，然后重新回到第六步。
需要指出的是，这只是学校实施一个项目的标杆管理的步骤。如果取得成功，则可再实施一项新的标杆管理。一所学校只要持之以恒地实施标杆管理，就一定能创造辉煌，成为其他学校学习的“标杆”。
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为各地对外招商投资,创造了良好的交通环境,可见,高速公路建设的飞速发展,对国民经济发展具有重大的意义。伴随着我国高速公路里程的不断增长,高速公路管理,以及构建于其上的高速公路管理体制应运而生。进入21世纪,中国的经济发展步伐加快,伴随着加入世贸组织的脚步,政府对高速公路管理的干预范围不断缩小。于是,为了更好的实现高速公路运营管理,绩效考核的评价方式走上历史舞台。
1.绩效管理概述
绩效管理是指通过设定组织目标,运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程,包括长期绩效管理与短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成;短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。绩效管理包括了四个环节:绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用。
2.高速公路运营管理实行绩效考核评价的意义
2.1有助于提高员工工作主动性,从而提高工作效率
在落实绩效考核的过程中,会对个别违章违纪、表现差的员工,进行相应的'扣分,而且有连带责任的,也要接受处罚。要对表现优异的员工,给予奖励。这样,奖罚分明,就可以大大调动员工的工作积极性。员工工作态度端正了,工作效率就可以提高,就可以取得更好的效益。
1全员绩效管理简介
绩效管理工作通常包括绩效指标目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理的核心目的是通过提升员工的绩效水平来提高组织的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。
2中小型供电企业全员绩效管理中存在的问题
2.1员工对绩效管理缺乏理解
2.2缺乏必要的沟通和反馈
部分企业绩效计划是由管理者制定完成，管理者只从自身利益出发，员工并未很好地参与其中，导致员工对工作的整体没有方向感，碰到问题时不知如何抉择，甚至有的员工为了追求短期个人利益，提高绩效，不择手段损害公司利益。部分企业由于管理者的某些主观原因，考核结果未能及时向员工反馈，绩效沟通和绩效辅导只是存在于形式，在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位，导致员工无法看到自己的不足，从而改进工作方法，提高工作效率。
2.3绩效指标设置不合理
指标设定过于简单或过于复杂，造成可操作性不强。各专业之间考核指标较难平衡，考核指标设定过于追求量化，实际上有些工作是无法量化的。如:一个员工为企业创造了10万元的利润，另一个员工可能只为企业创造了5万元的利润，但他却为企业培养了N个可创造10万元利润的下属，这些属于隐性的指标一般是很难量化的。定性部分的考核无明确的指引，造成考核有较大的随意性。
3中小型供电企业中加强全员绩效管理应用的措施
3.1加强培训沟通管理
3.2全员参与制定绩效管理考核制度
我公司根据实际情况，在绩效管理制度和考核指标的制订过程中，通过座谈、问卷调查等各种方式，广泛征求各部门及员工意见，坚持以全员参与、公平公开、简单直观为指引方向，充分体现日常工作和重点工作结合、定量考核与定性考核结合、工作过程和工作结果结合等原则，做到个人考核指标为部门考核指标提供支撑、部门考核指标为公司考核指标提供支撑、公司工作计划分解到部门、部门工作计划分解到班组、考核结果与个人薪酬挂钩等，制定出一套比较科学、直观的考核方法。通过不断地沟通、宣传，公司的绩效考核制度深入人心，得到了员工的认可，促使员工从简单、重复性的工作中持续保持工作积极性和热情，客观地评价了员工的日常工作，为各级管理人员提供了有力的管理手段，促进公司的发展。
3.3加强绩效沟通和绩效分析
绩效考核结果及时向员工进行公示，增加考核的透明度，使员工清晰知道自己的工作质量是否符合企业要求。对不满考核结果的员工允许进行申诉，减少员工对考核的负面情绪。同时，由各级考核者对员工进行绩效辅导，一般采用各级考核者对员工进行一对一辅导，有针对性地解决员工绩效考核中存在的问题，并共同协商解决方案;定期组织部分员工座谈，了解员工对绩效管理的意见和建议;设计绩效管理调查问卷发放给员工进行不记名填写，真实、详细掌握绩效管理在员工中发挥的作用。根据员工反馈的意见和建议，通过实践检验，对绩效管理方案、考核指标等不断修改完善，力求做到内容更合理、指标更科学、激励更有效、约束更到位。这样既促进了员工个人的绩效提高，也使企业达到预期的目标。
3.4落实绩效考核结果
我公司绩效考核结果应用主要体现在以下几方面:第一，根据考核结果调整员工的薪酬和奖励，员工月度绩效奖励根据月度绩效考核结果进行分配，工资根据年度绩效考核结果进行浮动分配;第二，将绩效考核结果应用于员工的竞岗、晋升等个人提升方面，做到人员能上能下;第三，将绩效考核结果应用于培训考核方面，根据绩效考核结果对员工进行针对性的培训，如:工作中遇到的困难、工作技能的差距等;第四，通过绩效考核，检验员工对现有的岗位是否适合，从而对人员进行相应变动，使员工从事适合自己的`工作。
4绩效管理结果检验
通过制定绩效管理制度，细化绩效考核指标，并不断进行完善，坚持绩效辅导等一系列措施，我公司绩效考核取得了一定的成效，员工能清晰了解考核的加减分标准，主动规范自己的工作行为，以达到公司工作要求，同时对工作表现好，绩效考核优秀的人员给予一定的奖励，对工作表现差，绩效考核达不到公司要求，通过一定的绩效沟通辅导和培训后，仍不能达到工作要求的，实行降职、转岗或作辞退处理，优化员工队伍。同时让员工意识到全员绩效管理的紧迫性以及现实性，更加重视全员绩效管理。通过两年以来绩效管理的实施，我公司已取得了初步成效，员工认可绩效管理的公平性，绩效管理成了看得见、摸得着、能落实的管理。随着近两年工作量不断增加，工作要求不断提高，我公司在人员未增加的情况下，20xx年总体工作量同比上升了13.2%，电费回收率和客户满意度均达到上级部门组织绩效考核要求的满分值，员工的日常工作行为进一步规范化，不安全行为下降60%，同时我公司通过实施绩效管理，12人经培训后重新上岗，2人由于不能适应岗位要求作出辞退处理，优化了员工队伍。
5结论
综上所述，在企业中如能正确应用全员绩效管理，确实能够有效调动员工的积极性与主动性，但也不能过于强调考核，否则将会破坏团队精神，从而影响企业的发展，必须做好沟通和员工辅导工作，员工的提升同时也是企业的提升，这才是绩效管理的根本目标。当前企业在全员绩效管理应用中仍然存在一些问题，需要不断进行探讨创新，完善管理制度，使绩效管理和企业文化达到和谐统一，企业和员工才能真正实行双赢局面。
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摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。
关键词：绩效反馈；问题；重要性；对策；建议
绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。
1绩效反馈的定义及重要性
反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。
1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性
1.2绩效反馈可以改善被考核者的`绩效绩效考核的结果
对于大多数被考核者而言只是结论化的信息，他不知道结论产生的过程和由来，这就需要通过绩效反馈，让考核者全面地介绍被考核者的绩效情况，指出存在的问题，并提出改进的建议和意见。
2绩效反馈常见问题
2.1绩效反馈缺失
目前，在我国大多数企业，并未把绩效反馈作为绩效管理体系中必要的环节予以重视，导致绩效反馈的缺乏，产生主要有两方面原因：一是制度的设计者就没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，在制度流程设计上就造成了缺失；二是绩效考核的操作者意识、技能培训不足，还未将绩效反馈看成绩效考核的有效组成部分，也还未意识到绩效反馈在绩效管理中的重要性，或者技能水平不足，导致绩效反馈流于形式。绩效反馈的缺失必将导致绩效管理工作仅停留在考核阶段，缺乏反馈带来的沟通、交流和改进建议等，使绩效管理成为考核手段，增加员工对考核的不满、抵触等情绪；同时，反馈的缺失使管理层缺乏改进绩效考核计划和指标的信息，导致下阶段计划和指标的不科学进而影响绩效考核的效果。
2.2绩效考核结果缺乏说服力
绩效反馈的基础是准确的绩效考核结果，考核结果的失真无疑会增加绩效反馈的难度，然而，准确地评价一个员工的绩效是一项复杂的工作，很多企业绩效评估并不是那么好。绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成，而非个别管理者认为的仅限于考核完成后的面谈。只有采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。
2.3执行者绩效反馈技能欠缺
绩效反馈需要每位管理者的执行和推进，但实际工作中，管理者管理水平良莠不齐，管理艺术不足等都会导致绩效反馈落实效果的不确定性。在实际执行绩效反馈时，管理者的主观偏见会导致考核结果不公平，让员工误解考核的客观性；“老好人”思想会使绩效反馈流于形式；被考核者的自我防范心理，对考核结果的不认同会阻碍其反省自我，弱化考核作用。
3绩效反馈的建议
绩效反馈是一项系统的工程，认识到绩效反馈的重要性和问题，改进反馈需要从系统各方面入手共同改进。
3.1完善绩效考核，保证结果公正
准确的绩效考核结果则源于有效的考核体系。选取考核者应遵循信息易获取原则；考核单元确定需要明确考核层次；考核周期则需要考虑绩效积累性。总的来说考核体系的建立一定要贴近企业实际，因岗而定，这样才能保证绩效结果的公平、有效。
3.2固化绩效反馈流程，提升绩效反馈效果
3.3加强培训提升管理者绩效反馈水平
绩效反馈依靠管理者的执行，管理者的执行水平直接关系绩效反馈工作的效果。企业的绩效考核主管部门既要加大对绩效反馈的作用和意义的宣贯，同时还需加大绩效考核技巧和管理艺术类的培训，通过培训提升管理者对绩效反馈工作的认识，同时增强绩效反馈水平和能力，确保有效地发挥绩效反馈的作用。
3.4缓解员工的自我防范心理
员工的自我防范心理也是阻碍绩效反馈的重要因素，企业首先应通过文化宣传，让员工认同绩效考核，明白绩效反馈的目的是帮助和指导自己，转变思维，避免抵触；其次，管理者要认识到自我防范是一种正常的心理，当员工这种心理极强时，要善于通过改变形式，转换方式等方法来缓解；最后，引导员工换位思考，促使被考核者正确理解绩效考核结果。
4结语
总之，作为绩效考核中的最后一个环节———绩效反馈，起着升华绩效考核的重要作用。无论是企业规章制度的制定者、日常管理的执行者还是被考核者都需要认识到绩效反馈的意义和作用，将绩效反馈作为一项系统工程来进行，才能保证绩效反馈的不断提升和完善，保证绩效管理工作的有效，确保企业和职工的共同发展。
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预算绩效管理是建立现代预算管理制度的重要内容，对强化财政资金使用透明度、提高财政资金使用效益，打造高效、负责、透明的政府具有重大意义。近年来，山东省寿光市积极健全和完善预算绩效评价管理运行体系，在财政项目资金绩效评价工作上取得了一定成效，但同时也面临一些困难和问题。本文分析了寿光市推进预算绩效管理工作的情况及存在的主要问题，并提出了一些具体措施和建议。
一、推进预算绩效管理的主要做法
(一)营造舆论氛围,夯实制度基础。一是强化宣传推广普及预算绩效管理理念。通过多种新闻媒体和渠道，广泛宣传预算绩效管理政策，大力倡导“花钱必问效、无效必问责”的预算绩效管理理念，营造“讲绩效、重绩效、用绩效”的良好氛围，使社会公众了解和支持预算绩效管理工作。二是加强制度建设。寿光市先后出台了《关于开展财政支出绩效评价工作的意见》、《市级财政支出绩效评价管理暂行办法》、《深化预算绩效管理加快建立“花钱必问效、无效必问责”机制实施方案》，编印了《寿光市预算绩效管理文件制度汇编》，发至市内所有部门、单位，使其掌握预算绩效管理的内容、流程和方法，为更好地推进预算绩效管理工作提供参考，“要钱不随意，花钱讲效益”的绩效管理意识逐渐深入到部门、单位和个人。
(二)建立预算绩效目标管理机制。财政部印发《关于推进预算绩效管理的指导意见》后，寿光市把开展预算绩效目标管理作为推进预算绩效管理工作的重点，在不同范围内开展了预算绩效目标管理试点，选取了农业、建设、教育三个部门纳入财政专项资金绩效目标管理试点。20xx年，在市直部门、单位全面推开预算绩效目标管理工作，规定凡是100万元以上的项目支出全部申报项目支出绩效目标，进行绩效目标审核。凡是未申报绩效目标的项目，财政部门不予安排资金。各部门、单位在预算年度结束后即报送绩效自评，对3月底前未报送自评结果的'下年度预算规模一律压减10%，对未达到绩效目标的按规定核减相应项目预算。
二、预算绩效管理存在的主要问题
(一)预算绩效管理理念尚未全面树立。一些部门、单位对绩效管理中“效”的理解不深刻，工作缺乏主动性，思想还停留在是否按计划完成任务上，认为只要财政资金使用合法合规就行，还没有将工作重点放在实现项目效益最大化上，甚至有的部门、单位认为目前实施预算绩效管理和评价的物质基础不具备，技术也不成熟，有畏难情绪，对预算绩效管理工作拖延或被动应付。
(二)绩效评价结果应用水平不高。目前，寿光市绩效评价结果的运用主要是反映情况、找出问题、完善工作机制，还没有很好地和经济社会的发展目标相衔接，没有把结果运用到促进经济社会发展目标的完成上来，没有把结果运用到政府目标考核上来。绩效评价结果对于支出分配和项目管理的制约作用和导向作用尚未得到充分体现，一定程度上影响了预算绩效管理工作的权威性和深入开展。
三、加快推进预算绩效管理工作的措施和建议
(一)加强队伍建设和先进经验的运用。按照中央、省、市的要求，加快形成“政府主导，财政主抓，部门执行，社会参与”的预算绩效管理工作机制。一是充分整合多方力量，集中业务骨干充实预算绩效管理队伍。二是制订中介机构管理办法，进一步规范中介机构参与绩效评价行为，提高评价质量。三是加大预算绩效管理理论和实务操作的培训力度，通过聘请专家讲解等方法对各部门、单位和中介机构等进行多层次的辅导和培训。四是进一步加强理论研究，对绩效评价的范围、方法、技术手段进行探索和研究，形成理论和实践互为促进的良好局面。五是积极学习和运用外地先进经验，通过走出去与请进来相结合，以学习交流、座谈讨论、调查研究等形式，不断吸取各地先进做法，积累预算绩效管理工作的经验。
(二)加快推进部门整体评价。按照财政部“逐步扩大绩效管理覆盖范围，将绩效评价范围重点由项目支出拓展到部门整体支出和政策、制度、管理等方面”的要求，在实施市农业局部门整体支出试点工作的基础上，继续扩大试点单位数量，研究建立符合寿光市实际的部门整体支出指标体系，注重从预算编制与执行、会计基础管理、经费支出管理、财经纪律执行、国有资产和政府采购管理等多个方面进行评价，不断强化部门、单位支出责任和效率意识。
(三)进一步强化绩效评价结果应用。一是按照政府信息公开的有关要求，逐步公开财政项目支出预算及绩效评价结果，加强社会公众对财政资金使用效益的监督。二是研究建立项目绩效评价结果全面通报制度，将预算绩效管理纳入政府绩效评估范围，作为行政问责的重要依据。三是根据评价结果，针对评价过程中发现的问题，结合评价报告提出的建议，督促部门、单位制定可行的整改方案，抓好方案落实情况的监督检查，切实将整改落到实处。四是完善绩效评价结果与预算安排的有机结合机制，减少评价结果较差项目的资金安排，取消无绩效或低绩效项目。
摘要：在高校管理系统中，管理人员是重要的后勤保障，有效地保证了高校正常运行。近年来，很多高校都将绩效管理模式引进了行政管理之中，运用了不同的管理手段考核教职员工。要想建立高效的管理模式，必须实施科学有效的绩效考核办法。本文就高校行政管理中绩效考核的意义、现状以及问题进行分析，制定出科学有效的高校行政管理绩效考核的措施。
关键词：高校行政管理；绩效考核；运用研究
作者简介：柏忠山（1983.4—），男，大学本科学历，研究方向：行政管理，教育管理
行政管理的绩效考核是高校按照绩效考核的具体标准，运用科学的考评方式，对教职员工的任务完成度进行评定，并通过工资薪酬、淘汰等方式向教职员工反馈的方式。随着新课改的发展，高校行政管理的绩效考核也在不断地与时俱进，但是也不可避免地出现了一些问题，所以，高校领导应该针对行政管理中出现的一系列问题，采取科学合理的措施，从而来提高高校行政管理中绩效考核的水平。
一、高校行政管理中绩效考核的含义以及意义
绩效管理作为一种管理方法，主要内容包括岗位分析、制定绩效计划、进行绩效考核、合理运用绩效考核结果等。绩效管理能够有效提高个人和团体的工作业绩，激发他们的业绩发展潜能，不断发展新的成功的管理思想，具有很重要的战略意义。在高校行政管理中实行绩效考核，对于管理者和被管理者都有积极意义。对于管理者来说，能够使得高校行政管理更加科学化、合理化，有利于管理者准确全面地掌握全校以及师资队伍的具体情况，在学校管理方面更进一步，从而制定更加合适的管理计划，增强学校的实力，促进学校和行政管理者的全面双赢。对于被管理者来说，可以为他们一个全面了解自己状况的机会，更好地发挥自己的优点，及时发现自己的不足之处，提高高校教职员工的积极性，不仅促进个人的自我发展，也进一步提高为学校全面可持续发展贡献力量的意识。
二、高校行政管理中绩效考核的现状及问题
1.个人追求粗俗化的绩效考核目标
在高校行政管理之中引进绩效考核的考评方式，根本目的是要及时改进管理工作出现的一系列问题，例如，行政机关机构过于臃肿，办事效率太过低下，以及高效管理者各自为政的管理模式，从而调动行政管理者的工作积极性，进一步提高高校行政管理人员的办事效率。但是，在此过程中，行政管理人员作为被考核的对象，却为了争夺考核优秀而使得考核过于形式化，严重失真，甚至为了优秀的考核而不择手段，屈服于多重利益与诱惑之中，考核的结果与目的完全与最初相悖。
2.考核操作性过低，标准比较模糊抽象
传统式的原始化的定性考核模式还一直影响着考核标准，主要是对“德、能、勤、绩、廉”等五个方面进行考评。“德”，主要是考核高校行政管理人员的德行，只有在个别人犯大错的情况下才会凸显出来，很难在大家都没有犯错的情况下分出高低；“能”，在工作环境的制约下无法充分体现；“绩”，是比较业绩，但是无法真正体现个人与自我价值观念；“勤”，是考核工作的守时性，但是工作期间不干实事又无法考核。处于不同工作岗位的管理人员之间，工作内容和工作量相差甚远，评价者在对被评价者进行考评时，并不了解真实情况，都是依据印象评分。
3.考核形式化严重，人情关系类考核较多
在进行考核时，考核过程一般都是先填写考核表格，被考核人进行一一述职然后进行民主测评。这样多定性、少定量，多空洞、少实际，多形式、少实质的考核模式，缺乏实际的动态考核，考核者对被考核者的真实情况的掌握处在静态的直观的了解，没有深度也触及不到应有的广度，被考核者不会完全认同，对于考核目的的促进作用也不太明显。
4.对考核结果的应用不够合理
行政绩效管理作为一种有效的管理手段，并不是行政管理的根本目的。目前，很多高校以完成任务的心态来进行考核，很少将考核结果真正应用到实际管理之中，被考核者不能及时地通过考核结果认识到自身的'不足之处，绩效考核并没有发挥实际作用。
三、有效提高高校行政管理中绩效考核公平及公正的措施
1.严格执行以人为本的高校行政管理绩效考核的模式
高校行政管理考核最主要的就是要严格执行以人为本的高校行政管理绩效考核的模式。在综合考核中，对行政管理者最基本的要求就是要考评其是否遵纪守法、尊重同事、公正廉洁等。作为行政管理者，要以人为本，合理协调、组织和计划各方面的管理工作。
2.考核遵循定性与定量相结合和动态的原则
3.合理运用考核结果，及时反馈考评结果，建立健全奖励机制，促进绩效水平管理
考核结果最重要的作用，就是要将其有效地运用到绩效管理之中，即合理运用考核结果，及时反馈考评结果，建立健全奖励机制，以促进绩效水平管理的提高。及时反馈考评结果，既要充分表扬优秀的管理人员，树立良好的榜样，又要及时解决管理人员自身存在的不足之处。建立健全奖励机制，建立一个多角度的物质与非物质相结合的激励体制，激发管理人员的积极性和主动性。
四、结束语
高校行政管理中的绩效考核是一种全面的创新型的管理模式，不能照搬以往的原始性的管理模式，必须要在不断的探索实践中发现新的问题，并积极采取科学有效的方法进行改进，不断促进高校行政管理中绩效考核的有效性。
[1]鲍传友，毛亚庆，赵德成等.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建——基于A大学的案例研究[J].国家教育行政学院学报，20xx，(6):67-72.
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[3]张亮，吴淑娟.高校行政管理部门绩效管理初探[J].新一代(下半月)，20xx，(12):54
一、库存管理绩效评价体系指标的设计原则
1.全面性原则
一个指标体系也许很难覆盖到企业库存管理所涉及的方方面面，但建立这一指标体系时应尽可能涵盖到库存管理绩效评价所涉及的主要方面和主要内容。
2.可比性原则
建立的企业库存管理绩效评价指标体系应该能够适用于评价多个不同企业的库存管理绩效状况。因而，在进行企业库存管理绩效评价指标体系设计时必须充分考虑到不同企业之间统计指标的差异性，并且保证其统计口径和范围尽量一致，从而保证指标具有可比性。
3.定性分析与定量研究相结合的原则
企业库存管理绩效评价的评价就是对企业库存管理系统的结构、功能和效益进行的综合评价。在对企业库存管理绩效进行评价时，应采用定性分析和定量研究相结合的方法，先对全部的评价指标进行定性分析，然后将评价指标全部量化处理，从而确保评价结果科学合理。
4.实践原则
指标体系的可操作性和指标的可衡量性是建立企业库存管理绩效评价指标体系的基本原则。如果建立的指标体系不能用于实证分析或者其评价指标很难衡量或量化，那么这一指标体系的建立将缺乏实际意义。因此，设计的库存管理绩效评价指标要在综合反映各个企业库存管理能力发展状况的基础上，尽量选取具有共性的指标，同时要确保数据的可获得性和可衡量性。
二、LP公司库存管理绩效评价体系指标的设计
1.库存控制成本
2.客户服务水平
三、企业库存管理绩效评价指标体系的分析与设计
LP公司的库存管理绩效评价体系可分为三层：目标层、准则层和指标层。供应链库存管理绩效评价指标体系即构成目标层，根据对企业库存管理绩效的三个方面的主要因素分析，将企业库存控制成本、客户服务水平、库存控制质量作为评价指标体系的一级指标，构成评价体系的准则层；而每一个准则层下面又包含若干个二级指标，这些二级指标就构成了评价体系的指标层，最终形成LP公司的供应链库存管理评价指标体系。
四、LP公司库存管理绩效模糊综合评判
由于构成LP公司的库存管理绩效评价体系的指标变量间缺乏统一标准，只具有相对的性质，为了得到量化的判断矩阵，特引入了九分位的比率标度，按照既定的要求对每一层的每一因素进行两两比较，得出其判断矩阵，并通过计算其最大特征值及特征向量来得出该层各要素的权重。在建立的LP公司供应链环境下库存管理绩效评价指标体系的前提下，LP公司的库存管理绩效的计算步骤如下：
首先，建立专家模糊评语集。通过专家咨询，确定指标体系的考核等级为4个（即优，良，中，差）。在对LP公司的库存绩效指标权重及绩效管理现状展开问卷调查后，将LP公司的库存管理调查表的统计结果进行算术平均，得出LP公司库存管理系统各项评估因素的判断矩阵，在确定指标体系中二、三各层权重后，对其所有系数进行一致性检验，设WBK表示第二层次中第Bi个指标的权重，Wij表示第二层i指标下j因子的权重。通过计算得出W1j=[0.40.30.20.1]，W2j=[0.40.20.30.1]，W3j=[0.20.30.30.2]。
其次，确定专家评判结果。规定第二层子集内各因素的模糊向量为Ri，从而得出LP公司供应链库存管理绩效4个等级的模糊评判构造成矩阵。然后将模糊向量Ri及Wij进行模糊综合评判。由于综合评判向量hi=WijR=（hi1，hi2，hi3，hi4），计算得出h1=[0.180.470.330.02]，h2=[0.650.260.060.03]，h3=[0.540.350.110]，并将模糊评价子集向量归一化。
最后，将考核等级赋值：V=[V1V2V3V4]=[100806040]，定义评估向量：ZB=V×HT，ZB=[76.290.288.6]。计算得出，LP公司供应链库存管理绩效模糊综合评判得分：U=WB×ZTB=79.88。通过LP公司供应链库存管理现状绩效评价的得分，得出LP公司供应链库存管理系统处于中等偏上水平。这一评判结果有助于LP公司以此评价结果为依据，采用针对性的科学有效的库存管理措施，降低供应链库存成本，提升供应链库存管理绩效。
由于供应链下的企业库存管理绩效涉及的影响因素比较多，而且各个影响因子之间的相互关系很复杂，因而往往很难以对其作出精准的定量分析，加之其评价体系的建立大多依赖于专家学者的定性研究及推理判断，而不能很客观科学地反映出企业的库存管理的具体状况。利用层次分析法及模糊综合评判的方法对企业库存管理绩效进行评价，将能够相对科学、客观地对企业库存管理绩效进行评判，这对提高企业自身效益和供应链整体效益都具有积极意义。