第一篇人力资源规划一、背景综述：天地公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在1996年创建天地的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打，天地形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。
但随着企业的“长大”，问题也越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，总经理陆先生开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力......分析要求：1、天地公司的组织和人力资源两个方面存在哪些方面的问题？2、如果你是咨询顾问，请对公司的组织和人力资源两个方面进行诊断。
3、以天地公司为例，阐述人力资源规划的任务及制定步骤。
答题思路：1、在组织结构方面，天地公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题也都直接反应到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。
人力资源方面：一是人力资源规划功能的缺失；二是公司薪酬结构的不合理；三是缺乏考核体系。
2、对组织结构调整的建议：根据房地产企业本身的资金型、项目型的特性，将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，并由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理幅度，降低管理成本。
专业化相对较强的成立独立的部门；将管理职能与业务职能分开，使管理职能及业务职能都形成专业化。
对人力资源管理的建议：首先，进行人力资源的规划。
其次，进行薪酬体系的设计。
第三，进行考核体系的设计。
人力资源规划的第一步要对现有人员结构进行分析：第二步是在天地公司未来2～3年内实现企业战略的基础上对于企业人员需求进行预测。
第三步是对于人员的供给进行预测分析。
第四步是经过综合平衡后制定措施和计划。
“联合快递”负责全球顾客的副总裁李涛，辞职的生效日期为1999年6月21日，他接受一个名为“通讯沟通系统公司”的总裁和首席执行长的职位……策划要求：1．请问李涛和林梅这两位高级执行长的突然辞职，对联合快递公司产生怎样的影响？2．请你为该公司策划一个能够采用的计划，以避免未来发生类似的事件。
答题思路：1、联合快递公司两位高层人员突然辞职，虽然有负责销售和客户服务的前资深副总裁刘克强接替李涛。
但是没有人代替林梅，也没有人填补由刘克强的晋升而留下的空缺职位，因此造成投资者对公司(管理团队)信心不足，而影响到联合快递公司的股票价格下跌。
在我国，企业对人力资源的需求中，一般说来，中层管理者和中级技术人员以下的人力资源供给是相当充足的。
但是，对高层管理和技术人才的供给却一直处于短缺之中。
因此企业更需要针对高层管理人员做好人力资源规划。
2、为避免未来发生类似的事件，联合快递公司在制定高级人力资源规划时应：（1）制定一个未来人力资源需要的管理清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺)。
管理清单应是用来专门登记主管和经理人员的才能的方法。
管理清单是为主管和经理人员而设计的技能清单，管理清单应该包括主管和经理人员的成功和失败的记录，他或她的长处和短处，他或她向更高职位流动的潜力。
（2）制定一份满足这些需要的继承计划。
所谓继承计划，是指企业为其最重要的主管职位可能出现的空缺(包括由于正常原因或者非常原因可能出现的空缺)所进行的填补安排。
在制定继承计划时，预测内部或者外部的候选者资源都是很重要的，但是对企业的最高的职位来说，内部资源比外部资源要重要得多。
大企业如果缺乏这样的接替计划，在出现意外的时候，就会陷于不必要的混乱和麻烦之中。
如果企业未来对高级人员需要的基础上，根据绩效评估和潜力，对候选人进行职业生涯道路计划：针对候选人的具体情况对雇员提供职业生涯的咨询；结合雇员的绩效评估，进行必要的培训与开发，以使候选人具备适应将来角色的能力。
三、背景综述：大洋机械公司是以制造汽车零件为主的公司，制造轮圈盖及其它汽车零组件等，公司成立至今已有20年历史，是由林老板一手创立……策划要求：1、假设你是大洋机械公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年为50%，2004年为50%，2005年为5026。
请你预估未来3年的人力资源需求。
（员工产出价值2004年达170万人民币／人，2005年达200万人民币／人）。
2、公司董事会要求直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外的管理人员）比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础，请预估未来3年各阶层人数。
3、假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率（计算至小数点2位），并预估未来3年拟增加招聘人数（含流动比率及退休人员须补充人数）。
答题思路：1、要达到公司目标，并配合董事会要求直接员工与间接员工比率5：1，不得超过，为要能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，透过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。
（1）以2002年平均产出价值3亿／200人＝150万／人（2）2003年平均产出价值150万／人；2003年营业额目标为3亿x(1+50%)=4.5亿；2003年人力资源需求4.5亿/150万=300人（3）2004年平均产出价值170万人民币／人；2004年营业额目标为4.5亿x(1+50%)=6.75亿；2004年人力资源需求6.75亿/170万=397人（4）2005年平均产出价值200万人民币／人；2005年营业额目标为6.75亿x(1+50%)=10.125亿；2005年人力资源需求10.125亿/200万=506人2、以直接员工(作业员)与间接员工(作业员以外的管理人员)比率为5：1；各阶层之间接人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表。
策划要求3：（1）预估未来3年人力流动比率以前2年人力流动比率平均数来预估(退休人员视同人力流动)，计算出未来3年各阶层人力流动比率(计算至小数点2位)，如下表。
（2）预估未来3年拟增加招聘人数根据营业额，估算未来3年拟增加招聘人数(含流动比率及退休人员须补充人数)，计算出未来3年各阶层增加招聘人数如下表。
四、背景综述新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。
公司由50名雇员组成，有8位管理人员。
艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。
如果组织得当，这些工作其实是很有趣的……分析要求：1、该摄影公司是如何进行工作设计的？2、工作设计后，会有什么样的结果？答题思路：1、该摄影公司艺术部基于这样的原则来进行工作设计的：（1）采用工作专门化的方式，将艺术部根据工作任务的不同，分为两个组。
每个组的组长从具体的工作任务中脱离出来，专司分工和训练新员工。
（2）采用工作丰富化和扩大化的方式，让每个员工负责一整项工作，既便于管理，又便于克服计酬方面出现的不平等。
2、采用这种设计方式后，极大地提高了员工的工作积极性，取得了很好地效果。
关键在于克服了：（1）每位员工负责一项完整的工作，便于管理，克服了相互推诿。
（2）引入了工作难度系数，解决了同工不同酬的问题，调动了工作积极性。
（3）管理人员从繁琐的具体事务中脱离出来，极大地提高了管理效率。
五、背景综述：制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。
陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识……分析要求：1、请问蓉华公司组织结构调整的特点？2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？答题思路：1、该公司在1987年以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。
但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。
因而需要进行组织结构重组。
调整后的该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。
该结构使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部（出版委员会）承担支援工作，从战略上指挥。
既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。
2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。
任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。
组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。
人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。
第二篇招聘与配置一、背景综述：SAM公司是一家大型的跨国公司AM在上海投资建立的子公司，总部设在美国。
该公司主要从事工业用机械制造。
AM在全球该行业中排名第一……策划要求：1、假设你是SAM公司总部派来的人力资源部专业人员，公司指派你为SAM公词制定严密完善的招聘计划流程，以期在一年内能招聘大量人员，保证公司正常运作需要及人员的高质量，请你策划详细的招聘流程步骤。
2、SAM公司为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等各项劳动人事管理职能，请你策划工作岗位分析内容。
答题思路：1、完整的招聘流程步骤可分为下列十个步骤进行：第一步：确定招聘的职位及人数。
明确了解人力资源需求就可以了解这一次招聘的具体目标是什么，即需招收多少人，各自需要掌握哪些技能，空缺职位的性质和要求是什么等，以此作为招聘活动的指导。
第二步：依据职务说明书，确认空缺职位的任职资格及招聘选拔的内容和标准。
第三步：确定招聘方法。
需求的岗位，经职务分析后，依据劳动力的供应状况，确定招聘的渠道。
第四步：人力资源部门开展招聘的宣传文选及其它准备工作。
第五步：应聘资料审查。
①初审。
应聘资料包括自传、履历表、学历证件及企业规定的有关证件。
此程序为初步筛选程序，主要把不符合用人条件及将持虚假证件的剔除。
②复审。
符合任用条件及接近任用条件的，再由人事主管协同用人部门主管进一步筛选，产生目标人选（基层员工可到初选为止）第六步：考试通知。
第七步：考试。
考试方式可依工作岗位的需要确定，一般可分为笔试、专业考试、面试、测评等。
第八步：对拟录用的候选人进行体检和背景调查。
第九步：录用通知。
好的人才往往是每家企业争取的对象，招聘速度缓慢，过于简单或过于烦琐，往往会使好多人望而却步。
第十步：录用决策、签订劳动合同。
2、岗位描述的目的是要使岗位要求科学化、规范化，而制定岗位规范、工作说明书等反映岗位要求的人事文件，是为了更有效地实现企业员工的招收、选拔、任用、考核、晋升、培训、奖惩、报酬等各项劳动人事管理职能。
工作岗位分析的主要内容：1)岗位名称的分析。
用简洁准确的文字对本岗位工作任务所作的概括，包括：工种、职务、职称、等级等项目。
2)岗位任务的分析。
调查研究企业中各个岗位的任务性质、内容、形式，执行任务的步骤、方法，使用的设备、器具，以及加工影响的对象。
3)岗位职责的分析。
分析的项目有：(1)资金，设备，仪器仪表，工具器皿，原料材料的使用、保管；(2)与他人的分工、协作，安全生产；(3)完成工作任务的数量、质量，以及劳动效率；(4)维护企业信誉，市场开发，产品设计，生产工艺，质量检验，行政管理，政治思想，素质培养等等。
4)岗位关系的分析。
一个岗位与另一个岗位具有何协作关系，协作的内容是什么？它受谁的监督、它又去监督、指挥谁？这个岗位上下左右关系如何？本岗位员工升降的方向、平调的路线如何？5)岗位劳动强度和劳动环境的分析。
6)岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。
二、背景描述：立奈公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。
随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，公司决定在生产部门设立一个新的职位，主要工作是负责生产部与人力资源部的协调工作。
部门经理希望从外部招聘合适的人员……分析要求：1、你认为立奈公司在此次招聘实施过程中存在哪些问题。
2、为何王晓勇对现状会表示不太满意？3、假如你是人力资源部经理，请你设计本次招聘过程。
答题思路：1、一是人力资源部没有为用人部门决策提供应聘者足够的客观资料，从而使用人部门的主管不能全面、准确地评价应聘者；二是在对应聘人员进行筛选时，缺少科学的方法技术，从800多份简历中筛选出2个候选人，不符合反映招聘效率的投入----产出率。
三是用人部门的主管决策时依据直觉作出的判断。
2、立奈公司招聘的职位是随着业务的不断发展而出现的一个新岗位，没有现成的工作说明书。
如果没有岗位分析作为基础，岗位职责、目标的设置就有很大的随意性，就不能科学地确定该岗位对人员的能力要求。
立奈公司在招聘时作了一些与公司实际情况不相符的宣传，同时对王晓勇做了一些承诺，而这些承诺显然对王晓勇进入该公司起了比较大的作用，但是这些承诺在王晓勇进入公司后并没有得到实现或者没有全部得到实现，从而对王晓勇在公司的工作表现产生了一些消极影响。
3、首先进行招聘需求分析。
根据人力资源需求预测和现有人员配置状况分析，明确是内部选拔调整还是外部招聘。
第二是明确招聘特征和要求。
根据工作分析及信息资料弄清待招聘岗位具有什么特征和要求，明确这些工作对应聘者的知识、技能等方面的具体要求和所能给予的待遇条件。
第三要选择招聘渠道和招聘方法。
第四应对应聘者进行选择。
人力资源部向业务部门提供资料要详尽，并设计面试评价表。
要以工作业务为依据，以科学、具体、定量的客观指标为准，排除凭印象、经验进行差不多的选择。
选择合适的人选后进行录用。
第五，招聘效果评估。
三、背景描述：小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。
而且业绩突出，在业内享有盛名……分析要求：1．小李的闪电离职令人深思，请具体分析A公可在招聘中存在什么样的问题。
2．如何实现成功招聘？答题思路：1、A公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。
具体表现在：1）A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。
当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。
小李是否能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业2）招聘策略失误，人才与组织不匹配。
这是造成小李闪电离职的最主要原因。
表现在：没有考察个人与团队的融合程度；没有考察个人对企业现状的适应程度。
小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。
3）招聘准备不足。
一是没有明确的选人标准。
在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。
二是人才评价方法和工具缺失。
在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。
比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。
4）招聘流程上失误。
A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。
招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。
比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。
这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。
2.实现成功招聘应注意的问题：小李离职事件给我们的最大启示就是：招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。
第一，制定合理的招聘策略。
招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。
一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。
因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。
而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。
第二，进行充分的招聘准备。
这些准备包括：首先要有明确的选人标准。
企业在招聘之前，应根据实际情况如(公司的文化、拟任职团队的特性等)确定拟聘人员的胜任特征，比如，需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。
只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。
其次科学的评价方法和评价工具的有效运用。
可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。
第三，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。
在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人最合乎团队工作的氛围。
总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程来达到良好的招聘绩效。
四、背景描述黄文华在1998年大学毕业后被一家中日0资企业聘为销售员。
工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维……问题：1、黄文华为什么离职？2、作为人力资源部的经理，如何避免这样的问题发生？答题思路：1、离职原因：（1）缺乏必要的激励。
（2）没有有效的绩效考核。
（3）缺乏企业文化的建立。
2、采取策略（略）（1）建立有效的激励机制。
（2）加强与员工的沟通。
（3）加强企业文化建设，增强员工归属感。
（4）建立有效培训制度，满足员工不同层次的发展需要。
五、背景描述：上个月，人力资源管理咨询师刘涛受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评。
由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下两位候选人。
由王总亲自担任主考官，他对这次面试准备了三个问题……策划要求：1、为了获得更多有效信息，假设你是刘涛，请你从管理能力、团队协作能力和能不能经常出差三个方面重新力王总设计了面试提问；2、请你为王总的面试提出一些建议和意见。
除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。
一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。
采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。
例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。
应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。
同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。
一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。