1.效率指标包括：平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等；
2.消耗指标包括：平均每门诊人次费用，平均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等；
3.质量指标包括：院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等；
4.医院经营状况指标包括：人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。
常用的绩效考核方法
科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院管理人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：
1.图尺度评价法
在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。
使用方法：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。
然后，管理人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。
2.交替排序法
将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序。
使用方法：
（1）列举出所有需要进行评价人员的名单，然后去掉不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字;
（2）选择一个被评价要素，并列出在该被评价要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的;
（3）再在剩下的雇员中挑出最好的和最差的。依此类推，直到所有必须被评价的员工都被列出。
这种方法的优点是简单实用，其考评结果也令人一目了然。缺点是容易对员工造成心理压力，在感情上也不易被接受。
3.配对比较法
将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”（好）和“-”（差）标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”（好）和“-”（差）相加，“+”（好）越多，说明协作能力越强。
使用方法：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。然后将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。
4.强制正态分布法
在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。
第一步，确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。
5.关键事件法
(1)识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位关键事件的识别。
(3)得到的记录的各项信息资料，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
采用关键事件分析法，应注意:关键事件应具有岗位代表性。关键事件的数量不能强求，识别清楚后是多少就是多少。关键事件的表述言简意赅，清晰、准确。对关键事件的调查次数不宜太少。
6.目标管理法
在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。
1、制定目标，包括了制定目标的依据、对目标进行分类、符合SMART原则、目标须沟通一致等;
2、实施目标;
3、信息反馈处理;
4、检查实施结果及奖惩。
MBO不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。MBO方式通常有4个共同的要素，它们是:明确目标;参与决策;规定期限和反馈绩效。
7.平衡记分卡
平衡记分卡从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。普遍的使用方法为例，分为以下几个步骤：
（1）.定义远景;
（3）.描述当前的形势;
（4）.描述将要采取的战略计划;
（5）.为不同的体系和测量程序定义参数。
8.行为锚定评分法
将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。
行为锚定等级评价法(BARS)的目的在于通过一个等级评价表，行为锚定等级评价法通常要求按照以下4个步骤来进行。
1.工作岗位分析
进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。
2.建立绩效评价的等级
一般分为5-9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
3.对关键事件重新加以分配
由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素和指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。
4.对关键事件进行评定
审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列。