有证据显示，绩效评估与实际结果之间的关系并不显著。为什么会这样呢？一方面，这是因为评估主要依赖评估者的心理过程，由于心理过程本身的复杂性，评估往往容易产生许多主观错误。另一方面，实际结果主要依赖于不受个人控制的外部因素，如资源供应的及时性或他人的帮助，因此测量结果只能反映真实绩效的一部分。请记住这一点，下面我们将更为全面地分析行为导向系统和结果导向系统。
简单排序法(simpleranking)要求评价者按照某一标准，将所有的员工从最高到最低排序，从最好的员工向最差的员工排序。两极排序法(alternationranking)第一步要求评价者将所有员工的名字列在一张纸上，然后按照两端逼近法，即挑选最好的和最差的，再挑选次好的和次差的，依此类推，直到将所有员工排成一个由高到低的序列，每个员工都有自己的等级位置。
配对比较法(pairedcomparison)是一种在员工相互比较方面更为系统的一种方法。一般依照一个总体的分类，如“对组织的价值”作为依据进行员工之间的两两比较。受评估者的配对数目可以用公式进行计算。例如当有10个员工需要进行比较，我们则需要进行45次的配对比较，而评估者的任务仅仅选择每对中的相对较好者，每个员工的等级由通过计算他被评价为相对较好的次数来确定。可见，配对比较的数量会随着员工数量的增加渐渐变得十分庞大，另一方面，通过员工之间的比较从而确定顺序的排序法，对找出靠前的员工并进行决策大有帮助。
强制分布法(forceddistribution)是一种在员工相互比较方面更为系统的一种方法。评价的总体分布要求成正态分布或者钟形曲线，这种分布建立在优秀员工和不符合要求的员工只占少数的假设基础之上，而其他人则介于这两者之间。
强制分布法克服了大部分员工绩效评价分布在高端分数的现象[评估者的宽大效应(leniency)]，或分布在低端分数的现象[严格效应(severity)]，或分布在中间分数的现象[趋中效应(centraltendency)]。谁在评价中表现出宽大效应呢？研究表现，当个体的协作相容性(指信任、同情、协作和礼貌)较高时，往往表现出宽大效应，而那些个体的责任意识(指追求卓越、高绩效标准和设置高难度目标)较高时，往往表现出严格效应。
然而，当员工群体整体都非常优秀或都非常差的时候，强制分布法很容易激起员工们的愤怒。总的来说，这个系统相对于绝对评价系统有失公平。当有多位员工需要被评价且不止一个评价者时，运用这种方法最实用。
关键事件(criticalincidents)指主管所收集的有关员工有效行为和无效行为的一些典型事例，该方法聚焦于行为而不是特质。例如，一家计算机零售店的经理观察他的销售员王先生，具体内容如下：
王先生通过请顾客坐在计算机前打字来鼓励顾客使用新的文字处理软件包。顾客打出来的字一般都会出现许多排版和拼写错误，王先生应用“拼写检查”和“语法检查”程序进行检查，这些错误就被标识出来，一目了然。结果，该顾客买了王先生推荐的文字处理程序和打字辅助教程。
这些事件要求我们把观察的注意力放在方式、方法上，情景决定工作行为，但这些工作成功的方式、方法对个人来说是独特的，因此，它们是培训计划的基础。关键事件也适合于评估面谈，因为主管可以将面谈焦点放在实际的工作行为上，而不是模糊的特质上。他们判断绩效，而不是判断个性。但另一方面，上级每天或每周记录下级关键事件的任务过于繁重。此外，关键事件也不能在个体间和部门间进行比较。图解评价量表可以克服这一问题。
许多组织使用图解评价量表(graphicratingscales)。图解评价量表形式多样，就结构的数量来说，该量表与其他量表的区别表现在三个方面：
雇用3200名科学家和工程师的美国空军研究实验室，运用与传统目标管理稍稍不同的一种方法。该方法假定所有的员工都很优秀，因此主要评价他们的特定工作对组织使命的贡献，该实验室鼓励科学家和工程师承担更大的责任。一般来说，他们都十分喜爱有挑战性的工作，另一方面，他们的报酬也以他们的工作对实验室的价值为基础。
对一些人来说，目标管理是一个完整的计划和控制系统，是一种完美的管理哲学。从理论上看，目标管理使每个员工获取成功，因为每个员工的成功，上级、部门和组织也获得成功，但只有当个人，部门和组织的目标相一致时，这种理论的推导才成立。45但通常情况却很少如此。
工作计划和评估(workplanningandreview)与目标管理相类似，但它强调上级和下属要定期评估工作计划，目的是要识别已完成的目标、面临的问题和培训需求。”这种方法被康宁公司长期应用。
哪一种技术最流行呢？在对278家来自15个不同国家的企业(其中2／3是跨国企业)关于绩效管理系统的调查中，揭示了三项重大发现：