【注】公司的使命是选择题常考点，主观题偶尔涉及。
二、战略创新的四种类型（必须记忆）：
1.产品创新。产品创新是指组织提供的产品和服务的变化。
2.流程创新。流程创新是指产品和服务的生产和交付方式的变化。
3.定位创新。定位创新是指产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新。
4.范式创新。范式创新是指影响组织业务的潜在思维模式的变化。
【觉诀】馋流订饭
【觉说】“范”取典范、模范之意。范式创新即特定独行且正确，开风气之先河。
五、产业五种竞争力分析（必须记忆）
七、企业资源分析（必须记忆，简单）
八、钻石模型（必须记忆）
九、企业能力分析（必须记忆）
十、核心能力的三个关键性测试（必须记忆）
十一、价值链分析
十二、波士顿矩阵（客观题高频）
十三、SWOT分析（客观题高频）
十四、一体化战略
【觉诀】利高，高或差而难满需，潜力较大，具所需；
供方少而竞者多；产价稳十分关键，控成本，确保稳。
前向一体化动因：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
【觉诀】通有增提，去（渠）世（市）冥（敏）产。
后向一体化动因：有利于有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
横向一体化战略的适用条件：
①企业所在产业竞争较为激烈;
②企业所在产业的规模经济较为显著；
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④企业所在产业的增长潜力较大;
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
【觉诀】猎、龟、伏法、潜力较大、具所需。
十五、密集型战略
市场渗透--现有产品和现有市场：“坚守阵地”，试图通过更强大的营销手段来获得更大的市场占有率。该战略主要适用于：
1.当整个市场正在增长时，想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。
2.如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降。
3.如果其他企业由于各种原因离开了市场，那么采用市场渗透战略比较容易成功。
4.企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势。
5.当该战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且在需要的投资较少的时候。
【觉诀】当当如如拥，增对离局强。
市场开发--现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品和服务打入新市场的战略，
主要适用于：
1.存在未开发或未饱和的市场。
2.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。
3.企业在现有经营领域十分成功。
4.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源。
5.企业存在过剩的生产能力。
6.企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
【助记】存存在拥主渠。
产品开发--新产品和现有市场。这种战略是指在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品，主要适用于：
1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。
2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。
3.企业所在产业正处于高速增长阶段。
4.企业具有较强的研究与开发能力。
5.主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。
【助记】所所产具竞，高高度研近。
【注】密集型战略的适用条件献给想考高分的同学，否则可以战略性放弃。
十六、多元化战略
企业采用多元化战略的优点
1.分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场可能为企业提供保护。
2.能更容易地从资本市场中获得融资。
3.在企业无法增长的情况下找到新的增长点。
4.利用未被充分利用的资源。
5.运用盈余资金。
6.获得资金或其他财务利益。
7.运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉进入另一个产业或市场。
【觉诀】二获二运找利分。
企业实施多元化战略的风险：
1.来自原有经营产业的风险。
2.产业进入风险。
3.内部经营整合风险。
4.产业退出风险。
5.市场整体风险。
【提示】原有→进入→整合→退出→整体。
十七、收缩战略（应重视）
收缩战略的原因
1.主动原因：满足企业战略重组的需要，其依据是波士顿矩阵。比如GE剥离金融业务，回归制造业主业。
2.被动原因：
（1）外部环境原因。由于产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为加剧等，导致企业赖以生存的外部环境出现危机。
（2）内部环境原因：企业（或企业某项业务）失去竞争优势。因机制不顺、决策失误、管理不善等原因。
紧缩与集中战略的具体做法有：
①机制变革，包括：调整管理层领导机构；制定新的政策和建立新的管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。
②财政和财务战略，如建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把贷款转换成普通股或可转换优先股等。③削减成本战略，如削减人工成本、材料成本、管理费用；削减资产，如内部放弃或改租、售后回租等；缩小分部和职能部门的规模。
【觉诀】鸡才笑（机财削）。
转向战略的具体做法有：
①重新定位或调整现有的产品和服务。
②调整营销策略，包括在价格、促销、渠道等环节推出新的举措。
釆用放弃战略的主要方式有：①特许经营。②分包。③卖断。④管理层杠杆收购。⑤拆产为股/分拆。
十八、发展战略的三种途径：
1.外部发展（并购）
2.内部发展（新建）
3.战略联盟。
十九、并购战略
并购的动机：
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
（2）获得协同效应。
【提示】协同效应产生于互补资源，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
【觉诀】辟、邪、克外。
并购失败的原因（放弃并购的原因、并购要规避的风险）：
（1）决策不当。
（2）支付过高的并购费用。
（3）并购后不能很好地进行整合。
【解释】企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心、也是最困难的工作。
（4）跨国并购面临政治风险。
【觉说】可以拿娶媳妇做类比，比如第一条就是悔不该娶那潘金莲呦….
二十、战略联盟
企业形成战略联盟的动机：
1.促进技术创新
2.避免经营风险
3.避免或减少竞争
4.实现资源互补
5.开拓新的市场
6.降低协调成本
【觉诀】一促一降二避，开市、互补。
战略联盟的主要类型：
1.合资企业，是指企业之间将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。
2.相互持股投资，通常是指企业之间通过持有对方股份而建立的一种合作关系。
3.功能性协议，这是一种契约式的战略联盟，比较松散。
二十一、成本领先战略
采用成本领先战略的优势：
1.形成进入障碍；
2.增强讨价还价能力；
3.降低替代品的威胁；
4.保持领先的竞争地位。
【觉说】结合五力模型记忆：打得“五力”都无力。
成本领先战略的实施条件（一外一内）：
1.从市场情况考察，主要适用于以下情况：
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。
【觉诀】产品→购买者→竞争
2.实现成本领先战略的资源和能力包括：
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济；
②降低各种要素成本；
③提高生产率；
④改进产品工艺设计；
⑤提高生产能力利用程度；
⑥选择适宜的交易组织形式（内部化生产or靠市场获取，成本大不同）；
⑦重点集聚。
【觉诀】提降改，选规聚。
采取成本领先战略的风险：
1.技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销；
2.产业的新进入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本；
3.市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
二十二、差异化战略
采用差异化战略的优势：
1.形成进入障碍
2.增强讨价还价能力
3.抵御替代品的威胁
4.降低顾客敏感程度
差异化战略的实施条件（一外一内）：
1.市场情况
①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。
②顾客的需求是多样化的。
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
2.实现差异化战略的资源和能力包括：
①具有强大的研发能力和产品设计能力。
②具有很强的市场营销能力。
③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。
④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
【觉诀】研发设计→市场营销→激励员工创造性的体制、文化→从总体上提、树、保、建的能力
采取差异化战略的风险
1.企业形成产品差别化的成本过高。
2.市场需求发生变化。
2.竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向，这是随着产业的成熟而发生的一种普遍现象。
二十三、零散产业的战略选择：
1.克服零散—获得成本优势。
（1）连锁经营或特许经营；
（2）技术创新以创造规模经济；
（3）尽早发现产业趋势。
2.增加附加值—提高产品差异化程度。
3.专门化—目标集聚：
（1）产品类型或产品细分的专门化；
（2）顾客类型专门化；
（3）地理区域专门化。
二十四、新兴产业竞争战略：
新兴产业内部结构的共同特征
1.技术的不确定性。
2.战略的不确定性。
3.成本的迅速变化。
4.萌芽企业和另立门户企业较多。
5.首次购买者。
【觉诀】战技成萌首
新兴产业常见的发展障碍：
1.专有技术选择、获取与应用的困难。
2.原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
3.顾客的困惑与等待观望。
4.被替代产品的反应。
5.缺少承担风险的胆略与能力。
【觉诀】技供替顾胆。
新兴产业的战略选择
1.塑造产业结构。
【解释】从长期来看，企业应该以形成其最强有力的竞争地位的方式来寻求划定产业内的竞争规则。
2.正确对待产业发展的外在性。
【解释】企业要在产业宣传和追求其本身的狭隘私利之间达到平衡。
3.注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位。
4.选择适当的进入时机与领域。
【觉诀】选塑待，注转—在占。
二十五、蓝海战略
【觉诀】规拓，创攫，打同把（打破定律、同时追求、把之整合）
蓝海战略重建市场边界的基本法则：
1.审视他择产业或跨越产业内不同的战略群组。
2.放眼互补性产品或服务。
3.重设客户功能性或情感性的诉求。
4.重新界定产业的买方群体。
【觉诀】视眼重重跨。
二十六、市场营销战略
市场细分
（一）消费者市场细分
1.地理细分：是按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场。
2.人口细分：是按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等)来细分消费者市场。
3.心理细分：是按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。
4.行为细分：按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌(或商店)的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。
【觉诀】人地心行。
（二）产业市场细分
1.用户的行业类别。在产业市场上，不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求。例如，飞机制造商所需要的轮胎必须达到的安全标准比农用拖拉机制造商所需轮胎必须达到的安全标准高得多，豪华汽车制造商比一般汽车制造商需要更优质的轮胎等。
2.用户规模。公司规模可以是大型、中型和小型，不同规模的用户，其购买力、购买批次、频率、购买行为和方式都有可能不同，要求供应商提供的服务水平也可能不同。
3.用户的地理位置。除国界、地区、气候、地形、交通运输等条件外，产业布局、自然环境、资源等也是很重要的细分变量。按用户地理位置细分市场，有助于企业将目标市场选择在用户集中的地区，以节省推销费用和运输成本。
4.购买行为因素。购买行为包括用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位(如重点户、一般户、常用户、临时户等)和购买方式等。
目标市场选择：
1.无差别营销策略。
2.差异性营销策略。
3.集中化营销策略。
市场定位：
1.抢占或填补市场空位策略。
2.与竞争者并存和对峙的市场定位策略。
3.取代竞争者的市场定位策略。
市场营销组合
（一）产品策略(组合→品牌和商标→开发)
1.产品组合策略的类型：
（1）扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度。
（2）缩减产品组合。
（3）产品延伸。具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。
2.品牌和商标策略。企业可采用的品牌和商标策略如下：
（1）单一的品牌名称。
（2）每个产品都有不同的品牌名称。
（3）自有品牌。针对零售商
3.产品开发策略。
（二）价格策略。
（三）分销策略。传统的营销理论将分销渠道分为直接分销和间接分销两种类型。在间接分销中，确定中间商数量有三种可供选择的分销策略：独家分销、选择性分销和密集分销。
（四）促销策略。
1.促销组合要素构成。
（2）营业推广。指采用非媒体促销手段
（3）公关宣传。
（4）人员推销。
2.促销组合策略。
（1）推式策略。
（2）拉式策略。
（3）推拉结合策略。
二十七、研究与开发战略
两种研发的类型：
1.产品研究——新产品开发。
2.流程研究。
1.需求拉动，即市场的新需求拉动创新以满足需求。
2.技术推动，即创新来自发明的应用。
四种研发定位（2022年新增了第四种定位）：
（1）成为向市场推出新技术产品的企业。（风险较大）
（2）成为成功产品的创新模仿者。（启动风险和成本最小）
【提示】这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后由跟随的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。
（3）成为成功产品的低成本生产者。
【提示】即通过大量生产与先驱企业开发的产品相类似、但价格相对低廉的产品来实现低成本生产。销售战略：规模营销。
（4）成为成功产品低成本生产者的模仿者。该定位对于收入水平和技术水平较低国家的企业具有很强的吸引力,….。
二十八、企业国际化经营动因：
1.寻求市场。
2.寻求效率。
3.寻求资源。
4.寻求现成资产。
二十九、国际化经营的主要方式：
1.出口贸易
2.对外直接投资：独资经营、合资经营。
3.非股权安排。包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系。
三十、全球价值链中的企业国际化经营
1.全球价值链中企业的角色定位：
（1）领先企业
（2）一级供应商
（3）其他层级供应商
（4）合同制造商
【觉诀】领（了）一起喝
2.（发展中国家）企业升级的类型：
（1）工艺升级
（2）产品升级
（3）功能升级
（4）价值链升级
【觉诀】由易到难：共产共嫁
三十一、新兴市场的企业战略
【注】：这些即便背不下来，也要比较熟，因为选择题爱考。
三十二、数字化技术对组织结构的影响
（一）对组织结构的影响
1.组织结构向平台化转型
2.构建传统与数字的融合结构
3.以新型组织结构为主要形式
（1）团队结构
（2）虚拟组织
（二）数字化技术对经营模式的影响
1.互联网思维的影响。
2.多元化经营的影响。
（1）随着“互联网+流通”的快速发展，实体零售企业加快线上线下O2O全渠道布局，推动实体零售业态多元化发展。
（2）020模式下线上线下加速融合使实体零售通过商品结构和服务的调整，陆续推出无人商店、“餐厅+生鲜超市”等多种零售新业态，并融入了更多娱乐和休闲元素。
3.消费者参与的影响。
（三）数字化技术对产品和服务的影响。
1.个性化。
2.智能化。
3.连接性。即万物互联。
4.生态化。通过依靠科技促进低碳化发展，通过数字化赋能，提高效率、节约资源，实现降低能耗，加快重铸产业结构、生产方式、生活方式、空间格局。
（四）数字化技术对业务流程的影响：数字化技术在重组业务流程中起到了重要的作用，比如企业云盘,可以帮助企业更好地完成知识沉淀，从而便于管理者做出更有利于企业发展的决策。
三十三、“内部控制人”问题的主要表现
1.违背忠诚义务导致的内部人控制问题的主要表现有：
（1）过高的在职消费；
（2）盲目过度投资，经营行为短期化；
（3）侵占资产，转移资产；
（4）工资、奖金等收入增长过快，侵占利润；
（5）会计信息作假、财务作假；
（6）建设个人帝国。
2.违背勤勉义务导致的内部人控制问题的主要表现有：
（1）信息披露不完整、不及时；
（2）敷衍偷懒不作为；
（3）财务杠杆过度保守；
（4）经营过于稳健、缺乏创新等。
【提示】国有资产流失、会计信息失真是我国国企改革过程中的“内部人控制“的主要表现形式。
三十四、“隧道挖掘”问题的表现：
1.滥用公司资源：例如终极股东是某家族或国有企业的时候，其做的一些决策可能更多是从家族利益或政府社会性功能的角度出发，从而偏离了股东财富最大化目标。
2.占用公司资源：
（1）直接占用资源。表现为直接借款、利用控制的企业借款、代垫费用、代偿债务、代发工资、利用公司为终极股东违规担保、虚假岀资、占用公司商标、品牌、专利等无形资产，以及抢占公司的商业机会等行为
（2）关联性交易：
①商品服务交易活动。终极股东经常以高于市场的价格向公司销售商品和提供服务，以低于市场价格向公司购买商品和服务，利用明显的低价或高价来转移利润，进行利益输送。
②资产租用和交易活动。租用和交易的资产有房屋、土地使用权、机器设备、商标和专利等无形资产。托管经营活动中的非市场交易，也属于这一类。
（3）掠夺性财务活动：
①掠夺性融资。指通过财务作假以骗取融资资格、虚假包装以及过度融资的行为和公司向终极股东低价定向增发股票。
②内幕交易。
③掠夺性资本运作。掠夺性资本运作的标的物是公司的股权，经常是公司高价收购终极股东持有的其他公司股权，造成公司的利益流向终极股东。
④超额股利。
三十五、公司治理基础设施的五个方面：
1.信息披露制度。包括公司证券发行前的披露和上市后的持续信息公开，主要由招股说明书制度、定期报告制度和临时报告制度组成。
2.中介机构。主要的信用中介机构包括：会计师事务所、投资银行和律师事务所等。
3.法律法规。公司治理是以法治为基础的，《公司法》《银行法》《证券法》《破产法》《劳动法》等各法律均会对公司治理产生重大影响。
4.政府监管。有效的政府监管体系应包括法律监管、行政监管、市场环境监管、信息披露监管等方面。
【提示】政府监管找材料时找政府、证监会、法院、证券交易所等机构。
5.媒体、专业人士的舆论监督。
【觉诀】信中没法正。
三十六、社会文化风险
1.跨国经营活动引发的文化风险。
2.企业并购活动引发的文化风险。
3.组织内部因素引发的文化风险。
三十七、市场风险
1.产品或服务的价格及供需变化带来的风险。
2.能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。
3.主要客户、主要供应商的信用风险。
4.税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。
【提示】“关税”既属于政治风险也属于市场风险。
5.潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。
三十八、战略风险
我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》从企业制定与实施发展战略角度阐明企业战略风险具体体现在以下三个方面：
1.缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。
2.发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张,甚至经营失败。
3.发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
三十九、运营战略
依据《中央企业全面风险管理指引》，运营风险至少要考虑以下几个方面：
1.企业产品结构、新产品研发可能引发的风险；
2.企业新市场开发，市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)可能引发的风险；
3.企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；
【简化】效状文，管专员的知识、专业经验等.....
4.期货等衍生产品业务中发生失误带来的风险；
5.质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险；
【简化】质安环信安等.....
6.因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险；
7.给企业造成损失的自然灾害等风险；
8.企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险。
【简化】业和信操运况的监、运评、持改力方面引发的风险。
【觉诀】产新效、3可引，2失误，1失灵，叶流心系（业务流程和信息系统）灾害。
从内部控制角度展开几个主要运营风险：（额，下面的量力而为吧）
（1）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（2）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。
（3）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
（1）安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。
（2）产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
（3）环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。
（4）促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
（1）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
（3）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
（4）忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。
（1）采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
（3）采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
（1）存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
（2）固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。
（3）无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。
（1）销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
（2）客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项
不能收回或遭受欺诈。
（3）销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。
（1）研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。
（2）研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。
（3）研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。
（1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。
（3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，预算脱离实际，可能导致项目投资失控。
（4）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。
（5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。
（1）对担保申请人的资信状况调査不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。
（2）对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，’可能导致企业承担法律责任。
（1）外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。
（2）业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。
（2）合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。
（3）合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。
（1）内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行。
（3）内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。
（1）信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。
（3）系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄露或毁损，系统无法正常运行。
四十、从内部控制角度展开几个主要财务风险：
（1）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。
（2）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。
（3）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。
【觉诀】全面预算（不编→瞎编→白编）
1.不编或不健全，致缺约或盲经营。
2.不合理、不科学，致资费或难实现。
3.刚力严、三不沾，致预管流于形式。
（1）筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。
（2）投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。
（3）资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。
（4）资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
（1）编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。
（2）提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。
（3）不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。
优先采摘低垂的果实，挑高频、好背的先背。祝大家都能够在2022年的注会考试中，轻松过关！