从1969年创建到现在，30年中，三星不断孵化出S曲线，成功跨越S曲线。从一家本土的低价格低利润企业，成长为世界一流的高品质、高利润企业。三星取得的经营成果，跟它的产业布局紧密相连。产业布局能够连续跨越第二曲线，又跟它的新经营紧密相连。
今天混沌大学创新领教罗波跟大家讲授三星的案例。三星的新经营是什么？从韩国一流企业到世界一流企业的产业升级路径是什么？在产业升级过程中，三星是如何打破再重塑组织心智的？
他选择三星做案例有2点原因：
1、国际化。我国很多企业当前面临国际化的问题，三星正是国际化研究的一个重要案例。
2、产业升级。我国很多企业处在产业升级的关键阶段，三星在30年里一直保持高速成长，成功升级整个产业的经验，值得我们借鉴。
跃迁增长：三星连续多次成功跨越S曲线
2020年，三星集团中有3家企业进入世界500强，其中最知名的三星电子排第19位。
整个三星集团的体量非常大，占韩国GDP的20%～25%。韩国人说，人生中不可避免的三件事是：“死亡、税收和三星。”
从下面这张营收利润表中，我们可以看到，30年来，无论是营收还是利润，三星一直保持高速增长。除了营收规模持续扩大外，它还非常赚钱。
2019年和2020年，在世界500强最赚钱的50家公司里，三星的排名占据前列。
如果说苹果赚钱是依赖于创新，那么三星赚钱的立足点是来自于它的全产业链。
三星的业务布局包括四大类：消费类电子、IT移动、设备解决方案，以及哈曼（车载信息，娱乐信息，扬声器）。四类业务在全球市场份额中的占比都居前列，消费类电子里，电视占第一。IT移动里，手机长期占第一。在设备解决方案里，半导体业务占第二，而智能手机核心的OLED屏幕，几乎做到了垄断。
而新经营，是三星的第二代接班人李健熙创建的。
一层层地剖析三星经营的时候，大家要深度思考3个问题。
1、三星如何连续多次跨越S曲线，最终成为世界级的企业？
2、三星如何向日本学习，反超日本？
3、三星如何打破多元化经营的魔咒，成为多领域的领头羊？
危机经营：三星转型与产业升级路径
三星创建于1938年，它的起点很低，最初经营蔬菜、水果和干鱼。1969年，三星电子创立，这是三星发展史上的重要里程碑。1987年，第二代接班人李健熙接班，他的抱负是，要让三星从本土企业成长为世界企业。1988年，李健熙启动二次创业。5年后，1993年启动了新经营，新经营跟二次创业的本质很像，因为二次创业失败了，所以才在短期内启动新经营战略。
·二次创业
启动二次创业的原因有2点。
1、基于时代背景，当时是快速变革期。
2、源于李健熙的危机意识。
李健熙被称为危机企业家，他的危机意识一直在驱使三星前进。李健熙希望借助二次创业实现三星的产业升级，从一家韩国本土企业成长为世界级企业。
二次创业的实施并不成功，下达的284条指示，只执行了小部分。
变革陷入了僵持，原因是三星人还保持着50年来的固定思维。当时企业的大部分高层和员工陷入了“不着边际的国内第一主义之中”，认为企业现在挺好，每年还有两三百亿的利润，怎么可能垮掉。
我们很多企业在产业升级过程中，面临着同样的问题。高层具有强烈的危机感，但是员工内心并没有危机意识。华为有个高层讲过，如果危机感不是发自大家内心，只浮于表面，企业就真正处于危险阶段了。
李健熙后来回忆说，二次创业时期自己非常焦虑，1992年从夏天到冬天，一直被失眠折磨，体重下降了10公斤。二次创业只停留在口号表面，如果三星人一直不摆脱三星第一的固定思维，照此下去三星极有可能彻底崩溃。
在产业升级过程里，李健熙遇到的最大阻力，是组织心智和组织方面长期形成的根深蒂固的惯性。如果公司不能克服惯性，很难突破当前的瓶颈。
根深蒂固的组织心智也是我们很多企业组织变革过程里遇到的最大问题。李善友教授说过，心智模式隐晦不明，无法言传，深藏不露。60%的心智模式会自动化，组织心智一旦形成之后，很难被改变。
·三星新经营
二次创业失败后，1993年李健熙提出三星的新经营。新经营打破了二次创业时遭遇的僵局，重塑组织心智。
在企业转型里，有三座难以撼动的大山：思维定势，路径依赖，利益格局。思维定势和路径依赖，跟组织心智的关联性非常强。公司变革会触及到很多人的利益，遇到阻力。固有组织心智加上利益冲突，导致整个企业的变革停留在表层，没法深入。
我们很难逾越三座大山，75%的组织转型时会失败，但是三星的新经营成功了。新经营的成功，可以总结成一张三星重塑组织心智的地图。
在三星重塑组织心智的历程中，有六大举措值得我们借鉴。分别是：1、直面危机，2、凝聚共识，3、铁腕换帅，4、挖掘人才，5、三星宪法，6、士官学校。六大措施有些有先后顺序，有些会同时展开。
1、直面危机
李健熙在变革过程里，要求每个员工从我做起。
1992年、1993年，李健熙带队到美国洛杉矶做考察，在洛杉矶商场里，看到三星产品被放在角落的位置，而索尼和松下的产品在商场最核心的位置，而且售价比三星高出很多，现实深深地刺痛李健熙和所有高管。如果不走出去看看，很难相信这样的现实。这种自我批判，会使大家更深地认识到变革的必要性，会刺痛大家，认识到：“如果不成为世界第一，企业根本无法生存下去。”
公司里的组织变革不是基于一个完美的战略，而是起源于认识到严峻的现实。
这是我给企业家的建议：我们发起产业升级跟转型时，首先要让公司上下的员工认识到我们面临的严峻现实是什么。只有清晰认识当前现实后，我们才会知道，改变应该从哪些方面开始。
2、凝聚共识
在凝聚共识方面，李健熙做的很耐心，我们来看几次关键事件。
1）1993年2月份，李健熙带领所有的高管到洛杉矶考察。
选择洛杉矶有2点原因：第一，美国是全球存量最大，增长最快的市场。第二，看看三星产品在美国的表现怎么样。洛杉矶是李健熙的第一站。
2）3月份，团队去东京考察，选择东京有2点原因。第一，东京是整个电子产业的高地，能让大家看到电子产业未来发展的趋势。第二，探究日本企业崛起背后的核心因素。
三星向世界上卓越企业学习，学习的不仅是看得见的技术，还有看不见的内容，这叫做三星经营哲学。研讨卓越企业背后的成功要素，我认为这是李健熙做得非常赞的一点。
3）6月份，人数规模不断扩展的团队再次去东京。这次的东京之行，确定了三星未来必须要以质量经营为主，不断提升公司经营的质量水准，让它的产品在世界上更有竞争力。
4）同样在6月份，三星在法兰克福召开了一次重要会议，会议上宣布了三星的新经营。
选择到法兰克福开会，是因为当时东德西德刚刚合并，社会爆发出巨大的活力。法兰克福能让员工们感受到这种活力，组织活力是驱使一个公司不断往前走的最核心要素。
1993年6月7号，召开法兰克福会议，会议宣言：从我做起，正式启动三星的新经营。这一天被称为三星重获新生的日子，是三星发展史上具有历史性意义的一天。
会议复盘了三星旧企业固有的观念，让三星从过去的桎梏里摆脱出来，开始新飞跃。上面这张新经营蓝图，是会议后的总结，有四个方面的内容。
1）为什么要变？
讲述危机意识，当前的现状和对过去的反省，也就是我们中国人讲的批判和自我批判。
2）该怎么变？
变化要从我做起，里面讲述了恢复人性美和道德性。
3）该做什么？
从三个方面去做，国际化、符合化和信息化。该做什么讲清楚了公司未来的发展方向。
4）我们追求的是什么？
公司未来要做21世纪超一流企业，对人类社会做出贡献。公司的使命是：实业报国。
3、铁腕换帅
6个月后，三星高层清晰认知到公司为什么要改变，以及未来要往哪里走。给未来的发展打下一个好基础。但是团队达成共识之后，有些人的思想还是很难改变，那就需要：不换思想就换人。
李健熙很有魄力，铁腕换帅，打造狼性文化。
三星的狼性有三个方面，嗅觉敏锐善于捕捉机会，富有进取心跟攻击性，最后一个是团队精神，简单来讲就是干不好就滚蛋。
把三星的狼性和华为的狼性文化对比一下，会发现他们很像。华为的狼性文化是：敏锐的嗅觉，不屈不挠奋不顾身的进取精神，最后一个叫群体奋斗。这些发展非常快的企业之间，有某些共性的基因，值得我们思考。
三星确立狼性绩效导向的文化之后，大规模调整组织人事，第一是重新任命公司里的299名高管，重组人事。第二是重新任命了秘书室的室长，裁汰秘书室里的人员。三星的秘书室是李健熙的智囊团，他们协助李健熙，贯彻新经营理念，推行改革。
组织变革的过程中，在任用人员时，我们的很多企业家进退维谷。考虑到人员过去的历史贡献，很难做到铁腕换帅，往往会让公司错失最好的发展时机。
三星考虑的是人员能否担负起未来的使命，而不是他过去做过一些什么样的历史贡献。顶级CEO往往是无情之人，这点值得我们思考。
4、挖掘人才
一个高科技企业，必须能够挖掘到全球顶级人才。
李健熙信奉天才论，他认为“一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代，创造力将成为商业成功的最重要动力，我们需要雇佣最优秀的人才。一位天才的经济价值超过10亿美元。”
三星不仅招募韩国本土的顶级人才，还在全球挖掘顶级科学家和高潜力人才。
1）新树种人才。
在东欧剧变、苏联解体时，李健熙聘请俄罗斯和东欧的基础科学家到企业任职。通常这种事是政府层面去做，但现在三星在做。三星的研发占比一直是最高的，这些基础科学家为三星未来的科研打下坚实基础。
李健熙被称为先知企业家，名实相符。
2）把增强核心的国际竞争力作为人才培养的重要环节。
3）储备人才。
发掘理工科的顶尖学生，给中日名校的优秀学子颁发奖学金，把最优秀的学子吸引到麾下。
4）三星把人才按照等级分类，分为：S、H、A三类，做差异化管理。
S级人才是在有国际竞争力的一流企业中工作过，获得高度评价的特殊待遇人才，最顶级人才。
H级人才，是Highpotential人才，比S级稍微弱一点，有潜力成长为S级人才。
A级人才，拥有突出的业绩和能力，有潜力成长为H级人才。
一个注重研发高科技企业里，人才是核心。人力资源讲的是公平性，但人才讲的是差异化。三星按照人才等级，在待遇、培训方面，体现出很大的不同。这种差异化的管理，值得我们去思考和学习。
5、三星宪法
三星宪法的提出源于一盘录像带。
李健熙发现了公司生产过程里有些问题，请日本专家到三星做问题调查。日本专家交给李健熙一个视频录像，录像带里，生产线上的工人，发现产品比设计规格大了一点。工人用小刀把多出来的部分切掉，这件产品就算合格了。
这件事让李健熙很震惊，他说，我们的问题不在于生产了不合格的产品，而是背后那种无所谓的，麻木不仁的态度。这就是在新经营里讲到的，变化要从我做起的核心所在。
·起步于思想，造物先造人
李健熙说三星的新经营是一场教育运动，一定要改变大家的思维定势和路径依赖。
在新经营的哲学里，变化的基本要素是人。每位员工都要具备人性美和道德美，注重礼仪规范和行为规范。如果员工行为不端正，组织内部的利己主义、权威主义、道德缺失问题得不到纠正，三星就无法成为真正意义上的一流企业。
在其他大型公司里我们也能看到，公司对员工的要求标准很高。通过人员塑造，不断地克服公司的大企业病，朝更高的方向迈进。
三星把人性美，道德美、礼仪规范和行为规范，统称为三星宪法，并强调以此作为改革的基础。
三星要求大家从我做起，自上而下，先易后难。企业有一句惊世骇俗的变革口号是：“除了老婆孩子其他一切都要变”。口号震撼大家的心灵，让员工清晰知道变革的重要性。
三星在全球有很多员工，企业实施了一系列措施推行三星宪法。
首先刊发了革新铁律的“知行33训”。知行33训也叫变革铁律，要求每个人都要学习。公司刊印了50万册铁律，翻译成英语、日语、中文、马来西亚等等10多种语言。企业每天早上花一个小时，做新经营教本的朗读会和讨论会。朗读研讨会的方式看着挺土，但很管用。通过不断地学习，员工的意识能跟高层产生同频共振。
三星宪法的第一步是知道，在知道之后，还要有具体执行的行动措施。
·落实于行动
1）强调以质取胜。
李健熙是位追求完美的企业家，要做就一定要做最好。他强调即使只生产一个产品，也要做到世界最高水准。这正是三星那么多的产品，都能够在世界市场占有率里排数一数二位置的原因。
2）三星生产线上启动停产制，这项措施是学习日本丰田的。
李健熙说不合格的产品就是癌症。
3）设计革命。
目的是一定要让顾客用户感受到产品精致精美的设计。
4）技术领先。
5）一体化。
在国际化过程中，建立第二个、第三个三星。
6）朝七晚四的作息制度。
三星宪法变革的措施，是普适性的原则，要贯彻下去并不容易。在执行的过程中，李健熙做了表率，他用行动来唤起变革的决心，认为否定自己才有创新。1995年，三星的一款手机遭到投诉。同批不合格的手机，一共价值5000万。李健熙痛下决心，带领公司高级经理，当着2000名员工的面，销毁了这批手机。虽然产品消失了，但在员工心里扎下了高质量的要求标准。这个案例，很像海尔砸掉18台冰箱的那个例子。
通过知和行，三星宪法在公司里落地生根，为转型变革打下坚实基础，让变革不断延续下去。
6、士官学校
在信息化、国际化、复合化过程里，人们的知识结构、能力结构、思想结构，一直在发生变化。
三星的士官学校，是一家全球顶级企业大学。李健熙上任后，重新改组了士官学校，改名为人才开发院。
人力开发院有四个定位，分为：1、实践三星的经营哲学。2、传播三星的核心价值。3、培养下一代指导者。4、培养国际化的专门人才。
1）实践三星的经营哲学。
之前我们讲过，三星在学习卓越企业的过程中，不仅仅学习层面上的东西，还要学习成功背后的本质要素。把学习到的本质要素，运用到企业发展中，这是三星的经营哲学。所有高层都要反复研讨经营哲学。
人力开发院定位的第一点就是实践经营哲学，为我所用。
2）传播三星的核心价值。
变革过程中，必然要重塑过去的价值观。
人力开发院，恰好是传播新价值观最好的载体。
3）培养下一代指导者。
除了培养现有人才外，人力开发院担负着培养未来公司需要的人才。
4）培养国际化的专门人才。
人力开发院的定位，要为三星培养充满热情和创意，富有挑战精神的人才。它的愿景是要成为世界级的人力资源开发的中心。
三星的人才培养战略模式，分为三大序列：SVP、SLP和SGP。
1）SVP,SamsungValueProgram，信赖经营，共享核心价值。这是围绕经营哲学和核心价值观的研讨。
2）SLP，SamsungBusinessLeaderProgram，未来经营，培养下一代领导核心。
3）SGP，SamsungGlobalExpertProgram，国际化经营，开发国际竞争力。
上面这张人才培养战略图，清晰地描绘出，从新职员到公司高层的各个阶段，以及在每个阶段需要学习的内容。
新职员入门时，有一个25天24夜的体验式入门培训。培训很有意思，员工要以话剧的方式，表演三星的价值观和发展历史里面的重要事件。
SVP里的最高层，要反复地研讨经营哲学，研讨能够使高层对公司的发展方向，有一个更高层面的认识认知。
SLP里有门课程叫三星社长学，内容是怎么在三星培养一个合格的总经理。
通过以上的六大举措，三星新经营取得了非常好的成果。2002年三星超越了索尼，这一年被定为三星的经营元年。小结一下三星新经营的经验，有三点。
1）回归初心，摒弃傲慢。
一家大公司在高速发展过程中，高层往往会产生傲慢情绪。傲慢的情绪让人变得封闭，不去思考更深层的内容。摒弃傲慢是三星保持清醒头脑的核心因素。
2）三星要规划公司未来5～10年的发展。
三星从一个追随者进入到领先者行业后，来到一个无人区，不能再对标别人了。这时必须思考行业的发展方向在哪里，去引领行业前进。
3）挖掘未来的树种人才。
新树种人才，影响公司未来10年、20年、甚至30年后的核心发展。
在三星打破旧经营的过程中，我们可以把六大举措分为三个阶段：解冻、变革、再冻结。
1）解冻。
解冻是创造变革的动力，让大家能够真正地认识到我们必须要变。
我们很多企业，变革时过于心急，在解冻环节做得不够。往往导致只有CEO和少数核心高层焦虑，底下的人只是口头上表达焦虑，但没有体现在实际行动上。
2）变革。
解冻之后的变革，为未来指明改变的方向。
三星的法兰克福宣言，清晰描绘了未来新经营的蓝图。大家知道了以后前进的方向。
3）再冻结。
当整个公司取得很多胜利之后，很多人会变得松懈。这时要把变革的基因，沉淀下来。稳定改革成果，这叫再冻结。
三星的停产制、烧掉不合格产品的过程，都是一个再冻结的过程。
变革三阶段模型是管理学者卢因提出来的，上面这张图是三星的变革路径，对大家来讲，很有借鉴的价值。
他山之石：三星兴衰给中国企业的启示
看完了整个案例，我们要去思考，三星的兴衰对中国的企业家有什么借鉴经验。现在回到之前我们提出的要深度思考的三个问题。
1、三星如何连续多次跨越S曲线，最终成为世界级企业？
三星通过重塑组织心智，做到成功转型。公司用了一些方法打破以前的思维定势，利益格局跟路径依赖。
具体的实施步骤有：带领团队去东京、洛杉矶、法兰克福考察，打开高层的战略思维空间。通过铁腕换帅，让员工看到变革的决心。引进顶级人才，保证公司科研领域的领先位置。
执行这些措施，重塑组织心智背后的核心，是李健熙的使命感和危机感。李健熙的危机意识很强，每隔5年都会提出新的危机，让整个公司保持警惕和警觉。这一点值得我们去思考。有时候不能为了转变而去转变，必须要去思考远方更大的远景是什么。
企业家的使命跟危机感，是驱使企业不断往前走的重要动因。
作为日本的学生，三星不断向日本学习，最后反超了日本。
·三星不仅考察日本的技术有多么先进，它更多地考察先进技术背后的核心因素是什么。
学习日本企业的经营哲学，文化因素，价值理念。三星的经营哲学，就像许倬云先生说过的一句话：“我要把全人类走过，所有人走过的路，都当做我走过的路之一。”
我们很多企业，在变革时学的东西仅仅是技术层面，缺了经营哲学方面的思考。这点值得我们注意。
·对整个人才体系的挖掘。
三星转型变革时，聘请了很多日本顶尖专家到三星，对三星存在的问题做剖析分析，再向李健熙汇报。之前我们说过的那个用小刀削产品的事件，对整个三星的触动很大。三星把深度学习的经验，总结为公司的经营哲学，夯实公司基础。这点往往是我们很多企业在走出去学习过程中，欠缺的一点。
一家企业能够连续多次跨越第二曲线，保持30年的高速增长，非常不容易。
三星保持30年高增长背后的动因有四个方面。
1）技术领先
在高科技的行业里边，技术领先是最重要的因素。三星在研发方面投入非常高，我们从华为身上也能看到，这是他们共性的一点。
2）人才第一
三星知道人才是最重要的，反复强调它的新树种人才。
3）自律创新
员工的道德美、人性美是核心，此外，还要强调创新的重要性。
4）动力
三星要成为超一流的企业，这个愿景不断地激发着员工的动力。
三星打造S曲线成功，除了这四个因素外，往下一层是更核心的企业家精神。李健熙作为第二代接班人，从第一代李秉喆接手企业后，希望把三星打造成超一流的企业。李健熙的历史使命感跟担当，代表着企业家精神，企业家精神是驱动企业发展的动力。
这些因素导致三星打破多元化经营的魔咒，成为多领域的领头羊，这点值得我们去思考。
现在来看李健熙是什么样的人，我们收集了很多资料后，发现李健熙身上有几个特征。
1）果决坚持跟目标长远
日本企业界总结李健熙为先知企业家，也就是说他通过洞察，看到了整个数字产业的巨大发展机遇，而这点是日本的短板。李健熙紧紧抓住数字产业的机遇，为韩国的整个企业也创造了相应的机会。
李健熙凭借敏锐的洞察力，觉察到半导体将会继重工业后，成为未来的发展趋势。在遭到父亲李秉喆和公司其他人的反对后，个人出资收购了富川的韩国半导体公司。为了跨越技术壁垒，先后50多次走访硅谷，疯狂引进技术和人才。在父亲反对的情况下，他还在坚持，这点在家族企业里并不容易。
2）集权管理
在三星里，没人敢跟李健熙说不。李健熙废除了秘书室，并同时成立“结构调整本部”，该部门成员都是李健熙的亲信，也是李健熙变革思想的追随者。李健熙将三星的权力真正掌握在自己手中，他的集权和权威，在公司里发挥了核心价值作用。
3）忧患意识
李健熙有很强的忧患意识，注重变革。每5年会提出一个危机，对未来的预判。李健熙的忧患让三星能够一直保持警惕。生于忧患，死于安乐。
4）沉默寡言，习惯倾听
虽然李健熙集权，但他习惯倾听。他会耐心地去倾听别人提的建议，在企业做大之后。李健熙没有傲慢和自负，这点难能可贵。
5）敢于为错误决策买单
三星发展过程中，也做过很多错误的决策。在投资汽车领域失败后，李健熙一次性捐出20亿韩元个人资产，承担了全部的职责担当。《财富》杂志称赞他是：为数不多的能为错误投资决策承担责任的CEO。
6）不断地跟自己竞争
企业成为领头羊后，必须在无人区里探索。没有对手了，李健熙就不断地跟自己竞争，这点需要非常强的自律精神才能做好。李健熙从高尔夫上悟出的哲学，他说：“我们要学习打高尔夫球时没有裁判的自律精神、打棒球时的团队合作精神以及打英式橄榄球时的奋斗精神。”他又以现代五项作比喻，指出经营者应该具备的五项素质，即技术知识、经营头脑、电脑知识、第一外语和第二外语。
在产业升级后，我们很多企业家希望去变革。怎样带领员工走到更高的境界，这是很多企业面临的核心问题。李健熙把他的领悟总结为三星的核心价值，一共有五点。
1）人才第一。
2）最高志向，三星要成为超一流企业。
3）引领变革，公司不断地变化，才能一直孵化出第二曲线。
4）正道经营，这点三星没有完全做到。
5）追求共赢。
当然，现在三星出了一些问题。比如三星的X档案的丑闻，电池门事件。
以前三星在中国的占比很高，GalaxyNote7的手机发布一个多月之后，全球发生了30多起的爆炸事件。三星把爆炸原因归结为电池自燃，这件事对三星的声誉影响很大，也让三星失去了大部分的中国市场。
三星对电池事件的不得当处理，反映出它并没有完全按照自己的价值观去做。
李健熙重病，不能回归企业掌权。他的儿子李在镕，第三代接班人在接班之后，因为财团的经济问题，身陷囹圄。
这些事件对三星的影响很大，未来三星的路怎么走，我们还要继续观察。