“餐饮业，没有科技，但有科学。”说这话的，正是快餐行业效率王南城香创始人汪国玉。
在北京单城开直营店150家，75平小店日流水可做到5—6万元，不融资、不上市、不加盟，又为这家餐企披上了神秘的面纱。事实上，南城香在成为效率王之前，经历过20多年的蛰伏、组织架构大换血的煎熬，也经历过半年亏掉300万的辛酸……
01
没有效率的快餐生意
创造不了高利润
“快餐行业本质是一门要效率的生意，效率问题解决不了，就没有高利润可言。”这句话，是我半年花了300万交学费得来。
曾经，我也动过做大店、做种类丰富餐饮的心，在北京苏州街最好的位置，开了一家“唐人乐”餐厅，300平的面积做快餐，有炒菜、有小吃、有粥，可以说应有尽有。
的确，开起来后人流量就起来了，流水看着也可观，可是仔细算下账却发现第一个月赔了，第二个月赔了，第三个月也赔……第六个月还赔。
于是，我们果断将门店关了，开始找问题出在哪里，首先依赖大厨炒菜需要师傅、小吃需要师傅、熬粥需要师傅、凉菜也需要师傅；能耗高，需要铺子也大。
卖钱没有用，要有效率的卖钱才有用，才有利润。
所以讲到这里，你就会明白为什么我们现在能成为快餐行业的效率王的原因，因为过去很长的日子里我都在研究如何提高门店效率。
现在南城香的平均门店面积150平，最小的75平，日均流水3万的门店用工15—16人，春节期间4个人干了3万流水，但这个不是常态。
在座各位都是做餐饮的，我想说的是流水表面没有意义，背后几个人如何做3万流水的设计值得大家去研究，这说明南城香的厨房设计，产品结构都是合理的。
02
不看好“社区食堂”
做老人生意注定效率上不来
对于“社区食堂”模式，我持保留和不看好的态度。
在经过半年的沸腾后，我们可以看到首批社区已经出现了亏损，我认为这种模式本身不会对餐饮业造成威胁。
首先，从商业模式本身出发，是慈善意义大于商业意义，试验了多年没有搞定的事情才会交给市场经济，但市场经济最终也爱莫能助。
其次，我们要看到社区食堂的主题客群是卖给谁的生意？答案多是社区里的老人，本质是老年食堂模式。
而老人是什么样的客群？喜欢低价、实惠、但用餐速度十分缓慢，可能年轻人一餐半个小时，老年人可以坐一个上午，注定效率低，而快餐要的是翻台，效率低无法生存。
此外纠纷也会多，一个月有一起老人摔倒需要赔偿的，餐厅就白干了，很难经营下去。
03
做现炒快餐需慎重
永远卖“剩菜”是硬伤
有锅气、有温度、有体验、种类丰富……现炒快餐模式兴起多年。
我认为做现炒快餐还需要谨慎，尤其是北方地区，在2014年现炒快餐刚火起来的时候我就去学，还专门从深圳请团队来北京做，生意也很好，也排队，可是尝试了四年，发现现炒快餐还是有几个硬伤是突破不了的：
1、最现实的问题就是永远卖剩菜，中午做多了的菜晚上怎么办？倒掉浪费，不倒掉意味着顾客永远吃剩菜。
2、没有记忆点，没有招牌菜，无法抢夺顾客心智。
3、饭点过于集中，下午2点后遇尴尬，无法灵活售卖。
4、受温度影响大，北方城市过冬“难”，营收易腰斩。
5、过于依靠人口红利，工业城市有做现炒基因，固定人口城市并不适合。
6、大锅出多份的现炒方式，注定无法做出精品。
04
单品打天下的快餐
都将遭遇增长瓶颈
前几年单品思维在餐饮行业盛行，快餐行业同样也刮起了这股风。
于是你可以看到：靠一个酸菜鱼就能打天下，一个肉夹馍就能获得上亿元融资……这样的案例数不胜数。
前几年，我只要外出，很多定位老师，很多同行都会和我说，你们的定位是不对的，三个大单品（馄饨、饭、羊肉串）打天下也太混乱了吧。
但现在我们发现事实好像刚好相反，做单品的老板反而焦虑了，都在增加产品结构，卖馄饨的加烧麦，卖湖南米粉的加安格斯肥牛饭……
几年过去，南城香依然还是当初的产品定位：饭香、串香、馄饨香，却保持了每年门店数量30%的增长（每年30家），而我们的平均效率、单店效益都做到了全国快餐第一名。
这是为什么呢？
原因很简单，也是我们早早就想明白的事情，快餐区别于其它餐饮业态，属于一门高频且吃固定客群消费的餐饮业态，所以需要产品丰富，试问如果你每一天都去一家餐厅吃同样一种餐食，你会不会也腻？
以单品去切市场，去切宣传都是很好的营销思路，但回归经营的时候必须考虑在高频消费中存活下来的问题。
05
快餐走得久
需要“干湿搭配”的产品组合
好，既然快餐本质属于一门高频、且客流较固定，单品模式很难满足顾客吃丰富的需求，是不是意味着我什么产品都可以加？
当然不是，曾经我们也犯过大而全的错误，在南城香的前15年里，我们也什么火卖过什么，我们上过凉菜、炒菜、夜宵、面条，甚至连麻辣烫我们也卖过，可是最终发现会成为一个四不像餐厅。
经过25年的发展得出了一个在产品上的心得，发现做快餐不能太硬，都是主食搭配顾客是吃不下的，也不能太湿，如果是只卖粥也很难支撑起一个快餐厅。
最理想的产品结构就是“干湿搭配”，比如我们的馄饨是湿的，盖饭是干的；比如吉祥馄饨，馄饨是湿的，烧麦是干的，太湿或者太硬的产品都走不长久。
现在，我们南城香的产品结构就比较耐打，三个主打产品：羊肉串、馄饨、肥牛饭。同时符合了供应链稳定、辅类产品丰富、主食产品齐全、可全时段经营这几大特性。
06
养生餐市场是“伪需求”，没有核心客群
这几年，我看到行业有一些养生餐厅的出现，但在我看来做养生餐也是伪需求。
为什么这么说呢？首先想问大家，客群是谁？可能会说孕妇，做月子，健身人士……列出一堆但也没找到主要客群是谁，真正养生的人不会吃，都会自己在家里煲汤养生，而且餐饮做到健康在我看来是天经地义。
其次，消费频次太低，就算是有需求，也不会天天吃，相比于别的餐饮业态受众面过窄。
07
纯外卖是一门危险生意
商业模型本身就羸弱
很多餐饮人也和我讨论过做纯外卖的问题，我始终觉得纯外卖本身的商业模型成本结构就不好，外卖业务能否成功取决于外卖平台能否让商家盈利。
对于实体店餐饮，房租、能耗、人力都是基于服务到店顾客配置，外卖只是纯增量业务，哪怕微利都可以正常运转。
而纯外卖的成本和实体店餐饮相比却没有其它可分摊的方式，加上流量与交易高度依赖两家外卖平台，需要高昂的平台抽佣、推广费用、满减营销、运费补贴、包装交易成本，怎么去赚钱？
不赚钱的生意，本身商业模式就羸弱。
08
一线城市做快餐不适合做炒菜
要考虑节能问题
刚开始麦当劳、肯德基进入北京时都开800平大店，现在也都缩小在300平左右，我们南城香一直在节能方面大胆的想，从200平到150平，从150到150平甚至75平。
我们怎么做呢？我自己设计，厨房面积一定要小，我找个木工自己画图，灶台，柜子大小都按照我的要求看做完后能不能走动，仓库没有就建立中央厨房配送。
然后我们不做炒菜，在北京等一线城市做炒菜是很难的，烟道管道会面临环保问题、空间问题、楼上楼下问题……
还有，真要开出1000家门店时，也不能避免这1000家门店不出现火灾，所以基于此我们痛下决心不做炒菜。
刚开始，很多内部员工都会觉得这样下来，我们的产品是不是没有竞争力，我想说的是你设定规则去倒逼大家想办法，效果自然也出来了。比如员工后来就琢磨出来了电磁炉做牛肉饭，一个员工可以盯8个灶，节能又提高产能。
09
很多企业都是被老板折腾死的
在北京我认识很多煤老板，发现赚到钱不瞎折腾的反而活得很好，折腾多的、四处投钱的反而最后把企业投没了。最终的原因，还是没有尊重事物的客观规律，就像农民起义最终都会失败一样。
咱们做老板不要哪天一高兴拍脑袋了就做出决策。所以从很早我们就制定了“南城香宪法”，更多是约束我们老板自己。
比如，当我动了放加盟的心，底下人就会问我，老板啊不是说好不加盟吗？你怎么又和人家谈加盟呢？开会他们就会用这些话怼我，用南城香宪法说话，给我自己想拍脑袋做决定增加难度。
所以我建议每个餐饮企业都制定一个准则，先明确自己不做什么，以此为标准，不过度内耗。
10
不给员工画大饼
取消股份制、采用及时奖励
很多在北京的餐饮朋友，都知道南城香这一路走过来，经历过大的组织变革，曾经我把总部高管砍掉只留了一个财务，很多人在那个时候都传言说南城香不行了。
我们也不管别人怎么想，只想着所有人员应该为门店服务，为门店生意服务，推动员工和店长的能动性，创造利润解决人员能动性，企业才有组织活力。
所以，南城香走了一条自己的薪酬分配之路，我们取消了股份制、取消了年终奖，不给员工画大饼。采用及时奖励、及时惩罚、记件制多劳多得、承包制创业合作、综合计时制，每个月员工都能知道自己赚了多少，每个月我们都举办发奖金大会，员工看到了才会更相信，每个月不用你督促他都知道自己要干什么，怎么去干。