时光回溯，回到80年代，刚刚经历了经济危机的美国及欧洲国家，开启了新经济的快车道，大力推动科技技术、高新技术产业发展。经济全球化全面表现，生产全球化、贸易全球化、资本全球化等等，欧盟体系也是于1993年应运而生的，随后是1995年的世界贸易组织WTO。
经济全球化及高新技术的发展，催生了高科技企业、支柱型汽车工业的全面发展及全球化扩张。体系化、标准化的建设得到了快速发展，这也是多领域体系建设的大环境和基础，包括我们谈论的PACE/16949/CMMI
PRTM咨询公司在高科技领域具有无与伦比的优势，已为1200多家公司提供了6000项服务，给客户带来了可观的收益。1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯等团队成员结合客户实践案例提出了产品开发流程的PACE（ProductAndCycle-timeExcellence，产品及周期优化法）这一概念。许多公司将其作为最实用模型用于改进产品开发流程。世界500强中近80%的公司在推行该法。
2、三个跨项目管理的要素为产品战略、技术管理、管道管理，它们提供了必要的基本管理框架来管理产品开发并将它与该企业总体结合起来。
针对PACE做一个简要的Summary:
1987年ISO发布了ISO9001，面向全世界各行各业，是一个宏观的指导。接近同一个时期，德国的汽车工业联合会（VDA）制定了德国汽车工业质量标准的第一部分，即有形产品的质量管理体系审核，简称VDA6.1，用以控制汽车零部件的质量，各个汽车零部件供应商只有通过了该标准的认证，才能向整车厂供货。同样的体系还有美国的QS9000，法国的EAQF，意大利的AVSQ。
范围：企业应处于汽车制造链中，用于生产制造一级、二级、三级甚至更低的零件、材料、装配等，但终端是OEM汽车制造商，需要具备生产场所，有12个月的生产及质量管理记录（可以没有设计开发）
针对IATF16949做一个简要的Summary:
1984年美国国防部要选一个高校建立一个软件工程研究院SEI，其目标是提升关键软件的质量以及建立一个软件工程优秀的实践标准（历史背景，美国国防部统计17个主要软件项目中，100%存在延期，计划28个月的项目，甚至于48个月才完成）。最终卡内基-梅隆大学（Carnegie-MellonUniversity）接下了这个任务。
CMMI理论基础其实跟IATF16949的理论基础很接近，都是源于TQM（全面质量管理）。1986年，汉弗莱从IBM退休，将TQM的思想应用于了软件工程领域，CMM（CapabilityMaturityModelforSoftware软件生产能力成熟度模型）雏形形成，1991年SEI发布CMM1.0版。1992年SEI又组织了超过200名富有经验的软件专家，迭代更新后于1993年提出CMMI1.1版本。CMM在1997年形成了IPD-CMM，这是PACE与CMMI的结合。
CMMI（DEV）共有22个过程组，被分为4个过程种类，包括项目管理类别、过程管理类别、工程化类别及支持类别。每一个过程后面都有一个标号，叫做成熟度等级（MaturityLevel），代表这个过程的最低能力成熟度要求。
以上我们分别介绍和总结了由科技企业推动的PACE、汽车行业推动的IATF16949及软件行业推动的CMMI。那么这些体系框架之间是否有关联关系或者相通性，当我们将三者罗列之后，一个概念性的框图展示如下：
图中我们标注了圆圈1和2，其中1的面积大于2的面积。
PACE源于高科技行业，而那个时期的高科技行业以通信、电子、信息化技术为主，都是软硬件结合的产品形态（这一点我们可以从IBMIPD实践中看到，系统工程、硬件工程、软件工程的环节），所以PACE与CMMI是有较大交叉的，其交叉（圆圈1）主要在于产品开发中软件如何保证交付质量，相信汉弗莱从IBM到SEI，其经验奠定了PACE与CMMI的理念交互基础（例如1997年建立的IPD-CMM）；
IATF16949源于汽车行业（本质源于制造业），而那个时期的汽车行业基本以机械件、少量电子件为主，所以IATF16949与CMMI的交叉（圆圈2）是相对较小的，仅仅在质量管理的理念上有共同性，毕竟都是以提升质量为主，但是管控方式差别比较大，就如同HW、SW的关系感觉。虽然IATF新版的16949特别在范围中提到了对于”包括嵌入式软件的产品“也有了约束，但是纯软件的质量以及非生产制造类的认证各方面都是非常弱管控的。
实践篇的开始，我们先讨论一下体系框架和最佳实践这个话题。
体系框架，例如PACE、16949、ISO26262、ISO21434等更多的会是提出“条目化要求”，并不会具体结合子行业、企业的特点提出Solution。
截取自ISO26262：2018，Part2:Managementoffunctionalsafety
对于企业而言，需要结合“条目化要求”落实在企业的最佳实践，比如5.4.2.3：
华为公司从1998开始导入IPD，1999年引入IBM的IPD咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化等历程，从结果来看推行IPD大大提升了华为的产品创新能力和产品经营能力。历经：1999年IPD动员大会；2000年，IPD1.0发布并首批在VMSC6.0试点；2001年12月，研发IPD100%推行；2015年11月，IPDTPM/GPMM评估突破3.5
结合图片我们可以看到，华为IPD的脚步是从研发端开始，扩展到市场需求，最后到交付及服务开展的。
如上图所示，华为IPD，主要包含的就是客户需求、流程重组、产品重组，而这三个方面可以呈现在如下的拆解结构图当中：
这张图是我在学习华为IPD中帮助非常大的一张图，首先这里面有两点是非常有价值的，第一个是产品需要和市场有所配合，避免“技术成功、商业失败”，第二个是产品和技术有所配合，达成“技术平台的不断优化+高的投入产出比”。贯穿始终的就是产品开发本身，结合多项目节点+跨功能团队一起实现交付。
决策评审与技术评审
在华为IPD中存在决策评审和技术评审，也就是映射如上提到的第一和第二点。
对于很多人关心的概念阶段与计划阶段，特别对比说明了一下，比较明显的是在允许的误差这个地方，也就是说其实产品开发团队对于一个产品的论证的深度和到达的颗粒度的差异。
总结来看，华为IPD是基于PACE的一个非常成功的流程案例，IPD与ISC、LTC组合成华为最重要的三个端到端流程，从1998至今持续帮助华为业务高增长。同时，也成为了非常多企业学习和效仿的对象。
APQP的前身是福特汽车的AQP（AdvancedQualityPlanning），被先进的公司用来通过计划来确保质量和性能。福特汽车公司在1980年代初为供应商出版了第一本高级质量计划手册。APQP帮助福特供应商为支持企业质量工作的新产品开发适当的预防和检测控制。吸取福特AQP的经验教训，北美汽车OEM在1994年共同创建了APQP流程，随后在2008年进行了更新。APQP旨在将所有汽车OEM所需的共同规划活动整合到一个流程中。供应商利用APQP将新产品和流程带入成功验证并推动持续改进。
APQP包括五个阶段：
我们将五个阶段的交付物完全拆解，如上图可以看到全部的关联关系，图纸和设计配合DFMEA->特殊特性清单->过程流程图配合PFMEA->控制计划->作业指导书->样件制造->试生产->MSA/Cpk/Ppk/Cmk->PPAP
APQP相当于IATF169498.3.2.1“条目化要求”下的企业实践，具体落实是企业内部APQP开展的方式在通用汽车、福特汽车、ZF等等企业都是不尽相同的。在保证产品交付质量的基础上，APQP最宝贵的财富是锻炼企业整体人员工作方法和思维，规范化开展之后无论人员如何流动，都可以将这些方法和经验保留下来。
总结来看，APQP是结合IATF16949质量管理体系下的项目管理流程实践，有相对标准的阶段和基础交付物及实操性，落实到具体企业里，就如同IPD一样，华为IPD不同于中兴IPD，通用汽车APQP也不完全同于福特APQP。我们在APQP环节没有特别以哪个企业的流程开展说明，是因为APQP流程框架相对而言已经很详细和完善，各个企业针对APQP本身没有突出的创新点。
2.4GVDP（GlobalVehicleDevelopmentProcess）
GVDP整车开发流程是通用汽车的全球汽车开发流程，也是汽车领域最广为人知的开发流程之一。GVDP是界定一辆汽车从概念设计经过产品设计、工程设计到制造，最后转化为商品的整个过程中各业务部门责任和活动的描述。整车产品开发流程也是构建汽车研发体系的核心，直接体现研发模式的思想。
某OEM参考通用GVDP的版本
GMGVDPVSAPQP
一定有读者特别关心GVDP与APQP是什么关系？
我们先回顾一下APQP，APQP的开展面向整车的零部件或者服务商的开展的一种质量管控，换句话说是“面向子零部件的质量管理过程，无论是企业内还是企业外”。
例如，SAGW公司变速器总成在学习GM（通用汽车）和SMPV（上海汽车）的GVDP的基础上，结合变速器产品特点，在现有APQP开发流程基础上形成了一套流程GPDP；GM（通用汽车）内部依照GVDP的Milestone梳理了GM1927（APQP），开展对其供应商的约束和要求；Volov内部依照VolovGDP的Milestone分别梳理了面向开发供应商和生产供应商的APQP映射，开展对其供应商的约束和要求。
VolvoGDPVSAPQP
总结来看，GVDP（OEM整车开发流程）是更大更广的全集，各个零部件都会参考APQP的理念开展流程设计，如果是企业内部的“动力总成/技术中心”会形成例如GPDP这样的流程，对于外部供应商则是同GVDPMilestone相匹配的更标准版的APQP，而供应商与之相对的则是内部的零部件开发流程。
以上我们分别介绍和总结了三种实践性流程，华为IPD、APQP、通用GVDP。那么这些流程本身理念之间是否有关联关系或者相通性，当我们将三者罗列之后，一个概念性的框图展示如下：
最后做一个对各个流程的总结及对比，从流程的面向对象和结构来看，IPD、GVDP属于近似一种类型但是不同产品的开发流程，由于汽车的行业历史和高科技的行业历史。IPD更多的兼容软件、同时考虑平台和产品；GVDP以硬件及生产交付为主要内容。对于APQP，更像是一个专注在偏向硬件的质量管理流程子集，包含在广义的GVDP/GPDP里面。
03.智能网联领域什么流程体系是未来（展望篇）
3.1智能网联领域的特点
汽车的智能网联化是科学技术进步与用户需求的共同作用助力推动的，是包括交通、城市、生活等巨大的产业变革。整个汽车产业及周边产业都面临巨大变革和再分工，这其中既牵扯到传统OEM、Tier1、Tier2等，同时也涉及到软件、硬件芯片以及智能网联通讯行业等一系列企业。新四化、软件定义汽车等都是汽车的智能网联化发展过程中的建设重点及方向。
德勤：如何打造面向未来的智能网联汽车
我们尝试的总结和摘录一些关键内容：
智能网联汽车创新模式：随着数字化对汽车行业的影响愈加明显，可以预见，在不远的将来，汽车的形态将不再局限于交通工具。与10年前手机行业一样，汽车行业的参与者此刻正站在这场行业转型的起跑线上。通过对移动互联网产品创新的总结，我们可以发现，产品的创新总体来说主要可分为三大途径：
多领域的技创新术革新：以机械、电子为主要技术的传统汽车，融入更多科技型技术元素，在技术迭代速度、复合型技术、关键部件集成度上都进入了新的阶段，主要包括如下几个方向：
传统汽车主要依靠车辆及零部件等硬件销售获得收益，特斯拉则是由硬件销售+软件服务两部分构成，相对于传统硬件收入的一次性确认&低毛利率特点，软件收入具有高持续性&高毛利率的“双高特征”（毛利率预计在70%-80%以上，甚至更高），同时OTA技术变革带来的软件更新属性，可以显著改善驾驶体验，提高客户粘性。
结合着智能网联化的特点，我们可以显而易见看到这样几个特点：
流程体系要具备非常强的对“市场管理”及“应对市场变化”的支撑，确保开发的产品是与市场紧密结合；“需求工程”变得异常重要，“不确定性”管理会是需求工程中特别要重视的环节
终端传感器、线上化管理让数据量增加，“数据驱动流程变革"会是流程体系建设本身管理的一个新方向，而未来的企业运营体系能力也会是由数字化程度直接决定的