提到4S店效益提升，一般都会想到开源和节流，但是对于售后来说，节流和开源同样重要，甚至更为现实，在汽车行业下行的大环境下，有效地管控好运营成本才是企业的立足之本。
那么售后运营成本有哪些方面？如何能够管控好售后运营成本呢？
配件成本KPI：配件满足率、配件周转率、呆滞件库存率、配件加价率、索赔一次性通过率等。
人力成本KPI：人均产值和人均效益。
设施成本KPI：工位周转率及设备完好率。
1、影响配件成本KPI的管理思路
配件满足率。假如以月为计算单位，单月满足配件工单数与需求工单数的比例，就是配件满足率。
配件满足率=单月满足配件工单数÷需求工单数
现在汽车行业的竞争最终会体现在服务的竞争，作为服务的一个保障条件，配件的充足与否会影响到服务水平的优良。
因为配件的缺件，导致客户的不满意，从而间接导致客户的流失。
既然配件满足率影响到这么多的因素，那我们的配件满足率是不是要做到100%？
为了达到100%的配件满足率，意味着你可能库存有很多平时不常需要的配件，比如发动机轴承、变速箱轴承等，一般4s店都不会有存货的。
所以从经济效益的角度来讲，配件满足率100%其实是一个不清晰的指标，因为为了达到100%配件满足率，库存成本会很高。
从企业的效益最大化或者是资金运作的角度来考虑，我们更应该提倡周转率的最大化，这才能使我们的资金创造更多的效益。
库存周转率。库存周转率是反映库存的订货周期及销售能力。
库存周转率=年销售金额÷月平均库存
要做库存管理，应该在客户的基础上去做，因为只有拥有了稳定的客户群，你才能谈配件怎么去周转，这样才是有意义的。
所以我们在说到配件满足率与库存周转率两者之间的关系的时候，我们应该取两者之间的平衡点。
那作为店总可以怎么去管理？
可能有些人会说直接让配件部帮我统计每个月的配件满足率或者周转率就可以了。可是这样有可能会因为统计的方式或其他的原因而有所偏差。
这里提供一种思路，管控这两个指标的时候，可以抽查配件订货的配件类型，为什么呢？
因为假设我们有一套完善的配件订货的流程，并且我们是按照这个流程去执行的，如果在检查的过程中我们发现缺件订货出现机油、空气格等这些常用高频件的时候，我们配件满足率就可想而知了。
因为连常用高频件的满足率都需要配件订货来实现的，那很可能存在以下的情况：
①库存结构有问题；
②高频件的订货周期或者需求上是有问题的。
我们还可以设想一下，在相同满足率的情况下，我们是愿意用100万的库存来实现50万的销售额，还是愿意用50万的库存来实现100万的销售额呢？
相信大家都会选第二种。因为第二种是用较少的库存成本来实现周转率的最大化，提升我们的效益。
只是这两种不同的管控方式在于后者要做到前者配件满足率的时候，需要更加合理的优化库存结构，更加精准的配件需求分析，更快的订货周期及高效的配件运输能力，来保证达到我们的目标。
呆滞件库存率。呆滞件库存影响的是运营成本和占用资金，目前4S店管控好的比例在5%以下，管控不理想的达到10%以上。
呆滞件库存率=呆滞件成本÷总库存成本
还有两个方面要强调：
②要严格把控好订货流程，强调谁订件谁处理的原则；
③要建立配件库存预警管理与呆滞件处理制度。
这里有个案例参考。
大概在2008年长安马自达品牌仅仅有马三、马二、劲翔三款车苦苦支撑3年的情况下，每年向店面压配件库存是实际能通过维修消耗库存的将近2倍左右，何止坑爹，简直坑祖宗啊，挺好的4S店模式做的一塌糊涂，很显然，谁都不会被尿憋死，超库龄配件处理就是每月的几泡尿，不消化掉，不淋漓尽致不痛快，大家在判断出病因所在之后，果断外销。
库存的设计与控制
①库存管控目标：超库龄金额占比②库存标准建立：每月1-3日结合前6个月配件需求波动，动态调整在库配件的计划备货量；结合配件月度缺件频次、数量，次月对计划备货数进行增加、降低操作；
配件订购管理
①客户订货：客户订货根据备件价格的30%收取配件定金；
②常用件补充：常用件/保养材料，依据计划备货数，以销定采，确认信息无误后，提交备件经理，售后服务经理，总经理，董事长签字后方可进行订购；
③索赔件订购：订购索赔件必须经过索赔员和技术总监签字确认审核。
④事故件订购：事故车报价力求配件信息的准确程度，订货时需经过事故理赔专员和车间维修技师双方签字确认后订购，提交各级领导审核。
⑥技术变更件订购：结合预约数量，需一采一，避免积压，将技术变更配件在系统中进行标注，结合每日缺件明细及厂家下发的通知，进行采购；
⑥到货提醒：每日对缺件到货后及时验收入库，放入备件预约货架，当天通知服务顾问，每周对所缺件备件订购及时统计，并在此告知服务顾问通知客户进店更换。
⑦预警机制：每月1-3日汇总3-6个月未出库备件，分析原因。预测备件使用频率，对已形成呆滞的备件，协调周边服务站向外调剂。对预约备件进行分析整理，交于前台联系客户。
超库龄备件处置
定期盘点：定期盘点，对损毁，失效的备件报废，维系再次使用；
①区域共享：协同周边优先消耗超库龄备件；减少紧急订单，从附近调剂备件；
②外部销售；
③内部激励，全员营销。
内部考核管控
③正向激励：对于已经产生的积压备件分阶梯正激励考核
④备件出库方法：备件部严格按照先进先出法，合理出库备件，减少常库龄备件。
外采配件加价率。4S店还是做主机厂，整个经销商大约85%的采购是向主机厂采购，8%是买一些车间的辅料，包括油漆，这些是主机厂不提供的，7%是一些其他的，例如进店维修的其他品牌车辆的配件等。
但是集团规模越大，配件外采的种类和规模也就越大，这个时候配件的加价率可以通过调整配件采购的比例，以及挑选优良的供应商来提升我们总体的加价率，其实也是变相地降低我们的配件成本。
索赔一次性通过率。一次性通过率其实更多的是减少厂家拒赔的比例，同样也是在降低配件的成本。
但是只要准时交车了，客户满意度就会高吗？
一次性修复率其实是我们技术水平的体现，涉及的因素也比较多。在做这方面管控的时候，我们要做好内、外返的区分以及统计分析，也就是我们返工返修的情况，而且要汇总分析我们非一次性修复的原因，例如故障登记漏项，车间维修判断错误、漏项，或者配件质量等这些原因，要做好统计分析汇总，按次数罗列，进行弱项改善。
3、影响人力成本KPI的管理思路
作为人力成本管控，我们的宗旨是保证人力成本增长的情况下使企业的效益更快地增长，有三个衡量指标，人均产值、人均工资和人均利润率。
人均产值越高说明人均效率越好，对应的人均工资也会越高，也就是如果能做到3个人做5个人的活，拿4个人的工资，对于企业和员工是一种双赢的做法，企业能够适当优化人工成本，员工也能提升自身收入，有利于团队的稳定和企业的健康发展。
4S店模式发展至今，不论售前售后，人员的配备的完善是业务正常开展的最基本保证，在汽车市场大环境不景气的今天，可能会有一些管理者通过裁员的方式来降低人力成本，这无可厚非，但如果不根据自店实际情况，这种行为是危险的，往往会带来人员的频繁流动，造成4S店售后服务管理困难，投入的人力资源成本加大，其成本往往不是降低而是在持续提升。
所以，对于售后部门的管理者来说，在售后人力成本的管控上，首选要思考的是，对比同品牌、同行业你的售后产值和毛利率是不是做得比别人好，在思考清楚这个问题之后，我们再谈通过裁员或者组织架构优化来降低售后人力成本，才有实际意义。
4、影响设施成本KPI的管理思路
设施成本包括工位周转率和设备完好率。
工位周转率=月进场台次÷工作天数÷工位数
工位周转率是反映车间生产能力和效率的指标，中端品牌合理的周转率在4-6次左右。
设备和工具占据4s店很大一块的资金，也就是固定成本，而且每年也会有折旧，如果设备工具的使用率不高，对于我们来说也是一种成本的浪费。
所以对于设备工具在管控的时候，更加强调的是，在采购环节需要充分识别是否频繁使用。如果是频繁使用的就可以按照业务规模及时采购，如果是不常用的设备，建议采用外包的形式，可以降低成本。
做好设备完好率的管控要重视对设备工具的维护保养，保证设备工具性能，避免因为异常而维修造成的报损或报废。