中国四大国家石油公司之一、最大的农业投入品企业、最早入围《财富》全球500强榜单的中国企业之一、领先的化工产品综合服务商……这一系列光环,并没有使中国中化集团公司躺在昔日成就上吃老本、过安稳的小日子。
党的十八大以来,中化集团以创新发展助推供给侧结构性改革,激发出更强劲的发展动能,行业地位和影响力、带动力明显提升。
打造国企新形象
今年上半年,中化集团利润总额达93.9亿元,创历史同期新高。这一优异成绩单,正是中化集团以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心,探索国有外贸企业转型模式,不断完善现代企业制度的改革成果。
近年来,中化集团明确了“创新型的石油化工、精细化工企业,涵盖农业、地产、金融的有限多元化投资控股公司”的发展之路,持续加大技术研发力度,打造国内领先、世界一流的石油化工和精细化工企业,推动中国能源化工产业转型升级。
中化集团成立于1950年,前身是中国化工进出口总公司。半个多世纪后,中化集团已经成为一家综合性跨国企业,其产品和服务广泛应用于社会生产和人们的衣食住行。
作为一家国有企业,中化集团所有经营领域都已市场化,竞争的压力充分转化为深化改革的动力,企业转型广泛而深刻。
“中化经营的所有产业都是完全开放竞争的,有人说我们是国企中的民企,央企中的外企。”中化集团董事长宁高宁半开玩笑地说。
如今,中化集团的企业资产中超过60%是境外资产,已在巴西、哥伦比亚、美国等国拥有35个油气合同区块,覆盖从勘探、开发到管道运输等各类业务。
供给侧改革新征途
党的十八大以来,中化集团以创新作为企业的思维方式、工作方式和生存方式,对照供给侧结构性改革要求做强做优主营业务,形成五大板块——
能源板块,通过建设先进石化产能,在国际竞争中显露头角。作为国家“十二五”期间建成投产的重点项目之一、中化集团战略转型的标志性工程,中化泉州1200万吨/年炼油项目在安全环保、能耗水平、产品质量等7个方面达到“国内领先、国际一流”水平。
化工板块,大力开发具有自主知识产权的农药创制品种,创制农药销售额占全国创制农药销售额的三分之二以上。一系列创制农药品种的研发并实现产业化,标志着中国农药产品已从跟随性的仿制走向自主性的创制,迈出了中国制造向中国创造的重要一步。
农业板块,通过打造现代农业技术服务平台,为新型农业经营主体提供包括农资套餐、种植技术、土壤改良、农机装备、农业大数据、农业金融、农业保险、粮食收储和农产品销售等在内的农业综合解决方案,目前已为近百万亩土地提供了农业生产服务。
地产板块,摒弃买几块地、卖几栋楼的简单商业模式,以人的城镇化为核心,推动城市运营模式创新。集团下属的中国金茂率先提出由地产开发商向“城市运营商”转型,形成了以城市核心综合开发模式为标杆、城市新城模式为主体、特色小镇模式为补充的多层次城市运营产品体系。
金融板块,为小微经济体提供综合金融服务作为业务定位,在合规发展的前提下,致力于推广普惠金融,为中低收入人群提供消费金融服务,为三农提供农业资金支持,为小企业主提供经营资金支持,助力大众创业、万众创新。
“未来中化将更聚焦主业、聚焦核心技术。”宁高宁说,“通过体制创新、技术创新,打造成持续研发型企业,引领行业发展,这是我们的理想。”
深化用人机制改革
选人用人机制改革,是中化集团管理变革的主战场。通过不拘一格选人才,大胆使用政治素质过硬、经营管理过硬的年轻干部,一批年富力强的员工先后走上管理岗位。集团271名关键岗位人员中,70后有115人、超过4成,还有25位是80后。
多年来,中化集团树立起以市场为导向的高绩效文化,让绩效评价体系成为干部员工的“赛马场”。公司推行全员绩效管理,始终坚持严格的等级强制分布,C类要处罚、D类要淘汰,保持队伍活力。
“能上能下在中化不是问题。”宁高宁说。据他介绍,公司建立起“基于评价的退出机制”,优胜劣汰,干部能上能下成为常态,仅2016年至今,就有18名关键岗位人员通过综合考评被降职或淘汰。
此外,中化集团在收入分配领域始终坚持“业绩升、薪酬升,业绩降、薪酬降”的市场化收入分配理念,并基于全面激励理论建立了符合自身实际的激励体系;健全了对于不适应改革发展,履职不力、绩效平庸,不适宜担任现职经理人的调整退出机制,确保“能者上、庸者下”。