岗位分析、绩效考核与薪酬设计管理实务
【开课城市】深圳上海
【课程对象】总经理、副总经理、各部门总监、人力资源经理、其他各部门经理。
【课程背景】
很多企业都经历或正在经历这样的现象：优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给企业无尽的懊恼和叹息。更让企业百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR管理人员一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！在快速多变与充满竞争的社会里，如何吸引、激励、奖励、发展和留住优秀员工的面临着巨大挑战。其中最关键的因素就是企业的岗位分析、绩效考核与薪酬体系。
【课程特色】
课程从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，全面提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
【课程大纲】一、组织架构设计、工作分析
1、企业组织设计的涵义与内容
●组织设计的涵义●如何合理设计企业的组织架构？●组织架构中组织指挥系统、信息沟通网络和人际关系，如何确立与平衡？●组织架构设计内容●案例：某知名企业组织架构及功能分析
2、组织设计原则与方法
●组织架构设计的五大原则●组织架构中职能部门的设计●主要业务流程及管理流程的实现和重要保障●组织架构方案形成与方法●案例：某股份制公司整体组织架构设计细则呈现
3、岗位工作分析为什么？（定位及作用）
●工作分析在组织管理中的定位战略及工作分析对各级人员的意义●工作分析在人力资源管理中的定位●工作分析如何把握好切入点●工作分析如何做好前期基础工作与准备●工作分析在各项人力资源管理活动中的作用●案例：某汽车组装企业工作分析推行纪实
4、岗位工作分析是什么（概述及内容）
●工作分析含义及内容概述●工作分析方法三个层次及工作分析成果●工作分析的组织形式三个层面的责任主体
5、岗位工作分析怎么做？（流程与方法）
●工作分析流程工作分析总体流程实施流程●工作分析实施的几个原则
√总体原则√部门、岗位设立原则√工作职责的划分原则√工作说明书、工作流程的编写原则√岗位任职资格（工作规范）的编写原则
●职位说明书的描写
√部门/岗位设置与定岗定编、职责描述、任职资格描述√部门/岗位设置与定岗定编√岗位职责划分、职责描述及任职资格描述职位说明书
●职位名称/职务与职级体系职位名称体系职务等级体系职级体系●架构图与工作流程组织架构图工作流程●工作分析成果及应用●案例研讨：各类型岗位工作说明书编写范例格式
二、第二部分：绩效考核
1、绩效管理在企业管理中的地位和作用
●绩效管理推动人力资源管理的一体化●绩效管理的哲学●泰罗归纳的管理工作指南●绩效管理的根本目的●绩效管理的地位●企业人力资源价值链
2、从绩效考核到绩效管理
●如何理解“绩效”概念●绩效的定义●常见绩效表示法●潜在绩效因素图●绩效管理与绩效考核的区别与联系●绩效管理循环图
3、目标管理、关键业绩指标、平衡记分卡
●目标管理定义、特征、好处、苦恼、常见问题●目标管理中的目标有独特意义、SMART原则●关键绩效指标的含义●关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别●建立关键绩效指标体系的原则、意义、方法、步骤●什么是平衡记分卡●平衡计分卡的核心内涵、功能、基本框架●案例：某建筑公司平衡记分卡的四个纬度●引入平衡记分卡的运作流程●案例：竹子集团的平衡记分卡
4、绩效考核流程与方法
●绩效考核的大流程●绩效考核大流程的五个步骤●各种考核方式优缺点的比较●360度考核●绩效考核的小流程●人力经理与非人力经理在绩效考核中的分工与合作●常用的绩效考评方法●记录关键事件的STAR法
5、绩效辅导与反馈
●考核结果不应停留在纸面上●绩效辅导的4个步骤●如何进行绩效反馈●“批评”的第一个金点子：汉堡原理●绩效考评中常见的十大误区●案例探讨：几种不同企业绩效管理规定
三、第三部分：薪酬设计
1、薪酬的主要结构和作用
●薪酬的主要结构
●基本工资●绩效工资
●奖励工资
●福利●津贴●薪酬的主要作用
●战略目标实现的工具
●吸引人才、保留人才，增强竞争力●激励员工
2、职位评估
●四种职位评估方法介绍
●因素点值法的应用
●评估因素的选择●评估因素权重的设计
●评估因素等级的定义●评估因素等级分值的设定
●职位评估手册的设计
●评估人员的选择
●职位评估的案例介绍
●职位评估的练习
3、基本工资结构
●基本工资等级的确定
●基本工资等级中最高工资、最低工资、幅宽和重叠幅度的计算方法
●基本工资结构设计的案例与练习
●如何从现有工资向基本工资转化
●工资结构调整时的具体实施
●薪酬的市场调查和应用
四、基本工资与绩效工资组合模式的设计
●基本工资与绩效工资组合；
●基本工资与绩效工资的标准；
●奖励工资的设计
●高管人员奖励工资设计
●部门经理奖励工资设计
●员工奖励工资设计
●高管人员的年薪设计●某集团公司薪酬结构设计的案例
●人工成本投入与产出的分析
●薪酬总额预算的主要原则
●薪酬总额预算的三种方法●薪酬总额预算的案例
五、各类不同人员的薪酬结构
●销售人员的薪酬结构
●经理人员的薪酬结构
●生产作业、客户服务人员的薪酬结构
●产品研发（工程技术）人员的薪酬结构
●高层管理人员的长期激励与员工持股计划（ESOP）
●案例研讨：几种不同企业的薪酬管理制度
【讲师介绍】
娄老师武汉大学经济学硕士，中国人民大学管理学博士，实战型人力资源专家。北京大学、清华大学深圳研究生院、中大管理研究院客座教授。曾在TCL电子、权智集团、家家乐电器担任人力资源经理、总监等职位，亲自主持实施多家企业内部的人力资源及企业文化系统的建设，具有丰富的培训及咨询辅导经验。授课风格激情、哲理、有料、有道，对学员具有很强的感染力和启发性；授课内容注重与企业现状结合，实用性、操作性强，深受企业及学员的好评。接受娄老师服务的客户有：广州本田、帅康电器、本田发动机、宁波大红鹰实业、TCL、宝安集团、太原网通、广东电信、华润集团雪花啤酒公司、美的商用空调设备、南方李锦记、中山雅居乐、顺德碧桂园、中信（华南）集团、美国赛生公司、美赞臣、广州医药公司、广东发展银行、日立电梯、爱普生等。
【开课城市】上海北京广州深圳
【参加对象】企业中高层管理人员
【课程目标】
【课程大纲】
一、中层干部的角色认知
1.中层干部的现状
●思考：请用一个字来形容中层干部的现状？●是什么原因造成了这种现状●先天Vs.后天
2.中层干部的角色认知
●管理者与非管理者的根本差别是什么？●什么是中层干部的核心职责？●中层干部的三项关键任务●中层干部管理的五大工作●中层干部在企业架构里的位置
3.中层干部的成长
●管理者的思维方式——从提升自己到提升别人●中层干部应具备的态度与素质——勇担责任与值得信任
二、中层干部的自我管理
三、中层干部的基础管理
1、中层干部为什么要学HR管理2、中层干部在人力资源管理中的角色与职责3、人力资源管理在人力资源部门与非人力资源部门之间的分工
●选才●育才●用才●留才
四、中层干部的财务管理
五、中层干部的团队管理
中层干部的目标管理
1、目标管理的意义与作用2、团队目标的三个层次及如何制订目标3、愿景目标：公司发展的方向4、表现目标：如何根据公司目标制订部门的表现目标
●SMART原则
5、行动目标：如何根据表现目标制订个人的行动目标
●行动万能表
6、如何在管理中如何落实目标7、实战练习：为你的部门制订三个层次的目标
五、中层干部的指导管理
1、中层干部的指导障碍与解除2、如何在安排工作任务时给予指导
●是否讲清楚目标●是否调动了员工的积极性
5、实战练习：如何为下属安排工作
七、中层干部的激励管理
1、能够激励员工的因素有哪些？
●你可以使用的激励因素有哪些？●角色扮演：员工眼中的激励因素与你一样吗？
2、激励员工的方法与技巧
●案例分析：只有你能欣赏我●案例分析：爬山的启示
3、常见激励理论的实战应用点
●马斯洛的需求理论●赫茨伯格的双因素理论
4、激励点的动态应用
●案例分析：九寨沟双飞旅游的激励政策对谁最有效●老中青三个员工应该如何激励
八、中层干部的权变领导
1、《论语》里的管理智慧2、员工工作状态的四种准备度3、中层干部可以实施的两种领导行为4、对应员工不同准备度的不同的领导风格
●员工无能力、无意愿或不安时，如何领导●员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导●员工有能力、无意愿或不安时，如何领导●员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导
5、教学录像：判断领导的领导风格6、案例分析：管理过程中的权变领导
九、中层干部的控制管理
1、控制的目的是什么？2、三种不同的控制系统3、建立有效控制过程的四个步骤4、控制之行为强化
●强化理论的应用●管理现象讨论：“能者多劳”对不对、“好心办坏事”如何处理
5、控制之冲突管理
●部门内部人际冲突处理步骤●跨部门冲突的四种解决思路
6、控制之压力管理
●压力管理的ABC理论●不合理想法向合理想法的转变
中层干部的沟通技能
10、中层干部的沟通管理
1、中层能力的核心——沟通能力2、先理解别人再表达自己的沟通原则3、倾听、提问、回应技能训练4、如何有效的与上司沟通
●与上司沟通的基本原则●与上司和谐相处的5个问题●与上司沟通的六个层次
六、认证考试
制造业现代仓储与高效物料配送实战训练
【开课城市】广州上海
【课程费用】2800元/人（含培训费、教材费、午餐费、茶点费等）
【课程目的】●如何将传统仓储功能向物流服务功能转化●如何加强跨部门协作，防范验收业务中的漏洞和杜绝出库业务中的不规范操作●如何根据ISO-9000、TS16949的要求，使仓储操作的达到可追溯性、先进先出和批次管理要求●如何有效控制物料、备件库存及处理呆料和掌握物资●如何通过规范业务操作流程和完善ERP系统功能，强化仓储操作执行力●如何根据物料需求特点，进行库区、库位科学规划，提高仓库利用率，降低仓储成本●如何解决借料、退换料业务中操作不规范问题，确保帐物相符●如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全●了解物料一体化管理的含义及具体运作，构建高效的物料配送体系。●了解目前国内外制造业仓储与配送最新成功经验及现代仓储发展趋势。●如何进行仓储部门业绩评估
第一部分仓储管理与跨部门协作——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、仓储与跨部门协作
●需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果●案例分析：东莞某企业因仓储归属不合理，带来仓储把关不严，管理漏洞等问题的教训●跨部门协调性差的原因分析●仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通●案例分析：长春某汽车制造企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教训●仓储业务流程及其优化●案例分析：某企业生产线上发现物料短缺与差错所暴露出物流管中种种问题
二、如何解决物料仓储普遍面临的问题
●如何解决到货信息预报、包装标识与描述存在的问题●如何避免入库业务操作不规范问题●案例分析：某企业物料标识、批次管理不规范带来库存物资报废的教训●如何解决系统操作常见问题（计划多变、产品编码不完善、BOM不准）●如何解决非正常借料问题●如何解决库位编码、标识与目视化管理问题●案例分析：山东某企业仓储管理混乱造成严重后果案例●如何提升仓储人员执行力●案例分析：某制造企业因仓储人员不及时办理记账、入库、出库、退料手续，帐物不符，导致延误下订单，缺货影响生产的教训
三、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
●传统仓储与现代仓储观念和目标的区别●如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位●如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。●案例分析：美的空调事业部转化仓储管理功能，全面提升仓储与配送服务水平的成功案例
第二部分物料与备件库存控制
一、物资管理三大精髓
二、物资管理的三大业务及其流程
三、ERP系统的规范运作（案例分析）
●ERP系统运作的中暴露出的部门协调问题和执行力问题●案例分析：美的空调利用ERP系统解决产品编码不规范的难题成功案例。●现代工业企业ERP实施的方式、障碍及解决方案●案例分析：中海油深圳分公司海上平台利用MAXIMO扣料功能，严格跟踪和控制备件库存成功操作方法
四、建立合理库存应考虑的五大因
●案例分析：某企业如何根据需求变动、采购周期、最小采购批量及物料消耗特点确定订货点和安全库存。
五、库存控制的方法五种方法
●A、B、C分类法●定量订货控制法●定期定购控制法●安全库存控制法●长采购周期库存控制法●案例分析：某企业设置安全库存有效确保供应和防止积压的经验介绍
六、备件库存资源的利用
●视频案例分析：某能源企业《备件物流中心管理——从传统仓储到现代仓储转化》视频分析●如何解决产品描述不统一、维修计划不准确、请购随意性和紧急需求多、库存控制库存的问题。●案例分析：大亚湾核电站实现专用件和通用件分类请购与控制，有效控制库存的成功经验介绍●帐外物资的处理。帐外物资的形成/帐物资费用化及其处理●物资退库处理。物资退库的原因/退库物资的规范处理●呆料处理。呆料的概念/呆料的处理●案例分析：亚湾核电站《备件管理办法》案例分析
第三部分物料入库控制
一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
二、ERP系统验收入库操作规范
●案例分析：沈阳采埃汽车转向器条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范
三、仓储货卡标识的设置方法
●ISO-9000、16949国际质量认证对物料标识的要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）●如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识●案例分析：某公司入库标识与批次混乱，发现销售产品质量缺陷无法追溯，造成重大损失●计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能第四部分仓库规划与物料在库管理
一、仓储物流规划
二、物料储存管理
●如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存●如何根据物料库存周转率，设定A、B、C三种活性状态，规划货位●如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率●案例分析：广西移动物流中心如何对统一采购物资区分ABC三种活性状态，确定储存地点，避免重复搬运和先进先出的成功案例●如何根据产品BOM及的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位、确定周转率。●案例分析：上海采埃汽车转向器“产量增加三倍，仓库未增加”成功经验●仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理
●库存盘点的目的和方法/2、库存盈亏的原因、预防与处理●案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训●如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全●案例分析：深圳伟康医疗器械如何通过合理分工和规范系统操作，防范仓储业务中的舞弊行为发生的成功案例。●仓库帐外料的预防与处理/●仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
●引起物料质量变化的原因/2、温湿度原理与控制/3、防潮与防锈的有效措施●案例分析：某外资企业物料养护教训与成功案例分析
第五部分出库业务控制
一、出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
●工废、料废定义与补料处理和退料处理●ERP移库与按BOM自动扣料方式下，报废、布料、盘盈和盘亏业务处理
四、非正常领料之处理
●借料产生的原因及其带来的问题●杜绝借料的有效方法●案例分析：TCL通讯利用ERP成本中心功能杜绝借料的经验介绍
第六部分如何构建高效的物料配送体系
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么要开展物料配送业务三、如何实现物流一体化管理
●传统仓库物料与生产现场物料管理分别不同部门管理存在的弊病●打破仓储与生产部门物料管理界限，将物料管理与仓储配送服务延伸到生产现场。●案例分析：美的中央空调事业部物流部门统一管理仓储与生产现场物料及在制品，实行统一配送配送，大幅减少物料和在制品占用的成功案例。
四、高效物料配送必须解决的几个具体问题
●如何打破部门界限，实现仓储、配送及现场物料管理一体化（仓储、车间物料管理与配送岗位归物流部门统一管理）●视频案例分析：共享赴日考察《日本日产汽车生产旁线喂料配送》案例。●如何进行仓储、配送与在线物料管理岗位责职定位●如何处理好物流部门与车间的关系●案例分析：三一重机将装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
五、物料配送的具体运作
1、如何进行仓储与车间缓冲库存规划
●仓储区域功能规划●缓冲区域功能规划●案例分析：上海大众汽车实行排序物料配送去除缓冲库存的成功案例●在线物料规划●交流视频：日本日产汽车采用排序配送杜绝在线物料占用视频共享
2、如何确定生产需求与配送的信息传递方式
●计划配送运作●案例分析：三菱重工空调三箱周转配送运作三箱周转配送运作实例。●看板配送运作●视频案例：《日本丰田汽车看板管理》视频●电子标签看板配送运作●视频案例：翟光明负责开发的07上海市教委重点投资项目《制造业物流实训中心》“按灯”与电子标签配送系统案例●ERP拉动供应商JIT配送运作●案例分析：上海通用汽车采用ERP系统（DD方式）拉动供应商JIT配送成功案例
第七部分仓储安全管理
一、如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
●目前仓储物资安全存储面临五大风险●仓储舞弊行为的种种表现●案例分析：某企业防范不严导致物料失窃的严重后果●如何发现仓储业务中的舞弊行为●如何防范仓储业务中的舞弊行为的发生●案例分析：上海某公司采用记帐与保管业务分离，保管业务人员轮换岗位等措施杜绝舞弊行为的成功案例
二、危险品安全储存与保管
●危险品安全储存与保管的规范流程●危险品安全储存与保管对仓储设施的要求●仓库防火与灭火
第八部分保税仓库管理
一、保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
●可以存入保税仓库的规定物品●保税仓库应具备的条件●保税仓库管理的要求●案例分析：东航公共保税仓库如何确保保内和保外分割管理和帐物相符成功案例
三、保税商品进出存操作程序
●案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例
第九部分仓储与配送业绩评估
一、仓储管理质量评审内容
二、仓储与配送业绩评价指标体系
仓储与配送专家翟光明简介上海交大硕士，国家注册高级咨询师，国家仓储职业鉴定项目创始人（国家仓储职业鉴定标准制定者，国家1+X仓储职业鉴定教材总主编），上海俊运国际集团物流总监，兼任SGS、上汽集团培训中心、中德跨国企业培训中心高级物流与供应链管理首席培训、咨询师。根据TS16949、ISO-9000、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供包括仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、汽车制造业物流一体化等课程培训和管理咨询近十年，是国内物流与供应链及库存管理著名专家之一。任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。