流程具有降低企业运营成本、提高市场需求响应速度、实现企业利润最大化的作用。但在现实企业经营中，很多企业并没有意识到流程的重要作用。
01
流程重要性
什么是流程？
《牛津词典》给的定义：
流程：指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果实现。
流程是做事的思路与脉络，本质是商品价值凝结的催化剂。
流程的重要性体现：
1、流程确保企业“正确的做事”，没有流程牵引，战略难准确落地。
2、流程体系建设有助于拆掉固化的部门墙，打通部门间“肠梗阻”。
3、工作流程化，对最佳做事方式进行提炼和固化，优势复制与经验沉淀成为可能。
4、流程体系建设能助力企业实现从“人治”到“法治”的转变。
5、流程体系规划与梳理，能发现工作的薄弱环节，为效率提升提供依据。
但凡具有一定规模的优秀企业，都是具有体系化的流程建设做为支撑基础的，否则根本难以支撑起企业的不断壮大发展。
1、流程体系建设是公司人力资源工作的基础
对公司各岗位，特别是中基层岗位来讲，他们的主要工作都是日常的例行工作，因此流程体系一旦建立起来，则他们90%以上的工作都会在流程中体现出来，这样，对各岗位的工作职责、工作要求、任职要求等都会很自然的呈现出来，这将为公司的人力资源管理打下非常好的基础。
2、流程体系建设是公司人力资源工作的基础
3、流程体系建设是IT化的基础
各IT系统，如：ERP、OA等，都是一个平台，如同是为我们提供了一块土地，但在这块土地上如何规划、修建高速公路才能高效、快速的到达目标，必须要流程才能解决，很多公司ERP系统及其他IT系统使用过程中遇到了大量的问题，根本原因就在于，当时上IT系统时自身流程基础较为薄弱，因此只能按照ERP软件公司和其他IT公司设计的路来跑，但这条路却并不可能完全适合各企业的个性化需求，这就造成很多业务跑不顺，因此，各公司在进行ERP等IT平台建设时，建议首先要通过流程体系建设工作将“适合公司的路”规划出来，后续再通过ERP等软件平台实现这条路，这才是真正为公司量身打造的路，只有这样，ERP软件和其他IT软件才能真正适合公司实际业务，也才能真正好用。
02
企业八大流程难题
近年我们在一线辅导企业期间，发现无论是大小企业，都或多或少存在着流程管理混乱的现象，中小企业尤为明显，具体表现如下：
1、老板流程观念淡漠，迷信个人曾经的成功经验
2、流程混乱，多头指挥，员工疲于应付
3、流程管理依葫芦画瓢，东施效颦，照搬大公司做法
4、流程环节过多，组织运营效率低下
5、流程界定不清晰，部门之间职责空白或不清晰，相互指责
6、流程不完整，没有形成闭环，管理工作不深入
7、缺失关键控制点或明确绩效标准，流程管理形式化
8、流程形同虚设，实际工作依然按旧的习惯执行。
03
流程混乱原因剖析
中国众多企业，尤其是中小型企业，创业前老板多为泥腿子出身。受早期我国由计划经济向市场经济过渡及商品供不应求的“卖方市场”大环境刺激下，老板凭借个人的大胆与灵活头脑，在夫妻店的作坊里发掘了第一桶金。
企业完成了资本的早期的原始积累，发展进入了快车道。该类企业的老板大脑里往往没有流程观念与意识，往往顽固的认为个人经验就是流程与标准。
公司运作政出多门，多个部门、多个领导同时对一个工作/事项进行管控。每个人都从本部门的立场、角度出台政策、提出建议、提供指导。
多头管理貌似人多力量大，多人管理，多重保障，实则是“九龙治水”，相互掣肘。上层政令频出，员工疲于应付，工作混乱不堪。
很多企业在进行流程规划时，并没有从本公司的商品生产实际线路出发梳理流程，而是盲目崇拜“高大上”企业的流程模式，对其他大型企业的业务流程照搬照抄，造成流程与实际工序不符，形同虚设。
流程存在的意义在于指明做事的路径和方法，但流程环节的设计也要综合考虑流程的步骤及节点之间的关联性。流程环节太多会造成需要交付的人员太多，一来会提高流程交付成本，二来会增加流程的协同难度。
5、流程界定不清晰，造成部门之间流程责任不清晰，相互指责
公司的业务流程梳理不清晰，区分不明朗，流程与流程之间的工作范围、生产内容重复、交叉，业务形势一片大好时还不明显，一旦外部环境出现波动，业务下滑出了问题就会相互推诿扯皮，难以清晰界定责任。
有很多公司，尤其是中小型企业，领导管理“一言堂”，工作开展往往率性而为，随意性大，这就易造成工作开展往往难以有始有终，会造成流程衔接的断层，无法形成流程闭环。
众多企业，尤其是中小企业在制定了公司流程后，没有实际的操作意识，在日常的工作管理中仍按习惯去做，说的与做的完全“两张皮”，没有言行一致，流程设置没有起到真正的指导作用。
新流程意味着新的作业习惯，任何新习惯的培养都需要周期，况且在形成新习惯的过程中还要挑战旧习惯的痛苦，所以实际操作中人员很难克服人性的弱点，新的流程在执行中很难真正落地。
04
构建科学流程
工作流程种类繁多，
按常规分法主要有：业务流程、管理流程、辅助流程三大类
按层级分法主要有：公司级流程、部门级流程、岗位级流程
1、生产目的决定生产流程
生产流程指在企业在生产一件产品时，从原材料采购、原材料入库、产品生产、产品入库、产品发货等一系列连续有规律的活动或行动，这些行动以确定的方式有序发生或执行，并形成最终结果。
通过对生产流程的梳理，从而实现：复杂的问题简单化、简单的问题步骤化、步骤化的问题明细化、明细化的问题数据表格化、数据表格化的问题考核量化。
最终实现目标可考核，结构可量化的实操动作，更好承接战略落地。
2、梳理岗位流程，明确工作内容
为顺应公司业务开展，组织架构横向拓展产生部门，纵向细化形成岗位。
不同的岗位代表着不同的工作内容与职责要求。岗位流程梳理就需要对岗位具体工作的内容进行清点与复盘，形成几个主要的工作内容大类，在此基础上，针对大类中的具体工作，提炼出：动作的先后顺序、动作数量、关键节点、最终成果等都进行明晰的标注，形成工作的指导规程。
3、绘制流程图、制定流程操作标准
在生产车间内，以流程为基础，围绕生产岗位设计各岗位的流程节点，并以此作为生产链路形成流程图，指导实际的生产。
以生产岗为基点单位，以生产工艺为主轴，以产品生产为纽带，将一个个岗位流程进行有机衔接，形成完整的产品生产链路。并将次链路制作成流程导图用于指导公司的生产。
4、岗位关键动作分解
岗位操作规范的形成首先源自于对岗位工作动作要领的梳理与拆解。
首先，对岗位工作进行仔细、深入的了解与分析，将岗位工作一系列的连贯动作拆解成一个个单独的孤立动作。
最后，在对细分出来的动作进行反复验证、实践操作的情况下，沉淀出最佳动作要领，形成岗位规范。
05
总结
自古以来，流程就是人类提高生产效率的基本保障，科学的流程不仅可以带来组织效率的提升，还能提高达成目标的概率，同时节约整体作业的成本。一个公司的做大做强，离不开科学的流程层级设计、流程环节的设计、流程步骤内容的设计，以及流程环节之间的协同，他们是企业体系化建设的根基。
链接：流程工作的意义和价值
那么流程在业界是如何定义的呢？“流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。”流程中应该体现的是一种服务的精神。
那什么是流程管理：“从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。”
这里面有几个关键词：“公司战略”、“为客户创造价值”、“流程体系规划”、“建立流程组织机构”、“明确流程管理责任”、“监控”、“评审”、“适时变革”。这些关键词组合起来就是我们流程管理要干的事情！
那么，流程工作究竟能给企业带来哪些好处呢？
从公司战略讲，流程体系能够保证公司高层意志的真正落地
随着企业的发展和规模不断增长，业务量和员工数量都飞速增加，这就必然形成分级管理，而这将造成企业的管理工作高度复杂化，企业领导再也无法通过现场管理、现场示范来带领、要求员工完成相应的工作，企业管理者距离具体业务工作越来越远，且对越来越多的员工逐渐陌生，更不用说现场指导、监督每个员工按照企业领导者的思维和意愿去工作，这种情况下，如何保证高层的思维和意志能够落实到每个员工的具体工作中去？只能通过流程来保证，即企业领导者将自己的思维和意愿落实到流程体系中，并通过管理手段和技术手段要求员工按照流程工作，则员工的工作符合流程，也就必然契合了企业领导者的意愿，保证了高层决策的真正落地。
流程体系建设有助于打通部门墙，加强横向协作
公司大了后，内部部门越分越细，各个部门间会逐渐形成部门墙，各部门不是对市场成功负责，而是对本部门的考核指标负责，这造成各部门间，特别是前端部门和后端部门的配合会非常困难，前端的市场压力很难传递到后端支持部门，这也是“大企业病”的主要表现之一，只有通过端到端的流程体系打通，才能将各后端支持部门也串接到业务实现的过程中来，实现了市场压力的无缝传递，打通了部门墙，也使前端部门能够得到后端部门更大的支持，从而使公司的横向协作更加顺畅。
流程体系建设能够完成最佳做事方式的提炼和固化，提高运营效率
流程体系建设能够帮助公司实现从“人治”到“法治”的转变
1、流程体系能够帮助公司减少对人的依赖
如果没有完善的流程体系，则员工做事都要靠自身的能力和经验，员工如果能力强，则做事的效果就好，能力弱一些，做事的效果则会差一些，而完善的流程体系，由于是公司和业界最佳实践的结晶，则能保证按流程运作的业务，特别是常规业务始终保持较高的质量和效率水平，受人的影响并不大，因此可以减少对人的依赖，保证公司即使有人员变更/调整或新人进入也不会对业务有大的影响。
2、流程体系能够将高层从日常业务中解放出来
3、流程体系能够使公司对员工的考核更加客观和公正
如果没有规范的流程体系，则决定员工升迁的最关键因素在于企业高层的感觉，而不在于员工工作的实际绩效，虽然企业高层必将努力通过考察员工的实际绩效来决定对员工的奖惩，但由于信息不对称等原因，这两者一定会存在偏差，这会造成对员工的绩效评价很难客观、公正，拍脑袋考评的情况比较普遍，长此以往，员工将把主要精力用在揣摩上层意图上，而不是用在努力作出工作实效来，这对企业长远发展无疑是相当不利的。要解决这个问题，只有建立起完善的工作流程和工作标准，告诉员工：要求员工怎么做，要求做到什么样的工作质量，后续基于这些客观要求来考核，则绩效考核才有依据，才能客观、服众，也才能逐渐使员工的实际工作绩效和考核相对统一。
流程体系建设是公司人力资源工作的基础
流程体系建设是IT化的基础
流程体系建设有利于加强公司内控
目前各方面对企业内控的要求越来越高，而要真正将企业内控做到实处，特别是加强内控中的风险预防,则需要通过流程体系来落实，因为流程体系就是公司业务的实现过程，在规划相应的流程时，根据公司内控指导原则和风险/效率的综合评估，设置和规划相应的审查控制点、审核审批链条、流程标准交付等内控所需的内容，则能将内控和实际业务真正结合起来，有利于加强公司的内部控制。
通过流程体系规划有助于发现当前工作的薄弱/缺失环节
在流程体系规划过程中，会基于公司的完整价值链条，全面地考察公司业务的运作情况，因此在这个过程中，往往能发现公司当前工作的薄弱或缺失环节，从而能有针对性的予以加强和改善，在我们的咨询工作实践中，在为企业进行流程体系规划过程中均发现了一些薄弱或缺失部分，进行相应改善后，对公司业务有了较大促进。
您的企业生产效率是否低下？品质管理总是失控？
您的企业是否有出现生产计划难以执行的现象？
您企业的流程是否合理？是否支持企业流程自动化运转？
您企业的供应链是否顺畅？生产周期是否适应市场和客户需求？
您企业的薪酬结构是否合理？绩效考核是否合适？激励效果到底如何？