近些年来，以移动支付为代表的互联网模式对传统的银行零售业发展形成了非常大的冲击，无论是显相可见的支付结算去银行化直接导致网点客户到访量明显下降，还是隐性的客户内在需求的变化，为了应对这种冲击，各家银行纷纷启动了零售业务经营模式的转型，不少转型取得了不错的效果，但也有部分银行的转型有急功近利和东施效颦之嫌，追求短期经营指标、模仿借鉴互联网公司的运营模式均无可厚非，但在追求短期指标提升的同时务必要重视长期发展的可持续性建设，在模仿借鉴互联网技术的同时务必要遵循银行零售业务发展的内在规律。
支撑零售业务发展的内部体系主要为五大体系、三大支撑：
五大体系：客户体系、队伍体系、产品体系、渠道体系、服务体系
三大支撑：运营体系、支撑机制、组织架构
无论是适应移动互联网时代的客户经营模式转型还是管理的数字化转型，完善优化这八个方面的管理和效率都是一切转型的基础，改变的仅仅是这八个方面经营管理模式的优化升级和通过数字化手段提高运营和决策效率。
招商银行的零售业务转型过程一直非常务实和低调，并没放什么大招，只是通过对这八个体系不断的优化，通过无数次的优化改良实现了稳定可持续的发展。
总体上来讲，招商银行零售业务转型共分为四个方面：
1）夯基础：夯实零售业务产能发展的基础。重点夯实影响零售业务发展的最基础的经营单元的经营能力：
网点经营管理能力
员工素质和营销能力
目标达成的过程管理能力
2）强体系：强化零售业务发展的五大体系和三大支撑体系。重点集中在以下几个方面：
零售业务管理架构
打造以客户经营为核心的流程化零售业务组织架构，实现对市场需求和一线营销的快速响应能力。招商银行在2009年前后就已经根据客户的分层经营和过程管理重构总行零售业务管理架构的，后来又根据移动互联时代客户经营的新需求先后强化了客群经营、场景合作和平台运营等职能。
强总部是招商银行零售业务运营管理的一个显著特征，强大的策略制订能力、平台支撑能力和过程推动督导能力，是招商银行零售业务发展领先于国内同业的一个重要基础。
绩效考核机制
客户经营体系和服务体系
客户经营体系尤其是服务体系，一直是招行零售业务发展的重点工作。招行是国内同业较早在各级全面落地客户分层分户管理模式的，也是国内同业最早建立起客户的分层服务标准的。从2007年开始，招商银行就建立了规范的厅堂分层服务标准和针对贵宾客户的分层权益体系，后来又打造了以掌上生活为代表优惠购服务平台。一直以来，招商银行客户经营靠的不是产品而是服务。
产品体系
不同的客户有不同的产品需求，在2006年前后，招行就建立了“伙伴一生”的客户产品体系，根据客户所处的不同人生阶段和对风险的承受力和好恶程度，打造了一系列的金融产品和配套服务。
渠道体系
3）建平台：客户服务平台、经营管理决策支撑平台和员工移动营销平台等是招商银行客户服务质量、策略传导和员工个人效能提升的重要保障。招商银行平台支撑在后文还会详细介绍。
从上述我们可以明白招行转型的思考要点：
1）务实：根据当下业务的需要
2）遵循规律：零售业务发展的规律
以体系化价值服务平台、总分支传导体系和数字化科技支撑为代表的“1+1+1”招商银行的零售业务推动管理体系非常值得国内同业学习借鉴。
客户业务办理平台（手机银行+自助银行+网银）
通过移动端和自助端确保客户能够通过最便捷的方式办理业务。
客户增值服务平台（掌上生活+公众号+小程序）
对于客户增值服务平台，大部分银行还没有足够重视。什么才是客户的高频刚需？金融业务的交易结算显然不是，“衣食住行玩医学”等生活需求才是。要想提高与客户的互动频度，提升客户对本行服务的粘性和忠诚度，打造非金融增值服务已经成为银行业客户经营的重中之重。招商银行以掌上生活为代表，通过掌上生活app、公众号和小程序相结合，为客户整合大量的社会服务资源，早期以饭票和影票为主，后逐渐延伸到生活服务的各个方面，到目前为止，掌上生活已经成为招商银行服务存量客户、培育用户进而实现转化获客的重要平台。
资产配置服务平台（智能投顾）
不同的客户应该推荐什么样的产品？以往这样的工作主要交给员工的专业能力，但随着产品种类的增加和客户需求的变化，完全依靠员工的经验和专业技能已难以高效胜任这项工作，为提高产品推荐的科学性、客户资产配置的合理性和降低对员工专业能力的依赖，提高员工的服务效率，招行开发了智能投顾平台。
通过系列化的平台，降低客户服务对员工的依赖、对网点的依赖和对分行管理的依赖，让客户、让员工、让管理变得更“轻松”。
以客户需求为中心，以全方位产品平台和服务平台为支持，以资产配置为核心理念的专业化管理。
总行策略的落地传导一直是各家行头疼的事，想要让总分支的传导确切落地，需要做好三件事：
1、总分支的清晰分工
1）首先是总行，总行需要做好三件事，第一件事是定制策略和策略下发；第二件事是传导，要么通过培训班传导，要么通过会议传导，其实最有效的传导方式是微课等视频方式传导，因为这种方式可以反复观看；第三件事是抽样检视传导的效果，甚至组织巡查。
2）其次是分行，分行也需要做好三件事，也就是支撑、督导以及本地化。确保总行策略在各个网点落地的督导，更要做好这些策略落地需要本地化的支撑。
3）最后是支行，支行的重点任务就是执行，落地执行总行策略，先做好策略落地，再做自我创新发展。
2、条线垂直化绩效考核引导
制订条线垂直化绩效考核机制，一线员工、基层管理层和零售业务条线管理层的绩效考核有一定的比例由总部直接考核发放，考核中各项各项产品定价和员工个行为定价由总部统一调配，确保总部对各级经营管理层和一线员工行动方向和工作重点的引导作用。
3、督训师队伍落地督导纠察
建立一支由总部统一管理指导的专职督训师队伍，采用网点现场巡回督查和辅导的方式引导网点执行落地总部的策略，并对策略落地执行提供必要的辅导和纠偏。平均5~7个网点配一名专职的督训师，每个网点每周至少有一天督训师在现场辅导和纠偏，让各个网点直接掌握了解总部的策略如何落地，从而确保总分支的三级传导。
要让一线员工的效率更高、客户经营质量更高、网点经营更精细，就必须借力数字化科技支撑，重点有三项数字化支撑措施：
1）总行的数据中台：通过总行的数据中台能够有对各类客户进行精准画像、对各类产品建立有效的决策引擎和对各级经营管理层的经营数据进行有效分析并提供辅助决策模式，有效支持精准化营销、精细化管理和精确化风控。
3）员工精准化移动展业平台：通过决策引擎为员工梳理适销客户名单、提供营销工具支撑，并对员工的销售和经营客户过程进行督导。
其实以上的方法、策略都不是很难，各大银行也都有自己的思考，但是在落实方面存在很大的“隐患”，而招商银行做到了，所以招商银行成为现阶段的“零售之王”。
招商银行零售业务经营发展策略大致经历了三个阶段：AUM（零售业务资产管理规模）→LUM（零售业务负债管理规模）→MAU（月度活跃用户数量）。
当客户资产达到一定的规模，市场产品供应逐渐丰富，仍采用就存款抓存款的发展模式将难以奏效。随着客户资产去储蓄化，客户的资产组合更多表现为储蓄、理财、基金和保险的多样化，在这种形势下，通过对客户整体资产的管理进而实现客户储蓄在我行的留存，无疑是更有效的策略。
招商银行在2008年的时候把零售业务的核心指标从储蓄转成AUM，经营重点改为管理客户的管理资产，做大AUM规模。
【第一阶段】AUM/客户资产管理
【经营重点】客户管理资产/做规模
【发展策略】1：通过零售业务全口径产品叠加销售，提高客户在招商银行交叉销售率；培养客户对招商银行服务的粘性；2：提高招商银行成为客户主办银行（当客户67%资产的发生在该银行）概率；3：通过AUM沉淀形成储蓄存款自然沉淀和中收的自然增长.
2013年左右，招商银行将零售业务重点指标从AUM转成LUM，经营重点转向资负联动管理和客户的资产业务，既抓利润，又抓客户的锁定度，还抓有价值客户的集中管理，而价值客户的核心指标之一是“贷款”。
【第二阶段】LUM/客户资负联动
【经营重点】AUM联动管理和客户资产业务/抓利润
【发展策略】
2：通过资负联动提高客户在招商银行的留存管理，提升户均资产规模；
3：通过AUM管理，从个人资产管理向家庭资产管理转化。
到了2016年左右，招商银行又发现了一个问题，员工接触到客户的机会变得越来越少，进一步发现随着接触率的下降，传统的客户建立信任模式发生了动摇。以往建立客户信任是基于银行的品牌和员工个专业能力，而在移动互联网时代，产品销售尤其金融服务更强调信任度，而现今信任度建立的主要方式为与客户互动的频度。
到了2017年，招商银行把工作重点全面转向客户的活跃度管理MAU，又被称为月活用户数，而招商银行把全行零售业务经营的核心指标MAU定为“北极星”指标。
【第三阶段】MAU/客户活跃度管理
【经营重点】客户互动频度/强获客活客
【发展策略】1：通过线上业务办理平台、客户非金融增值服务平台、智能投顾平台为客户提供全方位实时便利性服务；2：通过掌上生活等生活圈服务平台实现与客户高频互动、获取海量客户；3：通过产品或分层级服务实现用户向客户转化。
银行的零售的春天已经到来，零售群雄争霸的时代即将拉开，招商银行遵循零售业务发展的规律，通过全行员工的共同努力，成就了中国零售业务第一行的行业地位。
时代变了，客户的需求变化，竞争的方式也变了，谁在未来独领风骚？我们相信一定是更加了解客户、更加贴近市场发展规律的银行。