答：创业者手册=客户探索+客户验证。
---以下是归纳：
第一部分入门知识
目的：什么是客户开发？
答：创业的第一性原理：客户开发。分为4步：客户探索---客户验证---客户生成--企业升级。重点在于：客户探索，客户验证，并且对照着创业清单进行检查。客户开发：和真实客户沟通，才可能成功，通过真实用户反馈，不断地调整迭代。创业是一系列未经过测试的假设，失败者总是盲目地执行自己的猜想。而且，其中大部分假设经过证明都是错的，你要做的就是不断地：假设---测试---迭代。客户探索：创始的猜想变成商业模式画布的假设，并对这些假设进行验证，确定需求确实存在，解决方案确实能解决需求。客户验证：你有足够的用户，证明商业模式是可重复和可升级的。
第二部分客户探索
目的：如何进行客户探索？
客户探索：把创始人的愿景猜想变成商业模式画布的假设，并对这些假设进行测试。先测试需求是否存在，再测试解决方案是否能解决需求，最后决定是继续还是调整。创业死于执行，成功于探索。目标：寻找确实存在的需求，确认解决方案确实能解决这个需求。第一性：你的目的是倾听而不是销售。
第一步：创始人愿景变成商业模式画布假设。这里可以用用户故事：搞笑一直是个刚需，但是现在几个以搞笑为主的app都没有解决好这个需求。专业术语：现有市场，需求没有解决好。背后的本质是：现在的推荐用的数据都是行为数据，我可以预测你是否能看完，但是不能预测你的情绪；需要心理数据来进行预测，我的创新方案就是基于此产生的（背后有3个支持：增长里面有个经典的故事：以前的话剧没人看，就通过传感器检测笑的次数收费，利用心理数据再对话剧进行排期；上一份工作：已经做了数据的验证）；用户数据：用户反馈，负反馈最多的就是不好笑（80%）。
第三部分第二步：客户验证
目的：如何进行客户验证？
答：客户验证=做好销售准备+走出办公室销售+产品开发和企业定位+调整or继续
客户验证：每个阶段都在销售，为的就是让用户使用你的应用。尼采：我们经常在旅途中忘记旅行的目的。第一步；做好销售的准备：开发好各种测试工具。客户验证阶段的核心受众是早期支持者而不是主流客户。第二步：走出办公室销售。让用户实际使用你的产品，目的是为了获得反馈，而不是大量销售；客户是否喜欢产品的价值；是否有遗漏的产品特征。这里面会遇到的问题有：没人访问：你使用口号，而不是功能描述：让你笑出眼泪的短视频app而不是个性化搞笑。使用时长短：眼动跟踪，热点图来分析；得到负反馈的时候：要立即做出反应，不仅仅是对反馈者，要对所有人。第三阶段：产品定位，企业定位。一句话进行产品定位：每天爆笑10次，开心解压健康到极致。第四阶段：调整or继续：用户是否热切地期待你未来的产品。做好大检查：确保价值主张没问题，产品交付没问题，商业模式没问题。
令人捧腹的笑话能有很高的病毒系数；还有推送意味着品质；傲慢是创始人的邪恶分身，千万不要把傲慢和激情，事实混为一谈。
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二，本书详细笔记部分：
---------以下是归纳：
第零章序言
目的：本书主要讲什么？
答：客户开发；客户探索；客户验证。把这些形成核查清单。客户开发是：核心理念就是越早走出办公室和客户沟通，产品越可能成功。对创始人的猜想进行提炼，然后对经验证的业务进行全方位的调整和改进。客户探索：把创始人的愿景变成商业模式画布，然后再变成一系列假设条件，这些假设变成一系列实验，通过和客户互动的方式来确定你确实在解决客户的问题。客户验证：你可以获得足够的订单或者用户，证明自己的商业模式可重复和可升级。核查清单：按照清单检查你的创业，确保开始下一步之前确定这些内容已经完成。
注意本书的黑体。成功者意识到初创企业是一系列未经测试的假设条件，失败者总是盲目地执行产品猜想。误以为把创始人的构想执行一遍就能成功。
第一章通往灾难之路：初创企业并非大企业缩微版
目的：初创企业和大企业有什么不同？
答：所谓的愚蠢是指：一次次做相同的事情，却期望得到不同的结果。初创企业的9大错误：以为自己清楚客户需要什么，正确做法：去询问客户，然后迅速改正错误的内容；认为知道该开发哪些产品特征，按照发布日期来做。正确做法：假设--开发测试--学习--迭代；不坦然接受失败，正确做法：失败是学习和调整的机会，错了就要立马调整；不解了客户就动手。
初创企业从一组假设（猜想）开始，其中大部分假设经过证明都是错误的。如果强执行未经过检验的假设，无异于自取灭亡。
第二章实现顿悟之路：客户开发模型
答：客户开发，就是利用客户的真实反馈来帮助测试自己的假设。客户开发步骤：客户探索（验证PMF）---客户验证（验证商业模式可升级，可重复）---客户生成（开始实战执行）---企业建设（升级企业）。客户探索：把创始人的愿景（猜想）变成一系列的假设，设计方案来测试这些假设，把假设变成事实（正反）；客户验证：验证前一步得到的商业模式，是否具备可重复和可升级性，如果不具备退还上一步。创业按照：学习---失败---在学习，一定能成功。客户开发的时候可以根据客户开发宣言来进行，关键为：你要去接触真实的用户，才能发现事实；初创企业，你的目标不是执行而是探索；持续迭代商业画布；朝九晚五不是创业，全部才是创业。
--------以下是正文:
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1，本书讲什么：第一部分，入门知识：客户开发方法；
第二部分：客户探索：如何把创始人的愿景变成商业模式画布，然后再变成一系列假设条件。接下来，这些假设会变成各种实验，通过和客户互动的方式来确定你是否了解客户问题，以及提出的解决方案能否解决这些客户问题。
第三部分：客户验证：介绍了如何扩展商业模式测试的范围，以确定你能否获得足够的订单或用户，证明自己的商业模式是否具备可重复性和可升级能力。
第四部分：核查清单。一系列的检查表，帮助你跟踪客户开发流程的每一个阶段的进展。打印出来，发给团队的成员，重点是：保证开始下一步之前这些内容都确实已经完成。
2，本书是用来实践的。留意书中黑体。初创公司不是大型公司的缩微版。初创企业是一个寻找可升级，可重复和可盈利商业模式的临时组织。成功者清楚地意识到，初创企业知识一系列未经测试的假设条件。失败者总是盲目的执行严格的产品管理，以为把创始人的构想执行一遍就能成功，唯一需要的就是要筹集资金。
3，负责商业模式的探索应当是创始人而非员工，最好的探索方式是：企业创始人亲自走出办公室，从潜在客户那里了解深刻，个性化，第一手的需求信息，而不是在此之前就急于确定明确的发展方向和具体的产品方案。这就是成功者和失败者的区别。
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1，所谓疯狂，是指一次次做相同的事情却期望得到不同的结果。
2，究其原因，weban未能清晰地回答，客户群体是哪些，这个问题才是导致失败的关键。
3，初创企业的9大错误：
（1）认为我很清楚客户需要什么：初创企业开始只是一个假设，要想成功，创始人必须把猜想尽快变成事实，具体做法就是走出办公室去询问客户这些假设是否正确，然后迅速改变其中错误的内容；
（2）认为我知道该开发哪些产品特征：假定自己了解用户需要什么产品特征。
（4）强调执行而不是“假设---测试---学习--迭代”。实际中，初创企业从一组假设（猜想）开始，其中大部分假设最后经过证明都是错误的。如果强调在未经检验的初始假设的基础上执行，无异于自取灭亡。（是否具备从错误中学习经验的能力决定着初创企业能否取得成功）
（5）传统商业计划认为不跟踪，不犯错。初创企业管理团队应该关心的不是“还有多少天进行测试，我们有哪些产品”，而是一大串的测试和实验的结果，以验证商业模式的各个模块。
（6）混淆传统职务和初创企业的任务目标。初创的管理者需要：适应变化和混乱的局面，能够坦然地接受失败，把失败作为学习和调整的机会。
（7）销售和营销部门按照计划执行活动。正确的做法应该是：努力了解客户群体及其问题，用调查得出的事实取代先前所做的假设。
（8）认为成功会导致仓促扩张。我们应该做了解客户之后再招聘或停下脚步倾听客户反馈，而不是步步完美的计划往前推进（不需要完美的实现就可以测试出用户）。
（9）危机管理导致企业走向灭亡。新的销售副总监走马上任，很快便得出如下结论：公司既不了解客户，也不了解如何向客户销售。她认为公司的定位和营销战略是错误的，产品缺少关键的特征。有时候，企业只需要一两次迭代过程即可发现正确的销售路线图。失败是寻找商业模式过程中不可或缺的组成部分。
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2，学习---失败---再学习，初创企业都是无法预测的，我们肯定会多次犯错，直到最后才找到正确途径。按照这个方法，最后肯定能成功，否则就是自取灭亡。客户开发的每一个步骤都需要经过多次反复才能证明准确无误。
3，客户探索包括两个室外调查阶段：测试客户对问题的了解以及对问题解决的需求；第二就是向用户展示产品。用户积极确认问题和解决方案的重要性时，客户探索阶段就结束了。
5，客户开发宣言：
（1）在你的办公室无法发现任何事实，赶快走出来。发现潜在客户并和他们交流比一切开发编程都要重要的多，这也正是成功的关键。重要的客户反馈点，往往是随意的，无法预测和令人痛苦的，所以，员工宁愿隐瞒事实也不愿意向上级汇报坏消息。
（2）客户开发和敏捷开发要一起配合。也就是快速AB。
（3）初创企业，你的目标是探索而不是执行，找到正确途径的唯一方法是：尝试各种实验，经历各种失误。如果害怕失败，那你必定以失败告终。当某个环境出问题，成功的企业创始人会立马调查新的事实，确定要修改的问题，然后迅速行动。
（4）持续调整和迭代商业画布。优秀的创始人总是毫不犹豫地进行调整。
（5）任何商业计划都通不过初次客户接触的检验，你必须学会应用商业模式画布。商业画布内容根据收集到的事实对假设进行修改。假设只不过是瞎猜的时髦表达。
（6）设计MVP，验证你的假设。问自己：我需要怎样的见解才能继续前进，然后问：获得这些见解需要运行的最简单的测试是什么。最后问：我该怎样设计实验运行最简单的测试。
（8）做可逆转决策：完美的决策既无意义，也不可能实现，真正重要的是保持前进动力和严密的，基于事实的反馈循环，以便快速发现和扭转错误决策。初创企业的行动节奏是大公司的10倍。
（9）工作需要激情，工作就是生活的全部，不是朝九晚五，而是无时无刻。
（10）成功创业者要能适应不确定性，混乱的局面：善于学习和探索，保持高度的好奇心，求知欲和创造性；渴望寻找可重复和可升级的商业模式；行动高度敏捷，能随时应对每日变化，无须指导即可独立完成任务；可在一天内多次转变角色，承担不同的工作；易于接受失败，将其转化为学习和迭代的过程。
（11）找到可重复可升级商业模式之前，努力节省现金。一旦找到了成功的商业模式，该花的钱一分也不能吝啬。找到可行的商业模式之前，不要找任何销售。
（12）客户开发（假设---测试---迭代）不同于产品开发。
----以下是归纳：
第3章客户探索简介
目的：什么是客户探索？
答案：客户探索：创业死于执行，成功于探索。客户探索的目标：寻找确实存在的需求，确认解决方案确实能解决这个需求。客户探索：把猜想假设描述成商业画布（9大模块），并对每个模块做出假设---测试需求（设计实验测试需求）---测试解决方案---验证成功or调整。第一性：你的目的是倾听而不是销售；只有这一步彻底完成才可以进入下一步。
第4章客户探索第一阶段：描述企业商业模式假设
目的：如何描述企业的商业模式？
目的：如何检验问题？
第六章客户探索的第三阶段走出办公室检验产品解决方案
目的：如何检验解决方案？
第七章客户探索的第四阶段：验证商业模式，调整或继续
目的：怎么决定是调整还是继续？
----以下是正文：
1，史上最惨烈的初创企业失败源自对商业计划的执行。客户行为和商业计划中的假设不一样。不要做的事情：了解所有客户的需求；在客户购买产品之前列出他们想要的全部产品特征；向产品开发团队递交全体客户需要的产品列表。
3，企业应当每周更新一次画布，以反映所做的迭代和调整活动，用红色在表中标出和上周不同的变化。客户探索只做一件事：PMF，具体方法是：寻找早期支持者，了解早期支持者需求，证明最小可行产品能够解决他们的问题。如果不能，那就通过用户反馈推动产品和商业模式的调整迭代。
4，客户探索：描述假设绘制商业模式画布（把创始人的愿景分解成商业模式画布的9大模块，对每个模块的假设制定，列出所需的实验或者测试方法，以证明假设成立或者不成立）；测试问题（执行实验测试假设，要么把假设变成事实，要么抛弃错误的假设。网络型产品，实时测试就行）；测试解决方案（网络型产品，可以是一个MVP的功能，你的目的不是销售产品，而是听客户表示：这个mvp可以解决我的问题，或是我需要这样的产品）；验证or调整（评估哪些实验产生了效果，确认一下内容：完全了解客户的问题，苦恼或需求；价值主张能够解决这些问题，苦恼或需求；产品拥有相当规模的客户数量；客户会付钱购买产品；得出的收入方案可保证业务盈利）。记住：只有成功完成了这一步之后，你才可以进入客户验证阶段。
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1，如何高效且成本低廉地积累大量不断增长的用户是企业的第一要务。只有说服早期支持者接受企业愿景，他们才会掏钱买尚不完善的，充满缺陷和功能不全的早期产品。你应当向其说明这只是个临时计划，并非铁板钉钉的方案。
2，产品特征：工程开发的对象，和产品利益：为客户解决的问题。MVP：可作为独立产品发挥作用，一方面能够解决客户的核心问题，另一方面也能够证明产品的价值。不是问用户需要什么产品特征，而是客户愿意付钱请我们解决的最简单的问题是什么。客户开发的目标是要了解不必向客户提供哪些产品特征。
3，用户故事：直到目前未知，搞笑一直是个刚需，但是几个以搞笑为主的app，一直都没有解决好这个需求，因为每个人的笑点不同。打开星星app，第一条内容一定能让你笑（占领用户心智模式）。
4，最优秀的初创企业善于在客户已经尝试过自行解决问题的领域发现商机。网络产品渠道的成功：创造需求，以低廉的成本吸引用户，以及说服对方使用或购买产品。多边市场：受众范围越明确，越难聚合，其营销价值就越高。
5，企业可以选择某种定位：找到独特的利基市场，其特点是某些产品特征或服务可重新定义市场，形成明确的竞争优势。成为低成本产品提供商。差异化和低成本经营，形成蓝海战略。利基市场应该回答这些问题：客户来自哪些现有市场？（抖音，快手，皮皮虾，最右）；这些客户有哪些独特特征；现有供应商无法满足这些客户的哪些需求？哪些产品特征会让客户放弃现有供应商？现有竞争对手为什么无法提供这些产品或特征？
8，初创企业不要忽略另一种融资选择：政府津贴。
3，移动产品，你必须邀请人们来体验你的最小可行产品，一次最多几百人即可。对于移动产品，有效的策略是首先推出产品，然后对其进行全面的衡量分析。对客户的了解深入，必须让他们认为你是自己人（我是内涵老段友）。记住，千万不要展示和推销，你的目的是聆听和学习。
1，绘制两张客户工作流程图：一张使用你的产品，另一张不使用你的产品。结果是否有差异。关于客户问题你了解到的信息是怎样的？最让你感受到意外的是什么信息。最让你感受到失望的是什么信息。如果每个和你交谈的对象是正确的客户，对方的反馈表明企业开发的是错误的产品。这该怎么办？答案是：马上做出修改，此时必须停止产品的继续开发，不要再幻想出现奇迹。
3，如果客户对你的产品反响平平，不温不火，这是一个非常危险的信号，他说明你必须马上对产品做出调整，绝不能进入客户验证的阶段。
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----以下为归纳：
第8章客户验证简介
目的：什么是客户验证？
答案：客户验证的每个阶段都在销售，让客户使用你的应用。我们经常在旅途中忘记旅行的目的---尼采。
第9章客户验证第一阶段：做好销售准备
目的：做好销售准备。
答案：提前开发好用户获取，激活，和策略工具。客户验证阶段的核心受众是早期支持者而不是主流客户。好友推送意味着品质。首席分析师的工作职责应该是优先搜集重要的，操作性强的数据，而不是大量的无用的信息。
第10章客户验证第二阶段：走出办公室销售
目的：如何走出办公室销售？
答案：走出办公室销售：让用户来实际体验你的产品，目的是获得用户的反馈，而不是实现大量销售；客户是否喜欢产品的价值；是否有遗漏的产品特征。没人访问：你要用口号而不是功能描述：让你笑出眼泪的产品而不是个性化搞笑。如果使用时长；眼动跟踪和热点图来分析。得到负反馈的时候：要立即做出反应，不仅仅对反馈者，要对所有人。令人捧腹的笑话，能够带来极高的病毒系数。
第11章客户验证第三阶段：产品开发和企业定位
目的：如何进行产品开发和企业定位？
答：一句话的产品定位：星星搞笑：每天爆笑10次，开心健康到极致。能让你笑的，才是好内容。重新细分市场有两种：细分市场利基供应商；低成本供应商。
第12章客户验证第四阶段：调整or继续
目的：如何决定是调整还是继续？
答：调整or继续：用户是否热切期待你未来的产品。企业进入执行商业模式之后，就再也没有机会发现错误和调整，所以，要做好大检查：确保价值主张正确，产品交付没问题，商业模式没问题。傲慢是创始人的邪恶分身，千万不要把傲慢和激情，事实混为一谈。
-------一下为正文：
1，我们经常在旅途中忘记旅行的目的---尼采。客户验证在每个阶段都在尝试销售。大部分工作都在让客户下单或者试用你的应用程序or网站。
2，CEO的第一本能是通过增加客户获取的投入或增加销售人员的方式来加速这一进程。实际上，这样做并不会加速验证阶段的进程，反而会使这一进程速度放缓。与此相反，你应该绘制一张路线图以确定如何实现重复性销售。这一步骤完成了，再组建销售组织。中低层的管理不太擅长客户验证，因为客户验证要求具备创新性的探索，调查和快速决策能力，而不是执行重复流程的能力。客户验证会把销售和营销人员的招聘推迟到整个流程结束。客户探索首先测试的是企业对商业模式的假设是否正确。客户探索并不会为企业提供关于客户群体以及业务可升级等问题的确定信息。客户验证是通过验证订单或者使用情况来确定是否PMF。吸引顾客使用or下单是测试MVP的唯一方法。客户验证=做好销售的准备--->走出办公室--->开发定位--->核实。
3，做好销售准备：产品定位，组合获取/激活客户方案，开发高保真最小可行产品，开发测量工具集，聘请首席数据分析师以及建立咨询委员会。
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1，企业将对产品进行定位以引导营销材料以及销售活动必需的网络内容的撰写。网络产品：要开发获取和激活工具。客户验证阶段的核心受众是早期支持者而不是主流客户。
2，与此相反，他应当鼓励感兴趣的潜在客户与企业进行互动，尽可能多地搜集潜在客户的信息。记住，个人信息注册表中的必填项越多，顾客购买的响应率成正比。
3，企业应该弄清楚顾客会通过哪些渠道搜寻解决方案。获取方案和战术会不停改变，因为在客户验证过程中他们实际上只是一系列的试验。
4，客户获取方案的指导原则：你的目标是获得信息而不是实现收入，应尽可能测试多种可选方案；事先为每项测试确定合格指标。不要在任何一项测试上花费超过2000美元，即使在资金充足的情况下也不要超过10000美元。基本的客户获取工具包括：搜索引擎营销；电子邮件营销；博客主推广；联属网络营销；网络销售机会开发；顾客奖励。
2，优化是一种以数据为导向，永无止境的“测试，测量，调整”的过程。热点图用来查看用户点击最多的区域。眼动跟踪。初创企业的首要目标是：获得客户反馈，不是实现大量销售。如果你能通过搜索引擎优化或从博客那里获得成千上万的客户，那就应该从这里开始优化。
2，产品定位：结果是总结出一页纸的定位说明。对前期假设部分的定位做进一步发展。一句话的产品定位：一句话产品定位：联邦快递的定位是:使命必达。定位解释了顾客购买产品的原因。小星星：每天爆笑10次，开心健康到极致。能让你笑的，才是好内容。如果你进入现有市场，企业定位要创造：你与别的公司不同且真实可信。企业定位一旦出现，产品定位问题马上就会出现。如果是新市场：你想改变这个世界的什么问题。重新细分市场：企业定位取决于细分市场。搞笑解压。重新细分市场有两种：细分市场利基供应商，另一种是低成本供应商。
6，找专业的人聊：新企业的愿景是否符合市场需求；和竞争对手相比如何。
1，转化大量数据的最好方式是尽可能将其直观化。
2，验证商业模式清单：价值主张vp：客户是否热切的期待你的未来的产品。测试结果缺乏足够的说服力，或无法实现所需的流量或财务目标时，企业必须进行迭代或调整。
3，从寻找商业模式到执行商业模式，那时，企业不再有机会发现错误和进行调整。而是要投入全部马力进入实施状态。最后做一次大检查，确保价值主张正确，确保产品交付没有问题，确保高收入和低成本，确保商业模式准确无误。傲慢是创始人的邪恶分身。千万不要把傲慢和激情，事实混为一谈。
第四部分核查清单
企业每完成一步，可使用这些清单进行核查。这些清单能确保你完成书中每一节列出的任务。清单中的具体内容，可根据初创企业的类型，目标及其情况适当调整。