根据不完全统计，按照应付账款占零售负债的40-60%的比例看，全行业的应付账款规模大约在1600-2400亿元之间。超市企业有5000多个，而18家上市商超企业的应付账款规模在400-500亿之间，占全行业的四分之一左右。从此切入能够效率最大化。
（二）宏观经济对商超行业带来冲击
1、GDP、消费品零售总额呈“L”型增长，消费整体疲软
中国面临增速放缓的经济新常态，消费市场整体需求趋于回落，社会消费品零售总额增长率持续走低。
2、电商崛起对实体零售业态形成剧烈冲击
2015年，中国网络零售市场交易规模已经达到3.8万亿人民币，位居世界第一，而2016年突破5万亿人民币。网络购物迅猛发展，占社会消费品零售总额比重呈逐年上升趋势。较传统超市业态相比，网络零售已开始全面超越。电商的发展正倒逼着传统企业转型升级。
（三）超市企业发展困境
1、销售额增速及净利润率持续下滑，大批门店关闭
据统计，2015年国内超市零售额达3.4万亿元，同比+5.6%，但近年来增速呈持续下滑的态势。2016年上半年同比分别-3.1%/-3.2%，处在历史底部。净利润率呈逐年下降趋势。2014年全国主要零售企业共计关闭201家门店，较2013年同比增长474.29％，超市业态关闭146家。江苏、浙江、安徽等二、三线城市，成为零售业关店最多的区域。
2、存转周期慢
国内超市在2013年至2015年期间库存周转天数维持在50多天，部分超市企业的存货周转天数高达60天至90天。相比之下，美国超市企业的平均水平在30天左右。
普华永道调研显示，绝大多数超市企业认为“融资渠道受限”是目前最大的挑战。业务发展主要依靠自身业务盈余和股东后续投资进行内生式增长。
4、付账款周转期长，账期执行变差
应付账款周转天数表示企业从购买存货开始到付清供应商欠款的平均周转天数。由于超市企业库存普遍较高，利用延迟支付采购货款降低资金占用的情况普遍，付款周期长达70-80天。
2016年中国连锁经营协会调研显示，相比2015年，近50%的供应商认为零售商付款账期执行变差，40%的受访者认为维持现状，仅有少数供应商认为零售商账期执行有改善。
5、零供财务关系紧张
由于供应商的回款情况并不乐观，甚至会出现扣款严重的问题，导致双方财务对接比较紧张。《中国零供商业关系研究2016年度报告》显示，“拥有高效的支付流程”已成为供应商最关心的问题。
超市与供应商大多还处于讨价还价的简单交易阶段。由于没有增量的利润出现，双方未能形成合作共赢的局面。
二、连锁超市财务状况分析
区域
企业
营收（亿元）
增幅
净利（亿元）
门店
全国
高鑫零售（大润发+欧尚）
1004.41
4.21%
25.71
5.20%
1510
2011/7/27
华润万家
福建、重庆
永辉超市
493.32
16.82%
12.42
105.18%
487
2010/12/15
福建
新华都
67.1
3.42%
0.57
114.43%
133
2008/7/31
上海
联华超市
266.66
2%
-4.5
9.46%
3618
2003/6/27
上海、华南
卜蜂莲花
100.86
-5.40%
-5.38
-2870.17%
62
1981/3/27
北京
华联综超
123.58
-7.98%
-2.6
-590.19%
167
2001/11/29
物美集团
京客隆
118.82
3%
0.27%
7.30%
248
2008/2/26
华联股份
10.17
-15%
1.16
-47.50%
40
1998/6/16
湖北
武汉中百
153.66
-6.13%
0.06
15.25%
1026
1997/5/19
湖南
步步高
154.7
0.12%
1.33
-37.94%
266
2008/6/19
广东
人人乐
101.93
-9.14%
0.61
113.87%
121
2010/1/13
香港
利亚零售
43.67
1.26
-12.30%
600
2001/1/18
四川
红旗连锁
63.22
15.23%
1.44
-19.47%
2704
2012/9/5
浙江
三江购物
40.95
-6%
1.01
50.69%
158
2011/2/21
山东
家家悦
107.77
2.78%
2.51
1.60%
631
2016/12/13
银座股份
128.45
-11.97%
0.22
-78.72%
122
1994/5/6
利群股份
102.92
-2.73%
3.08
16.63%
43
2017/3/29
经对连锁超市行业上市公司年报和财务报告的分析得出以下结论：
从资产方面，超市的发展呈现一个扩展的趋势，各超市总资产数额巨大，这就为超市发展供应链金融提了资金保障。首先，流动资产中的货币资金、预付账款呈现一个较大幅度的增长，且数额保持在一个较高的水平，说明各上市超市可动用的资金充足。其次，作为零售业终端的各超市的应收账款保持在一个较低的水平，说明个超市有较好的坏账管理制度。
从负债方面看，零售超市企业整体负债经营比重较小，且短期借款占绝大部分，说明企业负债经营的少，企业拥有充足的自身资金进行正常的经营活动，而短期负债的形成大部分是由向上游供应商延迟支付所形成，这就意味着零售超市上游的产业是在面临大量应收账款的情况下进行生产经营，这也就有可能造成上游产业生产资金不足，产品质量下降、产品安全无法保障等问题的出现。
从利润方面看，除联华超市、卜蜂莲花、华联综超之外，各超市均保持正的净利润，营业收入良好，这意味着，各家超市营运能力良好，有较强的风险把控能力，能较好地应对市场中不确定因素的干扰。数据是17家超市中，有7家利润增幅为负数，说明存在运营成本增加、收入下降，整体运营效率下降。
从现金流量上看，各生鲜超市都保持了正的经营活动净现金流，这说明，各超市市场销售良好，市场广大，且生鲜超市本身作为面对消费者的零售终端，其销售绝大部口是一种“一手交钱，一手交货”的交易方式，因此其经营中的资金周转快，能很快地收回资金；投资净现金流量为负值，说明各超市的投资在不断地扩大，自身所拥有的资金充足，盈利能力强；且各超市的筹资净现金流量都保持在一个较小的数额，或为负值，送说明各超市通过负债经营部分的比重很小。
综上，作为面向消费者的超市是供应链中的核心企业，拥有强大的经济实力，盈利能力强，营运水平高，偿债能力强，发展能力好，且有大量的可用于抵押的资产，有为其生鲜供应链整体提供供应链金融支持的能力，以此保障自身产品的数量和质量，同时促进整个供应链更好的发展。
三、连锁超市上游产业供应链金融需求分析
（一）生鲜食品类供应商
生鲜产品一般是未经深加工，通过各种流通周转环节直接面向中端消费的农业产品，因此，其上游产业一般不涉及农产品加工部门，多为农业生产部门。以下将对农业合作组织、农业生产企业该部口对供应链金融的需求进行分析。
1、农业合作社供应链金融需求分析
2、农业生产企化供应链金融需求分祈
农业生鲜超市上游产业链的农业企业，一般自建生产基地，进行专口生产加工的农业企业，受资金的限制规模无法扩大，且产品的质量无法有效保障。再加上农业生产受季节性、天气等不确定因素制约大，直接影响了农业企业生产面临很大的风险，盈利性不高，很难在银行获得授信。由于在供应链中处于弱势的地位，对下游的生鲜超市往往通过赊销的方式进行交易，自身可用于周转的资金不足。
（二）百货类供应商
百货类产品的供应商主要大品牌厂商直接供应（比如宝洁等）、有些是品牌厂商的经销商、有些是小品牌的直接厂商。大品牌的厂商在产业链商也属于强势单位，结算周期和超市共同协商，账期一般较短。而对于有些品牌经销商、生产制造商，实际上往往有2-3个月账期。
（三）以A连锁超市为例
A超市产品分为四大类型：生鲜及农产品、食品用品、服装、加工产品。由于生鲜及农产品、加工类供应商具有不稳定性，服装为公司新增业务品种，且不具有品牌优势，这里应拟优先发展食品用品类供应商，因此，以下内容均以食品用品类供应商作为分析对象。
1、供应商运营模式
（1）多品牌经营。除直供、直采类产品外，A超市供应商一般同时经营多种品牌，例如，某奶粉经销商代理的品牌包括：美赞臣、惠氏、亨氏、施恩、太子乐、新西兰卡洛塔妮；某饮料经销商代理品牌：娃哈哈、银鹭、中绿、快步；某啤酒经销商代理品牌：青岛、雪花、喜力、百威；某调味品代理商代理品牌：“乌江”榨菜、“古龙”罐头、“厨邦”酱油、“广中皇”腐乳、“坛坛乡”剁椒、“川香美”豆瓣等。
A超市供应商代理多为一线品牌，为普通民众熟知的产品，市场认可度较高。快消品经销要求一定的存货保证销售，因此超市供应商通常拥有自有仓库及大量存货、仓储人员、货车、促销人员，以及较为完善的货物运送管理机制，单一品牌及较小的营业额不足以支撑运营成本，因此，多品牌经营能使供应商实现资源利用最大化、并创造高效运转机制，实现快速周转及盈利。
（2）多渠道销售。A超市供应商主要为省、市级经销商、区域代理商、渠道经销商、生产厂家，所经销的产品除供应A超市以外还供应家家悦超市、银座超市、利群超市、振华超市、大润发、欧尚超市等大中型商场超市、百货商场、二级批发商、零售店便利店、酒楼餐饮等，下游客群较为分散。在山东省，A超市为本土企业，门店数以及营业规模占据绝对优势。
（3）薄利多销的盈利模式。超市经营产品主要以快消品为主，“厂商-经销（供应）商-超市”在整个商业链条中呈现“夹心饼干”模式，即厂商与超市处于强势地位，厂商要求款到发货或提前打款提货（计划外），而超市有一定账期，经销商无法快速回笼资金，加上1-1.5个月基础库存，经销商需要垫付大量资金保证货物运转，目前行业毛利约为20%-25%，净利润在3%-5%。除货物购入成本外主要支出如下：
供应商主要支出
返利
配送费
基金费
人员费用
仓储运营
缴税
其他支付
3.8%
2.5%
1.5%
2、供应商与A连锁超市结算方式
每年3-4月A超市与供应商签订本年度《供零合作协议》以及《A超市与供应商年度补充协议》，A超市通过“供应商服务系统”向各供应商发出订单需求，供应商发货至A物流，由物流统一向各门店进行货物分配，A物流向供应商收取1%-5%配送费。供应商向A超市供货后，需经过“对账---开发票---付款”流程收到货款。
具体流程如下：第一，对账。A超市约定每月9日、20日为对账日期，A超市在每月的对账日期与供应商进行电子对账，核对内容包括所购商品订货、入库、退货、促销服务费等数量和金额，对账通过“供应商服务系统”进行，将对帐汇总表及验收单送至A财务室，取得开票资料（即对帐单）。第二，开发票。
3、供应商资金需求
超市供应商在与上下游的交易过程中处于弱势地位，资金占用量大，其主要资金占用体现在应收账款以及存货上。
（1）应收账款
A超市给供应商应收账款账期约为55天，即有一个半至两个月的货款未及时收回，造成供应商资金占用。除此之外，主要的大中型商超还包括沃尔玛、新华都、家乐福、兴福兴、世纪联华等，各超市主要账期如下表：
一些超市主要账期
商超名称
结算后期
实际账期
永辉
月结30天
50天左右
沃尔玛
月结60天
75-80天
45-60天
家乐福
月结45天
60-75天
兴福兴
半月结
60天左右
世纪联华
45天左右
以A超市年供应量为1200万元供应商为例，则：
平均应收账款=（55*1200）/360=167万元。
（2）库存
以A超市年供应量为1200万元的供应商为例，则：平均存货
=（60*1200*0.8）/360=160万元。综上，若企业每年向A超市供应1200万元货物（含税），每月向A供货100万元，则主要占用资金=平均应收账款+平均存货=167+160=327万元，企业实际占用资金为月供应量的3.27倍，占年供应量的27.2%。
四、超市发展供应链金融的优势
（一）信誉优势
连锁超市大部分为综合超市和生鲜超市两种类型，这些企业自身的实力往往较强，是零售供应链中的核也企业，经济实力雄厚，且有较高的信誉及商业信用，更容易在银行获得贷款。例如家家悦、永辉超市、华联综超都是我国大型的生鲜主打超市，在全国拥有很高的信誉，注重其自身品牌建设。
（二）财务优势
大中型超市行业自身拥有充足的现金流，在上游产业通过供应链金融向银行申请授信时，其作为质押或转让的应收账款收回具有较强的保障，使银行面临的风险较小，从而愿意将自己贷出；另外，超市企业在现金流的利用效率上有待提高，连锁超市企业可以寻找合理的渠道，提高现金的使用效率，这就意味着作为供应链中核也企业的超市具有利用自身资金为其上游产业提供供应链金融服务的可能性。因此，对超市企业发展供应链金融更为有利，不论是发展供应链外部融资模式还是发展供应链内部融资模式，超市企业自身都有足够的资金保障整个供应链的顺畅运行。
（三）信息优势
五、连锁超市发展供应链金融的机会与威胁
（一）机会分析
1、消费者消费习惯改变
2、国家政策支持
（二）威胁分析
1、银行业竞争激烈
超市发展供应链金融的模式之一就是自建民营银行，但是，近几年随着利率市场化改革加速，银行业竞争激烈，生鲜超市作为没有任何金融业务经验的机构，同时金融人才欠缺，将面临很大的压力。
（1）福建永辉超市。参与成立福建华通银行，华通银行注册资本拟定为人民币30亿元，其中永辉拟出资人民币6.6亿元认购福建华通银行22%的股份。设立永辉小额贷款(重庆)有限公司、永辉青禾商业保理（重庆）有限公司组建成立永辉金融。将利用自身十余年发展过程中积累的零售经验，通过互联网的平台、数据和技术优势，来不断提升融资效率和降低融资成本，推动中小企业的持续健康发展，满足员工和消费者的信用消费需求，成为主流金融机构的有效补充。
最近永辉金融推出“惠商超”，专门针对永辉超市上游供应商提供供应链融资。设立上海云创平投资管理有限公司，主要专注于新零售的项目投资和发掘。
（2）成都红旗连锁超市。参与成立希望银行，依托庞大的门店网络、先进的信息技术、完善的物流配送、便捷的增值服务项目，加强线上线下融合，促使物流、商流、资金流、信息流紧密结合，努力朝实现“连锁+互联网+金融”新商业模式。
（3）步步高连锁股份有限公司。设立步步高小额贷款有限公司，立足于步步高集团旗下各业态的业务发展需要和客户需求。秉承“优质、文明、灵活、高效”的经营理念，坚持和实行“审慎经营，安全第一、兼顾效益”的总体经营原则。面向“三农”和步步高广大供应链客户，提供小额信贷和财务咨询服务。
2、生鲜超市供应链金融服务风险大
在生产方面，生鲜产品生产的季节性、周期性强，受自然等不确定因素的影响大；在运输方面，我国的冷链运输技术等成本高，导致生鲜产品在运输过程损耗大，不易储存。生鲜产品其销售又强调“鲜活”的特点，导致了生鲜产品供应链过程的经济效益较低，这就造成生鲜超市供应链中各主体及为其提供供应链金融服务的银行都面临巨大的风险。
零售业供应链的发展现状及趋势
后面我们谈一下对零售业供应链的发展趋势，其实也不是一个趋势，很多应该已经是现状了。
第一个趋势：供应链未来是网状协同的价值网络。
当我们在谈供应链的时候，还是一个线性的、链式的结构，我认为这个是整个工业时代的思考。
当产品需求是确定的，信息是少量的、结构性的时候，供应链是链式结构。而未来，当海量个性化需求出现，数据也是海量、非结构化的时候，链式的供应结构很难满足市场需求。
这时候，我们需要一个网状的供应结构，因为网状是最具有弹性，而且反应速度最快，每一个网络节点都可以单独或联合供给。
我们现在看到一些企业在做探索，比如一些品牌的设计、生产、仓配等环节，他们直接服务客户，听取客户的反馈评价，而不是像过去由链主-品牌商来管控。
终局是像滴滴和Uber，完全是一个网状型结构，一个剧场散场之后，可能同时并发出5000人的用车需求，完全个性化的需求，依靠社会化的供应网络短期内可以被满足，而依靠一个组织很难做到这一点。
在第一届阿里巴巴供应链开放日，曾鸣教授（湖畔大学教务长）提出了一个观点：“在供应链和协同网络价值之间，还有一个过度的商业模式就是S2b”。
我想很多在座的同学已经在网上看到了他的观点,S2b（SupplyChainPlatformToBusiness）是一个供应平台来赋能小b，通过一些小b来服务平台客户，我觉得这是非常重要的一个观点。
以前我们讲行业的B2B是一个风口，但是S2b这个概念可能更为准确。赋能型供应平台提供所有小b需要的基本能力，包括技术能力、货品服务、金融服务、信用保障、售后服务等。这是商业上很重要的一个趋势。
第二个趋势：供应链一定是端到端的。
过去，很多人谈供应链，大家谈的东西不一样。比如有些人谈的是仓储和物流，制造业专家谈的是生产制造，而我们认为一定是端到端的。
从消费端到分销领域，一直到品牌方到生产制造、原料采购，一定是端到端的服务。
整个过程中，我们发现价值链互联网化的程度是不一样的，这两年整个后端互联网成熟度是非常高的，比如零售业，比如营销端的互联网化。特别在中国营销端的互联网化，品牌的互联网化，比欧美应该领先十年以上的，很多玩法已经非常极致了。
而且，我们零售业的互联网化占比非常高，达到13%左右，欧美也只有英国可以达到这样的占比。
但是在整个上游，包括分销端，生产制造和采购的互联网化才刚刚开始，我估计互联网化占比只有5%左右，甚至更低。
而整个制造互联网化，就是现在方兴未艾的智能制造和工业4.0，仅仅是凤毛麟角，所以这方面潜力非常大。
第三个趋势：供应链的起点是研发和设计环节。
这是最重要的环节。我们在具体的运营过程中，都能够体会到设计和研发已经决定供应链80%的成本，决定你的运营、生产和物流的成本。
一个商品设计出来，已经决定了它是否能滞销，是否会形成库存。它设计出来，你就知道生产成本是多少，物流配送的成本是多少。
在整个供应链的后端去花很大精力做流程改善、成本节省，也只有20%的空间。所以新品的研发变得非常关键。
在这个环节，我们必须用新的技术、包括大数据、AI去提升整个研发过程的效率。
这个非常好理解，在个性化时代，产品的批量越来越小，过去新品研发成本可能是1万块，批量10万件，摊到每个产品上研发成本只有1毛钱；但现在我们的所有产品都是小批量，一个产品出来只能卖300-500件，你的研发成本如果还是按1万件的话，你的研发成本分摊就会非常高。
第四个趋势：弹性、敏捷、智慧会成为供应链非常重要的特征。
弹性实际上就是我们讲的柔性供应链部分，是指产线和供应链体系，能够在个性化、小批量、大批量之间自由切换，同时交期、成本不会变化很大。
比如，现在国内一些企业，青岛红领做西服定制，索菲亚做家具定制，生产一件和一万件的成本是差不多的。弹性的主要目的是为了实现供应链随需而动，实现供需和谐。
另外就是敏捷，我们的生命周期越来越短，要快速出货供货以捕捉市场需求。所有的行业都能感受到“快”这个趋势。
还有智慧化。我们最终要实现商业智能，这里面有三个主要要素，第一个数据，第二算法，第三产品，首先我们要产生数据，实现初始化过程，这是成本很高的过程，但必须做，有了数据通过算法，最后产品化，才能实现商业的智能化。
第五个趋势：人工智能在整个供应链领域的每个环节都发生着非常关键的作用。
现在已经一些比较成熟的应用，比如天猫超市的数据化选品，还有智能补货系统。当一个企业管理的SKU数非常巨大，比如几万件的时候，通过机器算法的工具去做。未来智慧门店里怎么陈列，装修风格，其实都可以通过数据化的方式指引。
一个生产线可以生产多个品种，前提是我必须知道哪个工位，哪个工序、哪台设备是空闲和冗余的。所以在整个流程上，我们觉得人工智能有很多应用的空间。
最后我还想强调一下我们做供应链的目标是什么，是帮助零售端更赚钱，而不是让自身的效率更高，所以整个供应链最重要的目的就是产销的协同。
我们把商业的本质概括为：对需求的精准和快速满足，首先是精准的满足，市场需要什么，我提供什么商品。第二满足需求还要快速，如果速度很慢是不赚钱的。
商业本质本身就是怎么快速实现价值流动，如果你流速很慢一定会库存很高或者断货，运营成本高，一定会出现这样的情况，所以我想供应链未来还有很大的潜力可以去做。
近几年，随着消费升级和新零售的火爆，零售业正面临巨大的变革。线上线下相结合的新零售掀起了一波商业新浪潮，时势是每一家公司前进的风向标。
新零售下半场的竞争重心在供应链
2018年，零售商业进入快速变化升级的阶段，新零售不仅仅是线上线下的融合，更是“人货场”商业模式的重构。用户-产品-消费场景都不再是单一的存在，企业将要对消费者、产品、流通环节的物流仓储、门店的客户体验等各环节进行新的升级改造，才能延展商业的升值空间。
有专业人士表示，新零售上半场的重心在于前台，出现了很多的新生态门店，如无人便利店，生鲜+餐厅的组合等。而新零售下半场的竞争将从前台转向后台，从门店转向产品供应链。在此过程中对物流和仓储的要求越来越高，商业闭环中关键的供应链环节竞争也将愈加激烈。
供应链金融赋能新零售
2018年是一个资本寒冬，投资环境并不乐观，并且银行的资金监管政策越来越严格。然而所有的零售商在扩张的同时都需要资金，与此同时，供应链金融服务便应运而生。
新零售时代，整个零售场景中有很多供应链金融切入的机会。如经销商向厂家订货需要订货款项，经销商与连锁品牌、超市、大卖场也存在账期，仓库的库存、开店的融资等资金需求，都可以介入金融机构的大数据和风控体系进行供应链金融服务。
值得注意的是，用户的金融需求也是多样化的，单个用户可同时存在对开店、仓库、物流等融资需求。
六、为何推出“新零售模式+供应链金融模式”？
在中国经济放缓的背景下，各电商巨头纷纷布局新零售进一步拓展利润空间。众多企业的涌入，使新零售从一片蓝海变成了红海。为了能够在红海竞争中占据优势，新零售的玩家需要克服三大难题：
1、效率。在快节奏的生活中，企业需要做到实时联动，提高自己业务供应链的运转效率。
3、资金压力。不论是电商还是传统实体想要获取更多利润，最直接的就是扩大销售量。而销量增加的同时商品的交易频率激增，这就增加了商品供应商、经销商的资金周转压力。
零售企业的发展转型要借力新型金融工具和技术手段，而最好的方式就是：通过供应链金融服务注入资金流，借助大数据、人工智能、生物识别等技术手段打破信息壁垒，构建智慧化新零售生态圈，这样“新零售+供应链金融模式”应运而生。
六、供应链金融如何服务于“新零售”？
新零售+供应链金融模式，是依照我国改革新思路，以“互联网+商品”思路为指导，将“互联网+”商品交易模式渗透到传统金融业，引导社会资金进入实体经济，充分发挥产业资本与金融资本的结合，打造出生产方、投资方、消费者多方同时参与的全新交易生态圈：
2、对于新零售中的物流环节，一些运输公司、快递公司总是希望更快拿到应收账款，开展其他业务从而扩大经营规模。那么，通过供应链金融的接入就可以满足其需求。
3、在仓储这个环节，我们可以综合考虑上下游企业的交易、库存、位置等数据，通过大数据分析可以做风险定价和风险评估，从而核算风险贷款金额。
在新零售这一业态中，随着流通链条的缩短，数据的低成本流动，拓展了供应链金融市场。未来，供应链金融服务将呈现多维度、高频次、多触点的特征，并以“客户为本”为原则与业态中的企业进行合作，也将从中获取更多收益。
企业运营一般有三个重点：产品、营销、供应链。我们发现在新零售时代，供应链变得越来越重要。好多顶尖的企业一定是供应链做的非常好的，相反他不怎么做营销，比如像ZARA、宜家这样的零售商，其实他是供应链做的非常好。
商业本质本身就是怎么快速实现价值流动，如果你流速很慢一定会库存很高或者断货，运营成本高，一定会出现这样那样的情况，所以供应链未来还有很大的潜力可以去做。