德国企业的物流管理经历了以下阶段：
1970年代(传统物流，目标是优化各环节功能)：采购运输、转运、仓储生产运输、转运、仓储销售。
1980年代(横向交叉物流，目标是优化订单)：采购传统物流生产传统物流营销客户。
1990年代(价值链整合物流，目标是优化价值链)：客户来单研发(转包给供应商)采购(转包给供应商)生产(转包给供应商)配送(转包给供应商)回收(转包给供应商)客户。
21世纪(全球化价值链整合物流，目标是建立和优化全球网络)
据ZLU咨询公司调查，81%的德国企业认为实行供应链管理将提高企业竞争力。但只有超过20%的企业建立起了有效地供应链管理，因为德国95%的企业为中小企业，大企业和较大规模的中型企业对供应链管理比较重视，而小企业受自身规模、实力所限基本上未建立起供应链管理。另据罗兰贝格咨询公司统计，德国37—39%的大企业尚未拥有战略性供应链。
德国供应链管理总费用一般占企业营业额的7%。实行供应链管理的企业的利润率为未实行企业的两倍。实行供应链管理的标准产品生产商，其平均利润率为11%，个性化产品的生产商平均利润率为9%。
总体来看，相比美国等服务业强大的国家，德国企业，主要是中小企业对供应链管理这一新生事物在实践上还有一个接受的过程。
(二)供应链管理企业的主要做法
1、SCOR模式
2、合同物流模式
德国的合同物流(Kontraktlogistik)即英美所说的第三方物流(3PL)，从合同执行方角度来看类似于香港的“利丰模式”。简单地说，合同物流就是生产商或者零售商同物流企业签订较为长期的合同，把整个物流环节外包的模式。
合同物流模式在德国较为流行，特别是在出口型企业的供应链管理中。据Kompass企业交流网站不完全统计，德国有合同物流企业700余家，其中不仅有德国邮政DHL、德国铁路Schenker、Kühne&Nagel、Dachser和Fiege这样的大公司，也有Grieshaber和Karldischinger这样的中小企业。这些企业同客户一般签订3—5年的合同，从产品计划阶段开始就较深入地进入到客户的产品价值链，通过自己的专业服务为客户创造更大的价值。德国的合同物流企业主要活跃在汽车、纺织、食品和冷冻制品以及制药行业。2008年，德国企业供应链管理的市场规模为810亿欧元，其中将近30%采用合同物流模式。
值得注意的是，德国企业供应链管理外包趋势明显减缓。2005年时曾达到高峰，很多企业把整条供应链都外包出去。但根据德国工业联合会研究报告，2010年供应链管理整体外包未出现增长，一些大企业将供应链管理部分重新收回企业内部。
(三)国家没有扶植措施
德国是典型的市场经济国家，除特殊情况外(比如经济危机)政府对经济生活的干预较少。具体到供应链管理企业行业，德国政府没有直接的具体的扶持措施。
二、西门子公司实施供应链管理的案例分析
德国西门子集团是大型跨国集团，业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等。2010年集团实现销售额760亿欧元，盈利41亿欧元，全球员工有40.5万。
2008年4月，集团制定了供应链管理倡议。11月董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职，由BabaraKux女士担任。供应链董事下设管理团队，共有100多名员工，其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国地区总裁和英国地区总裁。供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门。供应链管理团队是集团最高采购决策机构，已成为集团新战略的运营核心之一。西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保。
西门子没有实行完全统一的集中化的采购。集团制定了供应链管理“60—25—20”战略。具体为：
2010年底前全部采购的60%实行统一采购，剩下的各事业部门仍有采购权力，但集团内部形成了集约化供应链管理网络，各采购部门相互协作。
中期来看，在新兴市场的采购比例要从目前的20%提高到25%。供应商数量要减少20%。
上述计划正在有条不紊地实施。2009年3月，西门子开始实行供应链瘦身计划。消减了20%的供应商，即74000家企业。集团认为，供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合。集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购，集中的订单压低了采购成本。据麦肯锡咨询公司估计，实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%。
西门子的供应链中有1000家左右的大供应商，他们背后有自己的供应链。这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条，因为他们背后又有着自己的供应链。西门子认为，选择分链条要精益求精。当今的竞争已不再是供应商A和供应商B的竞争，而是供应链A和供应链B的竞争。
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念：
西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场，这些国家的市场规模迅速增长。西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%，但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%。为了降低成本而增强竞争力，西门子将加大在这些国家的采购力度。中国在此备受西门子青睐，这也是为什么在供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因。举个例子。西门子将为中国高铁建造100组列车，其中西门子自己的供货额仅为7.5亿欧元，而中方两家合作车辆厂的供货额将达30亿欧元。
西门子的供应链管理还重视环保内容，履行企业社会责任。集团计划到2012年底前投资1亿欧元打造绿色生产。今后两年内西门子将派环境专家检查供应商的环保情况，目标是使供应链每年节能1.7亿欧元，降低二氧化碳排放150万吨。2010年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程，所有采购经理必须接受该教材培训。当年西门子的主供应商中有953家进行了可持续发展力自我评估。以中国为例，西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会。西门子还为供应商制定了一套行为准则(codeofconduct)并经常检查其遵守程度。