开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
二、评价指标的建立
对供应商选择指标体系研究最早影响最大的是G．W．Dickson，他通过分析170份对采购人和采购经理的调查结果，得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为质量是影响供应商选择的一个“极端重要”的因素；交货、历史绩效等七个因素则“相当重要”；“一般重要”包括遵循报价程序、沟通系统等14个因素；最后一个因素往来安排则归入“稍微重要”之列。
我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，98.5%的企业考虑了这一标准，这与国际上重视质量的趋势是一致的；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；另外，69.7%的企业考虑了交货提前期。因此根据Dickson的研究成果和我国企业的实际情况，本文选取了这23项供应商绩效评价指标中的三项作为供应商选择的决策目标：即质量、准时供货、价格。其中：质量是衡量供应商最重要的因素之一，本文按质量的缺陷率来计算由于质量问题所产生的成本。准时供货是衡量供应商绩效的另一个十分重要的指标，它不但是企业正常运转的保证，而且对企业效率的影响也是十分巨大的，本文通过计算订货提前期和安全期来计算由于供应商不能准时供货所给企业带来的成本。价格也是选择供应商最重要因素之一，因此绝大多数企业都愿意选择能够提供质优价廉产品的供应商，因此通过价格计算采购一定数量的产品所需支付的成本。
三、评价模型的建立
4．供应商动态评价模型的建立。企业在进行物料采购时往往和供应商建立长期的供应关系，这样不但可以保证企业采购的顺利进行而且还有利于企业减少不必要的采购费用。但是，建立长期的合作关系并不意味着企业不用再对供应商进行评价和选择，相反企业要根据自己的实际情况定期或不定期地对供应商进行评价，这样有利于企业制定合适的采购策略，降低企业的采购成本。然而，为了避免一期供应商的偶然性企业可以根据T期对各供应商进行评价，并根据评价的结果制定以后的采购策略。同时本文引入ABC角制法，就是为了在供应商之间引入竞争机制，例如根据式（8）计算的结果按照由小到大对企业进行排序，然后确定各企业的ABC角色。A角作为主供应商，分配较大的供应量，B角和C角作为副供应商分配较少的供应量，这样做不但可以避免单渠道采购所给企业带来的风险而且还有利于企业之间的竞争，这样供应商为了得到更多的订货量而不断改造自己、优化自己。因此本文给出了动态的评价方法为以便于企业能够对供应商的业绩作出更准确的评价，计算公式如下：
假设某制造企业生产的产品中有一种零部件需要从其他企业进行购进，该企业已选择了三家供应商为其供应并与其建立了长期的合作关系，该企业打算每隔三期对这三家供应商进行一次评估，企业针对评估的结果考虑在接下来的三期中确定各供应商的地位，并且按照ABC角制法按一定的比例确定各供应商在接下来三期内每期的采购数量。首先，假定该企业上一次评估后分配三家供应商每家零部件数量如下表，并且上三期各家供应商的基本数据如表1所示。
最后，为了评价各供应商在这三期内的评价结果，取a1=0.3，a2=0.33，a3=0.37，根据式（8）分别计算供应商1，供应商2，供应商3的综合评价值为11.425，12.625，12.81，由此可见供应商的排序为供应商1优于供应商2优于供应商3优于。因此，根据排序结果可以确定出供应商1为A级供应商，供应商2为B级供应商，供应商3为C级供应商，企业可以根据自己的实际情况和对各供应商的以往情况的考虑确定各供应商的分配的采购额。
论文关键词：知识共享，冲突管理，供应链绩效，结构方程模型
一、研究背景
然而，在与供应商进行交易、发展关系的过程中，由于彼此的领域不同、沟通不良、目标不一致或是角色与认知的差异等原因，往往造成彼此间认知不一致，进而妨碍、阻止或是破坏组织目标的达成，这就是所谓的冲突管理论文，而且此种情况在合作伙伴间不可避免的现象。
因此，本研究的主要目的是弄清知识共享水平、冲突管理能力与供应链绩效之间的关系。
二、模型的构建与基本假设
（一）基本模型的构建与基本假设
H1：知识共享水平的提升对冲突管理能力的提高正影响论文开题报告范例。
H2：知识共享水平的提高有助于供应链绩效的提升。
H3：冲突管理能力对供应链绩效正影响。
三、实证研究
（一）问卷的设计与数据收集
本研究一共调研的企业共有44家。发放的调查问卷共220份，实际回收167份，回收率达75.9%，下面主要从企业的分布地点、企业的性质、企业所在的行业以及调查的对象等，几个方面进行统计分析。
（二）信度与效度分析
1.信度分析与效度分析
本研究采用了柯能毕曲α系数测量方法（Cronbachα）。若α系数低于0.35属于低信度，应拒绝使用；介于0.50~0.70属于尚可接受管理论文，高于0.70以上属于高信度论文开题报告范例。
在进行结构模型分析以前，应先对各操作变量进行效度分析，本文采用验证性因子分析来检验供应链绩效、知识共享水平和冲突管理能力三大维度效度。
（三）假设检验
1基本拟合优度
本文的基本拟合度如下表各变量的因子负荷在0.5～0.9之间，而且都达到了0.005显著性水平，没有负的误差项，这表明模型完全符合基本拟合标准。
y5
λy51=0.54
--
y6
λy61=0.64
4.99
y7
λy71=0.76
5.86
y8
电子商务管理论文2800字(一)：电子商务与供应链管理的概念及内在联系论文
摘要：随着科学技术的飞速发展和社会经济水平的不断提升，电子商务发展前景一片大好，并且企业供应链运作方面的变化可谓天翻地覆，此类变化在一定程度上证明了电子商务和供应链管理之间的密切关系。从实际角度出发，对电子商务和供应链管理的概念予以分析，在此基础上探寻两者之间的内在联系。
关键词：电子商务；供应链；概念；联系
当前时代是信息化时代，电子商务已经融进了我们的生活，电子商务现在开始由时尚化日渐向生活化方位转移，社会上越来越多的行业都开始涉足电子商务。但是電子商务之所以成功且迅速得到广泛应用，后台供应链管理的作用是不容忽视的。
一、电子商务
电子商务，是通过应用计算机技术，以电子交易方式在全世界方位内进行且完成的各类商务活动和交易活动以及金融活动。简而言之，电子商务便是借助计算机网络平台，集产品买卖和付款以及服务等于一体的经济活动。
对于企业而言，电子商务总体目标一共分为以下几个方面：一是企业在全球范围内创设销售网络结构体系；二是企业可以提供不同类型商务活动全面数据信息内容，处理企业生产以及销售环节中的信息收集困难等问题；三是减少企业进入市场的若干环节，助力企业拓宽本体市场，从根本上提升商品销售效率；四是降低企业销售成本，科学有效地降低商品交易成本；五是为交易双方提供便利，以网上谈判形式为彼此促成合作；六是为企业一方提供坚实的质量支撑；七是方便顾客网络检索所需商品种类与详情。
二、供应链管理
1.供应链管理将所有节点视为统一整体，然后达成全过程战略性管理。老旧式管理手段，一般都是将企业职能部门作为基础，但是由于企业和企业间、职能部门与职能部门间的目标迥异，所以就会相继产生诸多矛盾和冲突，企业和企业间、职能部门与职能部门间此时便不能有效发挥功效、履行职能，所以难以达成整体目标。供应链管理，会将物流和信息流以及业务流等方面的管理贯穿于供应链始终，整个物流囊括在内，从原材料、零部件采购，直至产品运输以及储存等，这些都涵盖其中。其间，处在各个节点上的企业一定要实现信息共享和风险承担、利益共存，要站在战略层面去掌握供应链管理的价值和意义，之后方可达成整体高效管理。
2.供应链管理的集成化管理特点甚是突出。需知，供应链关键的核心便在于集成思想和集成方法，从供应商端开始，会经由制造商和分销商以及零售商、客户这些全要素和全过程，然后形成集成化管理样态，这是一种新型管理手段，会将不同企业统统集成在一个供应链里，然后提升供应链水平和质量，企业间的强强联合最为关键。只有如此，才能实现全局最优化发展局面。
3.供应链管理过程中的“库存”愈加明显。传统库存思想理念表明了，库存是保障企业生产和企业销售的必要手段，是一种必要成本。所以说，供应链管理让企业和其他企业在不同市场环境下达成了库存转移，企业库存成本得到科学合理的降低。此时，要求供应链上的各企业成员间要通力合作，形成战略互助关系，要做出快速反应，从而更好更优地节约投入成本额度。
4.供应链管理遵循“客户至上”的原则，此为供应链管理的经营方位。无论是供应链节点中企业数量多少与否，也无论企业类型如何、参与程度深浅，之所以形成供应链，客户和消费者需求始终都是核心导向。正因为客户和消费者需求的存在，供应链才会应运而生。唯有让广大客户和消费者需求得到有力满足，供应链的发展空间才会变大，未来才能拥有更为广阔的发展前景。
三、电子商务与供应链管理的内在联系
当前，全球每天都会有数以亿计的交易活动产生，每笔交易均为供应链体系中紧密相连的业务活动，最为常见的就是虚拟市场和跨过客户需求分析、资源供给、科学安排、新产品研发、策略型资源获得、产品加工生产，诸如此类，均会被纳入到全球化供应链管理范畴中。由上可知，由此所产生的信息量之庞大、之繁杂，管理难度必然比一般流程下的供应链管理更高。
1.电子商务是供应链管理的集成驱动器。电子商务让供应链上的成员方可以紧密合作、积极交流，将供应链概念合理地进行延伸，供应商的供应商以及客户的客户都会从中受益。这是一种全球化的协作样态，所涉内容繁多，包含了需求预测内容和产品设计内容以及商品外购、服务客户等内容，为进行全球化供应链管理提供了技术支撑和发展平台，使得供应链管理朝向变得愈加动态化和柔性化以及虚拟化，供应链管理持续竞争力倍增。
2.供应链管理是电子商务发展的理论依据。企业建立电子商务模式，供应链管理概念的建立是第一位的，要以供应链管理理论作为核心依据，之后在此基础上使用新型技术模式进行崭新的管理方案制定，将供应链管理视为和电子商务相辅相成、相互影响的运行环境，并且要将供应链管理看作是与电子商务密不可分的发展平台，这样才能实现全球化的电子商务发展。
3.供应链管理和电子商务之间的整合。供应链管理的核心理念是放眼世界、放眼未来，立足于全球性的供应链体系，这给基于全球化发展方向的电子商务提供了一个优异的管理平台，让供应链管理不仅仅被限制在企业内部和区域里，形成慢慢延伸至全球化的一种供应链体系，最终形成一种跨企业合作模式和跨区域合作模式。电子商务和供应链管理，是企业提升竞争实力的法宝，需要在不断探索发现中去找寻渗透渠道、整合办法，最后渐入佳境。
四、结语
综上所述，全球化电子商务系统建立是大势所趋，以互联网和电子商务技术为根基，面对全球化供应链的信息沟通、处理的低投入、高产出的新平台出现，信息交流矛盾和资源共享问题才能够被一一化解，企业与企业之间的沟通协作也会变得愈加融洽，存货效率会得以提升、资金流动也愈加流畅。不仅如此，业务处理速度和客户需求响应速度也会双向提升。电子商务和供应链管理是提升企业市场竞争实力的“法宝”，实践阶段，二者是相辅相成、相互促进的主要关系。
电子商务管理毕业论文范文模板(二)：基于电子商务运营模式的企业物资管理分析论文
摘要：利用电子商务技术进行物资采购和管理，采购信息准确、全面，方便决策，有利于降低成本，提高采购效率，增加效益。
关键词：电子商务；运营模式；物资管理
电子商务技术作为一种新兴技术，基于信息化市场的扩张，凭借其商业模式上的创新与延伸，逐渐成长并成熟，成为当下具有旺盛生命力的营销模式。很多传统企业从获得更大的成长空间和更快的成长速度的立足点出发，将原有管理模式和销售业务与电子商务进行互补结合。
一、企业物资管理的特点
目前，信息化是物资采购管理业务的基石。传统物资采购方式不仅采购效率低，而且供应商也难以满足采购部门的要求。而电子商务模式的出现，恰好解决了这一问题，使得企业得以推行信息化、自动化的管理模式，建立企业内部网络，从而实现统一管理资源共享。随着行业规模逐渐壮大，随之而来的是与日俱增的物资管理与监管成本。在业务流程中，除了要完成信息化和确保对物资信息进行保密处理之外，还需要实现电子商务价值最大化，简化采购流程，降低采购成本，从而真正提高采购电力物资的效率。
二、采购环节
2.1采购申请和审批流程
2.2选择合适的供应商
2.3控制采购价格
2.4建立采购合同内部审查制度
一是审查采购合同的内容。检查合同内容是否严密、完整，是否符合法律规定。如当事人的姓名、住所；合同价款或报酬；双方约定的地点、期限、履行方式；违约责任和争议解决方式等。二是审查采购合同产生的过程。合同产生过程的审查实际是对合同产生的必要性、效益性进行审查。如审查采购方式是否符合企业实际；审查采购计划、物资定价和资金分配过程；审查供应商选用及开标过程。三是审查采购合同的履行情况。重点审查验收环节和结算环节的工作流程，也就是审查采购标的物的数量和质量是否与采购合同中的具体要求相符，是否根据规定预留了质量保证金等。
三、验收环节
四、付款环节
[论文摘要]21世纪的竞争,是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目地就是达到供应链协调。本文从供应链协调战略模式的角度对此进行探讨。在阐述了实践中的四类基础供应链结构及其影响因素后,进一步分析了其中的VMI模式的适用性及其选择。
21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。供应链管理的目地就是达到供应链协调。所谓供应链协调，是指分散式供应链达到集中式供应链同样的绩效。供应链的协调在于创建与整个供应链同步的,透明的、需求可见的模式。
大量学者就供应链协调从不同角度展开了研究。本文将从供应链协调战略模式的角度进行探讨。通过对实践中最基础的四类供应链结构的描述和分析，结合其重要影响因素，加深对实践中供应链协调战略模式的认识。并进一步探讨其中的VMI模式的适用性及其选择。
一、供应链协调战略模式
1.类型描述
在实践中，按协调计划和协调库存两个维度划分，存在以下4种最基础的供应链结构：
(2)信息交换的供应链。供应商和零售商独立下定单，同时交换需求信息和行动计划，以便在预测产能和制定长期计划时参考。其特点是，预测时参考了最终客户的需求；消除了需求延迟及不必要的不确定性。
(3)供应商管理补货（又称供应商管理库存—VMI）的供应链。补货指令由供应商下达；其管理零售商库存，从而决定服务水平。其特点是，供应商对客户存货完全可见，并对其库存管理负全责。对库存的投入大大减少。
(4)同步供应链。只有一个定单决策点，从而将供应商的补货决策与产品/材料生产计划一体化。其特点是,供应商从运作层面管理客户的补货，并应用该可视性生成其自己的供应链运作计划。
2.重要影响因素
以下因素对供应链协调产生重大影响；
(1)客户和供应商工厂的地理分布。供应商越接近客户，越容易实行生产和库存控制。
(2)产品的需求模式。客户对产品的需求越稳定，消除牛鞭效应和供需同步带来的收益越大。
(3)产品的特性，特别是生命周期，销售周期及价值。产品生命周期或销售周期越长，越有必要采用供应链协调。同样产品价值越大，对库存控制的影响越大。
二、VMI及其适用性分析
1.关于VMI
VMI使供应商和零售商双方都能获益。对零售商，VMI可带来库存的有效管理，并能提高客户服务水平。对供应商,实施VMI可增加其品牌在商店的可获得性，并通过信息共享降低将需求波动放大的牛鞭效应，还能减少供应商为获得更多配给引发的博弈动机。
2.VMI的适用性分析
尽管VMI有诸多优势，但在实践中也有许多失败的案例。结合上述影响供应链协调的因素，在选择VMI模式时，应详细考察下列因素。
(1)供应商与零售商的相互位置。一个在地理位置上集中的需求较分散的需求更适合VMI，供应地与需求地应尽量接近。
(2)客户需求波动的幅度。VMI适合需求较为稳定的产品。客户需求波动过大的产品不能通过实施VMI协同供需带来很好收益。
(3)产品的特性。产品生命周期越长、产品价值越大，库存的显性及隐性成本就越高。通过VMI带来的协同收益也就会越明显，从而更适合采用VMI模式。
三、结束语
有效的供应链协调在于能将内部计划与外部需求一体化。考查具体状况才能寻找到恰当的供应链协调方案。针对VMI模式，接近的供需方地理位置，稳定的产品需求，以及较长生命周期的产品，将有助于其良好实施，在供应链竞争中取胜。
参考文献:
【论文摘要】钢铁行业作为国家基础产业，为中国经济的快速发展做出了重要贡献。本文主要探讨本钢集团如何通过供应链管理，降低物流成本，以持续提高集团的竞争力。
随着我国钢铁工业的快速发展，钢铁产能迅速扩大，年产钢量从2000年的1.29亿吨，跃升至2010年的6.27亿吨。本文旨在通过分析本钢集团采购库存管理现状、供应商选择、业务流程设计等方面存在的问题，以集成化供应链模式的构建、库存管理战略实施、信息系统完善等方面为着眼点，为本钢集团改进管理效率、提高竞争力提供一些思路和参考。
1.本钢集团采购与库存管理现状
1.1采购管理现状
本钢集团采购中心作为实施专业化采购管理的机构，负责大宗原燃料、辅料、消耗性资材、工程设备、备件、合金件和服务性物资的采购。本钢集团采购物料按采购种类可分为战略性采购和服务性采购。战略性采购是指大宗原燃料、资材、工程设备和备件等的采购；服务性采购主要指办公器材、劳保品等的采购。其中，战略性采购占股份公司总采购资金的82%左右，服务性采购占18%。
1.2库存管理现状
本钢集团的原料主要包括铁矿石、焦炭、煤、废钢、各种合金、辅助材料和备件，分布在物流中心、焦化、原料、二铁、特钢等单位。其中大宗原燃料由采购中心下设的煤焦采购室、废钢采购室、合金料采购室、工矿一室负责采购，并与物流中心联合负责日常管理，其他单位的原材料为从物流中心领用后未完全使用剩余及各单位零星采购形成。上述原材料、燃料和废钢的特点是品种多，数量大，周转快。
辅助材料主要是油脂、五金电器等，其特点是品种多、数量少、价值低，周转快。其库存主要由物流中心和一二级库负责管理。
备品备件主要包括设备备件、机修备件和大型工具等，其库存主要由物流中心、一二级库和生产使用单位负责管理。
本钢集团主要产品为棒材、线材、生铁、热轧板卷、冷轧板卷、球磨铸管和特殊钢产品，库存分为原材料、材料采购、委托加工物资、产成品。全集团每年要耗费20%—40%的利润来维持其所有的库存，其中原料库存占据了总库存量的绝大部分。
2.本钢集团采购与库存管理存在问题分析
2.1采购管理存在问题分析
2.2库存管理存在问题分析
（1）库房管理分属不同部门和法人，使用单位很难及时了解整个库存状况，库存采购计划和实际消耗存在一定差距；（2）库存信息无法共享，一级库无法确切知道二级库的库存现有量，库存台帐和财务帐存在一定的差异，制约了采购决策能力和监控只能的有效发挥；（3）大宗原燃料的出入库计量标准不一致，造成库存账面数据和实际数据的人为差异，难以对库存数量进行管理和控制。
3.基于供应链的本钢集团采购与库存管理对策研究
我们认为本钢集团应认识到其作为钢铁供应链上的一环，必须从整个钢铁供应链的角度出发，与上下游企业结成战略联盟，树立共同的战略目标确立长期合作策略，将本身的生产经营活动与上游铁矿、煤矿供应商，下游造船、汽车、房地产等企业的经营情况综合考虑，构建集成化供应链管理模型；以联合库存管理来解决本钢集团原材料采购不均衡、库存与生产不同步的问题；本着合作共赢的精神与上游的供应商建立供需协调机制，协调双方利益，解决运行过程中出现的问题；不论是在本钢集团的内部还是外部，都要强调信息的共享，在集团内部可以通过公司的SAP系统以及OA（OfficeAutomation）网，实现各种信息在各部门间的无障碍流转。与供应商和客户之间，本钢集团则可借助Internet建立起信息沟通的渠道，以建立公共的网站等方式搭建起信息集成的平台，来实现信息的传递与共享。甚至还可将双方的协议条件、享受的权利、承担的风险和义务、业务操作流程、资金结算、纠纷仲裁和责任追究等问题以标准化的信息资源固化于网络中。这样既可以安全快速的获得信息，又可以提供更好的用户服务和加强客户联系，并提高本钢集团供应链运行能力。
通过上述本钢集团供应链的构建，以及相应管理策略的实施，保障原材料的稳定供应，消除本钢集团采购、库存管理信息不同步、滞后现象，达到产、供、销的同步稳定运行，提高本钢集团乃至整个供应链的竞争优势。
参考文献：
[1]周筱.简析从物流管理到供应链的整合[J].市场周刊(新物流)，2009(02):24-25.
0引言
改革开放以来我国的电力事业得到了快速而健康的发展，这为我国国民经济的持续增长提供了坚实基础。电网经营企业肩负着保证电力安全可靠供应、实现电力资源优化配置、促进经济社会发展的重要使命。近年来，随着经济的快速发展，电网负荷和装机容量迅猛增长。在电网规模不断扩大，发展质量稳步提升的同时，电网的运营也面临的来自各方面的挑战。
1电网企业物资管理存在的问题
1.1物资采购运作机制不完善
1.2物资采购管理控制体制不健全
2一体化物资管理体系思路
一体化物资管理体系的指导思想是：通过规范物资计划、采购、仓储、配送等管理流程，加强物资采购集约管理，建立“规模采购、统一招标、高效仓储、集中配送”的一体化物资管理机制。把分散在不同部门中相同的、相近的，甚至相冲突的物流工作采用组织手段结合在一起，以组织为基础一体化，形成一个新的物流管理系统。建立统一的物资管理体系，实施物资集约化管理，全面提高物资管理的规模效益、运转效率与保障能力，实现公司物资管理集约化、手段现代化、配置最优化、效益最大化。电网公司一体化物资管理体系的设计原则：
2.1建立统一的物资管理业务信息体系
2.2物资需求通过系统传递
2.3统一制定库存计划和库存策略
2.4物流与信息流同步
实物出入库与系统操作同步；收货凭采购订单或转仓单；实际收货单位物资部门做系统收货操作；收货与发票分离，发票未到以订单价暂估入库。
2.5纳入系统采购模块管理的范围
存在固定供应商的、存在合同或订单的、需要对供应商进行管理及服务分析的、需要跟踪采购合同或订单执行情况的、单次采购总额在一定金额以上，满足以上所有条件的采购行为需要纳入采购管理模块进行管理。不在此范围内的采购行为不通过系统控制。
2.6以标准模式规范与财务的业务衔接
统一库存计价原则；发票校验由财务执行，系统进行三单匹配；物资部门根据采购订单付款条件做预付款申请；物资采购的货款支付，必须按发票校验结果由采购人员申请付款。
3物资管理业务流程总体描述
按照电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作要求，适应电网发展需求，整合物资主数据管理、计划管理、采购管理、储备管理、就地配送管理、监造管理、供应商管理、废旧物资处置管理，设计公司物资的集中统一管理模式，构建以制度管理为基础，以流程管理为核心的物资管理信息系统，框架如图1所示。
关键词：供应链订购批量决策供应链环境
一、引言
库存是企业生产经营和供应链管理的重要组成部分，对库存的有效控制影响着企业对整个供应管理的控制，制定合理的订货策略能够实现供应链价值的增值。在供应链环境在库存遍布于每一个环节，从原材料采购到半成品、产成品，再到经销商仓库和最终消费者手中，库存涵盖了供应商、供应链核心企业、经销商和销售上等所有上下游企业，只有整个供应链中的所有企业的库存得到有效控制，才能使得供应链上的所涉及的企业整体实现规模效益，增强供应链的整体竞争力和优化供应链管理。
二、供应链环境下批量的意义
（一）供应链环境下库存意义
从供应链的角度，库存是为了有效整合供给和需求，从销售阶段来说，库存是为了避免缺货和延期交货，及时满足顾客的需要而保持的成品库存；从采购阶段来说，库存是为了增加采购批量，缩短原材料运送到生产企业的供应周期而保持的原材料库存；从生产阶段来说，库存是为了维系生产活动、缩短生产周期、避免产成品的缺货而保持的半成品库存。因此无论那个阶段的库存，库存的商品虽然都会占用资金和产生库存费用，但是无可避免的，企业都要在规避库存短缺和防止库存积压之间相互权衡，那么对于企业来说到底应该如何进行采购库存，订购多少存货才是最合适的，这就是库存订购决策需要解决的问题，因此企业也在理论和实践中不断利用最经济的方法优化库存量，保持合理化库存。
（二）供应链批量
在供应链环境下的订货和生产中，采购和订货的数量不能依靠净需求了，因在订货、加工生产和运输等因素的影响下，订货是按照某种数量来进行。供应链节点中的零部件、原材料、产品等都是为了满足用户的需求，供应链中的上游企业提供给下游企业的一定数量的供货，即供应链批量。对于某个企业来说，批量的设定和生产能够提高设备利用、减少管理成本的分摊等优势，但是却可能造成产品的积压和生产周期延长，供应链中库存目标并不是某个企业的库存成本最小，而是整个供应链企业的库存最优化。这就要求供应链中每个参与的企业做好协调、合作，避免牛鞭效应和双重边际效应的产生。
（三）供应链中批量订购的特点
1、经济订购批量
众说周知，经济订购批量反映了订购成本与持有成本之间的权衡，达到存货总成本最低的目标，包括缺货、订货、采购和储存成本。当订购批量小时，存储成本小，但是会导致订货和缺货成本高，反之大批量订购时虽然降低了采购成本和订货成本，但是储存成本高，而EOQ目的就是总费用最优化。
2、传统批量与供应链批量的不同
三、供应链下的订购批量决策
（一）供应链下批量订购的模型符号
通过对供应链批量特点的分析，我们建立供应链批量订购的模型，S代表生产商，Am对应原材料运输费用，As代表供应商每次处理生产商订单的费用，Hr为零售商存储费，以此类推。
（二）供应链中的库存成本
根据供应链环境中订购批量的理念，我们建立了供应链中每个参与企业的库存费用和批量分析。我们建立供应链下每个企业的库存总和，包括零售商库存、生产商、生产总库存和供应商库存成本等。
（三）订购批量决策
[1]李圣霞.供应链管理中的批量与定价联合决策研究[D].西安科技大学硕士学位论文，2007.1
【关键词】委托供应商管理锦标模型激励契约机制
一、运用委托理论分析供应商管理问题
委托是一种契约关系，在这种契约下，一个人或一些（委托人）委托其他人（人）根据委托人的利益从事某些活动，它主要研究信息不对称条件下市场参与者的委托关系以及由此产生的激励约束机制问题。在经济生活中，委托问题普遍存在，只要当事人各方拥有的信息具有不对称，就存在委托问题。在供应商管理中，核心企业（委托人）与其供应商（人）之间存在许多方面的信息不对称，因而产生委托问题，作为一个独立法人实体，企业与供应商都是以自身的利润最大化为目标。根据波特的竞争战略理论，供应商与其服务的企业进行商务往来时，为了在谈判中获得优势，通常会保留某些私有信息，如原材料或产品的成本、产品质量和企业生产能力等。由于这种信息不对称情况的存在，核心企业与其供应商间产生两个问题：逆向选择和道德风险。
对于道德风险问题，这是一种事后的信息不对称问题，企业将无法观测到供应商的行为，由于供应商追求自身利益的最大化，很有可能做出有损其服务企业的行动。针对这一问题，核心企业只能根据不同的供应商以及其所可识别的信息来设计一种激励机制解决这一问题，目前，比较广泛的做法就是与供应商建立一种合作伙伴的关系而不是一般的买卖双方关系，合作伙伴之间共享信息、共担风险、共同获利，从而可以很好地解决这一问题。然而，一切的激励机制的设计前提都是在充分了解影响核心企业利益等因素的基础上完成的，例如，对没有职业道德供应商的了解不足和促使其对其服务企业努力工作的影响因素的认识不足会造成不能建立有效的合作伙伴关系，现在我国极少研究此领域的学术论文主要都分析了在信息对称与信息不对称条件下如何根据供应商的努力程度等对其进行激励契约设计并得出有一定意义的结论，在此不再赘述。然而，在这些学术理论下，却忽视了非常重要的一点因素，就是供应商之间的影响，这个因素会对激励契约的设计造成很大的影响，下面主要运用锦标模型，结合一般的供应商管理中委托来分析这个因素的影响。
二、锦标模型的引入
传统的委托模型只是研究了委托人和单个人多任务之间的关系，如果委托人有许多人，那么通过委托模型就不能设计出最有效的契约。当今社会，大多数企业为了分散风险（例如供应商的不及时交货风险，随意改价风险）都会选择多家供应商为其服务，因此，当核心企业与多个供应商进行合作时，引入相对业绩评价机制在一定条件下可以有效地激励供应商为实现企业的利益而努力，此时供应商的收益不仅决定于其个人的业绩，还取决于其他供应商的业绩。
三、锦标模型在供应商管理中的应用具体分析
（一）供应商努力水平可以完全观察
在供应商努力水平可以完全观察的情况下，供应商不需要为去影响其他供应商业绩而努力。因此，如果供应商努力水平可以完全观察，那么核心企业就没必要引入锦标制度，就算引入，供应商也没有积极性参与。
（二）供应商努力水平不可以完全观察
在供应商努力水平不可以完全观察时，供应商花在增加绝对业绩的努力和影响排序的努力具有替补性。即：供应商花在增加绝对业绩任务努力程度的提高，造成另两项任务（对其他两个供应商的影响的努力）边际机会成本的提高。
四、锦标模型与现有供应商契约激励机制的机制结合
本文的融入锦标模型：对所有供应商进行业绩排名，每个名次等级都会有一个贝塔值，排名越靠前，贝塔的绝对值越小，则对其影响越小，这样会激励每个人努力往前变名次努力。
参考文献
[1]于维生.委托模型的可操作性[J].中国管理科学，1999（02）.
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群众出版社新近推出的北京市辽海律师事务所高级律师谷辽海先生的专着《法治下的政府采购》,记录了作者近年来撰写、公开发表的55篇我国公共采购法制建设中所存在问题的论文,涵盖了我国《招标投标法》和《政府采购法》两部法律中的主要问题。
作者在书中指出,我国公共采购立法的主要目的之一就是要规范公共支出行为,管理好纳税人缴纳税金而形成的公共资金。为了使有限的公共资金能够更好地满足公共利益的需要,我国《政府采购法》第十七条作出了规定,即集中采购机构进行政府采购活动,应当符合采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务良好的要求。对于非政府集中采购机构是否也应该执行这样的基本原则,《政府采购法》没有明文规定。
武汉某工程公司在当地区卫生局的大楼装修施工项目政府采购活动中落标,中标公司是北京的一家建筑公司,该大楼的采购活动系由北京的一家带“中”字头的招标公司进行的。落标供应商认为,本次招标、评标等政府采购活动存在严重违规行为,其主要表现,一是政府集中采购项目不能异地委托机构进行,更不能委托以营利为目的的社会中介机构进行;二是政府集中采购项目应当执行中标的采购价格低于市场平均价格的基本原则,中标供应商所投报价格远远高于质疑供应商所投报价格,也高于其余未能中标的两家供应商所投报价格。
作者根据这一案件给读者提供了相应的法律思考:一是以营利为目的的社会中介机构招标公司,在政府采购项目过程中能否达到采购价格低于市场平均价格的要求;二是集中采购的基本原则是否也同样适用于招标公司;三是《招标投标法》确定中标价格的标准是否需要与《政府采购法》相一致。作者针对这些问题,引经据典进行了充分论证。
企业资源计划（ERP），它利用计算机信息技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决产品成本问题、提高作业效率以及资金的运营情况等一系列问题，使之成为能按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。
1正文
（3）供应商信息关联“供应商明细账”功能：企业采购管理业务千差万别极其复杂，每个供应商是全额付款、部分付款、未付款的情况还是已开票、部分开票、未开票的情况，在手工账本管理时期都是很头疼的事情。企业运用ERP管理后，可以通过财务会计模块中“供应商明细账”功能轻松得出供应商是欠企业发票还是企业欠供应商货款，再通过采购管理模块中采购发票过滤出每个供应商的货物入库未开票情况。两者进行对比很容易得出某供应商和企业的财务往来和采购业务情况。企业还可以启用财务会计模块中应付款管理下“付款单申请”功能，填写该申请单前提条件是供应商采购发票已经交到财务进行会计处理，有效防止供应商不及时开据发票情况的发生。
（4）挖掘采购模块中“采购请购单”功能：采购人员的采购工作是依据部门主管下达的采购计划单，未使用ERP软件之前依靠传统纸质采购计划单，使用ERP软件之后，企业完全可以不依赖纸质采购计划单，因为采购管理下的“采购请购单”功能就可以替代这个需求，而且通过采购请购单列表可以分析汇总一段时期的采购计划下达情况及执行情况，比传统纸质采购计划单更方便快捷，同时采购请购单也可以打印签字保存。
2结论
王红三门峡职业技术学院经济管理系河南三门峡472000
制造业及销售业将没有竞争力的配送业务外包出去已成为企业的生存之道。配送中心的发展有效减少了交易次数和流通环节、产生规模效益、减少客户库存、提高库存保证程度、控制商品质量等。但配送中心较高的库存也使企业的运营成本居高不下，成为影响其发展的主要顽疾。本文在配送中心库存问题现状研究的基础上，提出配送中心库存控制方面存在的问题，最后，提出控制库存的方法、策略。
【关键词】
配送;规模效益;库存控制
将物流成本细分后我们可以发现：库存成本是物流成本构成的重要组成部分，所占比例为16%左右，仅次于运输成本占44%的比例。由此可看出，通过降低库存成本以达到节约配送中心运营成本存在很大的空间，所以，作为实现配送中心经济效益的重要环节，对配送中心库存控制进行研究成为配送中心企业管理人员必须考虑的问题。
1我国配送中心库存控制现状
1.1库存控制处于随意状态，普遍存在过度库存问题
1.2没有使用科学的库存控制方法
1.3专业人才的匮乏
据有关专家调查，中国物流管理人才缺口较大。我国物流行业每年需要新增一线操作技能人员110万人，而目前国内职业院校专业毕业人数约40万，远无法满足企业用人需求。
库存控制是一个管理难度较大的工作，更需要专业人才用专业的理论知识及丰富的实战经验进行管理，而现实情况是，一方面专业人才出现较大缺口；另一方面，职业教育与企业之间对人才的要求出现了断节，普通高校教育过多的还停留在理论知识层面，学生远不能满足企业的用人需求。
1.4由于资金的限制，配送中心普遍缺乏信息平台建设
1.5与供应商缺乏联系，信息沟通不畅
商流、物流、资金流、信息流是流通过程中密不可分的四个部分，信息流作为流通体系的神经，它是流通体系存在和运动的内在机制，是物流活动的指挥棒。物流活动的合理、有序进行离不开信息流的调控，而信息流的获得需要配送中心与供应商加强联系，确保沟通畅通。然而大多数配送中心与供应商关系松散，没有建立良好的沟通桥梁，没有了供应商对库存控制的良好配合，库存压力完全由配送中心买单。据统计，我国配送中心采用VMI进行库存控制的几乎没有。
2配送中心库存控制的方法与策略
由于配送中心在我国处于发展初期，配送中心内部对库存的管理大都属于随意性、经验性的管理，基本无方法可言。更甚者，有的配送中心对库存的控制完全是根据自身资金的状况，资金多，库存高，资金紧缺，库存低。所以，推进配送中心进行库存控制方法的学习可谓任重道远。
2.1应用ABC分类管理法对库存进行管理
ABC分类管理法是当前对库存进行管理的重要管理技术，它是按存货的成本价值、用量大小、重要程度、采购难易等实际情况，将所有存货分为ABC三类分别加以管理和控制。具体分类依据、管理策略如表1所示。
从表中可以看出，对于A类物资要进行重点管控，在满足配送中心正常运营的情况下尽量减少库存，按照计划订货，为了让A类物资发生突况前有准确的
2.2应用订货点法对库存进行控制
订货点库存控制法是指在库存量消耗至某一水平（即订货点）时开始下订单，其需要确定的参数有两个，订货点和订货量。订货点的库存=安全库存+前置期库存（其中安全库存是指为满足配送中心的配送计划而备有的库存，前置期库存=LT*D，LT指定货提前期，D均指日配送量）。由以上订货点库存控制法基本理论知识的浅析我们可以看出，此种方法较适合于独立需求的物品。
2.3供应链环境下的库存控制方法
供应链是指围绕核心企业，通过对工作流、实物流、资金流、信息流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。如图1表示。
供应链环境下的库存控制是指通过对供应链上所有企业资源合理配置达到提高客户满意度、提高市场占有率及使供应链整体效益最佳的目的。从库存控制的角度出发，供应链环境下的库存控制方法如下：
①联合库存管理（JMI）
②供应商管理库存（VMI）
供应商管理库存即配送中心内部需配送的产品库存水平设置、补给策略都由上游供应商控制，配送中心对于库存水平的设置只进行必要的参与。具体实施的过程中应注意：VMI管理的基础是配送中心与供应商之间要足够的信任，只有相互信任，才能确保信息传递的准确性、及时性。第二，由于VMI的实施关系到双方企业的利益，所以在具体在实施的过程中要注意双方之间的权责、利益分配。既然合作对于双方的利益都有所牵连，故在实施过程中制定相应的框架协议并严格执行就成为必然，这样才能确保双方合作的稳定性、持续性。第三，由于VMI的实施过程中需要运用Internet、EDI技术进行大量的信息交换，在进行信息交换的过程中有可能会涉及企业内部的机密，此时，任何一方如果对信息进行截流，都将造成双方利益受到损失。所以，信息共享也是成功实施VMI的保障条件。
③协同式库存管理（CPFR）
协同式库存管理技术是在VMI、JMI基础上建立、发展起来的一种库存管理技术，它抛弃了JMI与VMI缺乏供应链集成的主要缺点，在CPFR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
以上便是现阶段配送中心可以参考采用的库存控制技术、方法，当然，除了配送中心在库存控制方面使用适合的方法外，配送中心也可以在其他方面采用相应的策略对库存进行控制，具体入下：
（1）加快物流信息平台建设
在物流信息平台建设方面，走在前列的专业第三方物流企业从信息化建设的成果中已获得收益，但对于大多数中小型配送中心而言，还处于传统的人工管理阶段。现阶段，配送中心的库存在自身进行控制的同时，供应商、客户等处于供应链上的企业在库存控制方面能更好的实现库存压力的分担，如VMI、CPFR、JMI等的实施。供应链上的企业实现库存共同控制的前提是保证供应商信息、配送中心需求信息等的共享，做到信息的公开、透明，而信息的共享必须依靠信息平台作为技术支持。所以，加快信息平台的建设，可以更好的促进供应链上企业的配合，共同努力以使供应链效益最大化。
（2）重视专业人才的培养、引进
物流专业人才的缺失让物流引以为豪的“第三利润源”在中国黯然失色，没有专业人才，先进的管理理念无法在企业内部推行，即使推行，也可能会“中途夭折”；没有专业人才，企业缺乏必要的物流服务意识，客户抱怨不断。总之，由于人才的缺失，第三方物流企业内部作业流程无法优化、服务水平无法提高、成本居高不下。所以，加快专业人才的引进势在必行。同时，企业高层主管应加大内部人员的专业培训力度，企业内部人员有着丰富的实战经验，如果能够接受专业的培训，则能力提高必定成效显著。最后，高校是培养物流人才的摇篮，但由于实践经验的缺乏，学生普遍理论强于实践，故企业可以选择与当地的高校实行校企合作，这样，高校资源为企业所用，学生专业能力有所提升，企业也得到了专业人才，一举两得，事半功倍。
综上所述，配送中心对库存进行控制不仅可以降低运营成本，也可以发现企业管理中存在的诸多问题，对配送中心库存进行控制，是增强配送中心核心竞争力的战略性举措。但还应注意，配送中心决定对库存进行控制时，应根据自身情况选择适宜的方法、策略。同时，加强其内部人员对库存控制的正确认识，做到全员参与，切实使配送中心在保证正常运营的情况下使库存最低。
【参考文献】
[1]李会景.配送中心库存控制实证研究-以贵阳市卷烟配送中心为例[D],贵州财经大学硕士学位论文，2009年，15-12.
供应商对企业的作用越来越大，与高品质供应商的紧密合作对企业至关重要。因此，对供应商的管理就十分重要，如何提高供应商的管理，对企业控制采购成本起着至关重要的作用。通过对供应商细分，企业可对细分供应商的不同情况实行不同的供应商关系策略，进而优化供应商的选择。
一、供应商管理现状
为规范物资供应商(以下简称供应商)管理工作，优化采购资源、规避采购风险、保证采购质量、控制采购成本，集团公司确定了“集中采购、分散操作”的精神，于2009年制定了《中国石油天然气集团有限公司供应商管理办法》，此办法将供应商划分为一级供应商和二级供应商。把通用性强、标准化程度高、大宗物资及大型成套设备作为一级物资由集团公司管理。一级供应商由集团公司按带量招标，定商定价、定商等采购方式来选择管理。二级供应商由各地区公司选择管理。通过集中信息、控制信息、共享信息、使用信息，有效的发挥规模优势，最终实现集团化运营成本的降低。
中油乌石化分公司参照中国石油《供应商管理办法》制定了乌石化《供应商管理办法》，该办法为六章，第一章《总则》，总述了制定办法的目的、及供应商的分类;第二章《职责》，规定了公司各部门在供应商管理中的职责分工。第三章《准入管理》，规定了供应商准入的办法、流程、准入证的发放等。规定了一套完善的评审程序;第四章《考核评价》规定了供应商的日常管理和年度考评，从质量水平、售后服务、合同履约、供货业绩、交货能力、承诺与沟通等方面对供应商进行全面综合考评。第五章《监督与责任》规定了监督检查单位和职责;第六章《附则》列示了供应商管理中所有的表格清单等。
中石油5497物料分类为60个大类，乌石化涉及48大类均有采购业务，点多面广特点。因此必须对供应商进行有效的分类，才可避免在以后选择供应商工作中出现重复，又能降低采购成本，便于管理和维护。要对供应商进行有效分类，必须对采购物资进行分类，目前，集团公司规定的一级物资共有29个大类、91个中类、150个小类、153个品种的物资。其余的物资均为二级物资均由二级单位管理。乌石化2011年度采购中一级物资占全部采购金额的41%，一级供应商占全部采购供应商的25%，其余采购金额为二级物资，供应商需要乌石化选择、管理。
目前，国内较通用的做法是将物资划分为四类，第一类：战略物资，需求量大，价格昂贵，属于市场经营关键物资，其质量、价格、供应的可持续性对企业经营有重大影响。第二类：重要物资，对企业生产经营很重要，价格高，库存占有资金大，供应充分，企业选择余地大。第三类：瓶颈物资，企业对该类物资需求量不大，但其质量的好坏对企业生产影响很大，而且企业没有多少讨价还价的余地。第四类：一般物资，该类物资价格不高，种类繁多，供应市场容易获得。根据供应物资的分类和重要程度，与供应商的关系可分为战略合作伙伴关系;充分竞争关系;既竞争又合作关系。
二、供应商管理中的问题
1.应加强与供应商间的信息交流，这有助于减少投机行为。造成已成为网员的供应商，采购业务人员还不了解，因选择不全面，没有形成充分竞争的格局，使一部分供应商没有参与的机会并失去了参与的兴趣。
2.在供应商年度考评中，针对合同履约、交货能力等方面，业务人员根据订货情况对供应商打分，分数主观性较大。
三、对供应商管理的建议
1.与供应商共同解决问题。与供应商建立联合的任务小组，解决供应及生产过程中遇到的共同关心的问题。经常性的互访解决合作中的问题，建立良好的合作氛围，让供应商更多的参与新产品开发、故障问题的解决。尤其是年度考评时出现设备使用与工艺现状不符情况，最终员工向厂家咨询并联系供应商一起使问题得到了圆满的解决。因此，转变观念才能给企业增加效益。
2.建立一种双赢的合作关系。订立互惠互利的合同是巩固和发展良好供需合作关系的根本保证。它包括了双方的承诺、信任、持久性，是商业合作活动成功的重要原则。信任是前提，持久性是保证，机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。