①走多元化扩张之路空调老大移情卡车制造
大洋网讯江苏省中部的小城泰州。在春兰集团两层的总部办公楼里，集团董事局主席、首席执行官、党委书记陶建幸接受了记者的采访。
由于陶建幸“老觉得家电是一个夕阳产业”，所以，他在春兰1994年进入青年期———夺得空调老大位置之后，就走上多元化扩张的道路:兴建摩托车和摩托车发动机制造工厂，并于1997年兼并南京东风特种汽车制造厂。这个决策所付出的代价是丢掉空调老大的位置，而且其间多次碰壁:1996年携百亿巨资欲上家庭轿车项目却拿不到“准生证”；1997年启动0.8微米集成电路项目时因不能收购电子部“908工程”而受挫；2000年因看到技术的瞬息变幻而主动放弃投资6亿美元的液晶显示器项目。但是，屡败屡战之后，陶建幸认为春兰已经形成了以卡车为主的第二支柱产业，并清晰地定位出第三个产业支柱，即以完全自有知识产权并领先世界的镍氢电池奠定新能源领域。
这些做法源于陶建幸独特的思维，他自己称这是直觉和理性的统一:“企业家的直觉是天生的，但决策必须是理性的。我是天生的商人，后天的训练又是数学专业。”
②“东去春来”做大卡车产业5年内卡车规模150亿元
春兰进入卡车领域是陶建幸一贯的“韦尔奇主张”的延伸，其攻克“产业同心圆”的第一仗是摩托车。“进入一个新的领域并做到前三名，否则就退出。”陶建幸说。
一位陪同记者采访的春兰员工说:“我们陶总最初的卡车战略并不为外界乃至春兰内部所理解，春兰卡车现在势头好是因为钻了一汽、二汽内部结构调整和忙着轿车项目合资的空子。”今年家电企业纷纷进军汽车业，则使春兰的卡车扩张战略立显高屋建瓴。
春兰的业务目前主要是两大块:家电和自动车，家电占60％，自动车近40％；其中家电中空调占70％，自动车中汽车占80％。陶建幸说:“现在世界上惟独中国还有专门的家电企业。20世纪80年代日本碰到的家电问题，今天中国全碰到了:1989年日本家电公司的家电部门全部亏损。今天我们如果不及早准备，中国很多家电企业可能要倒闭。”
陶建幸认为做大家都不去做的事情能体现出春兰的竞争优势。进入卡车行业的一个重要因素是资金，这对许多企业来说是个难点，但对春兰不是。泰州的主要工业基础是动力产业，很多搞动力的企业被春兰兼并重组，这让春兰拥有了一些不为外人知的造车基础。而且早在陶建幸对外宣称进入卡车领域之前，春兰就开始进行大量的资金技术储备和市场调研及策略的重构等先期投入。
1997年11月，春兰集团以7.2亿元接手已经举步维艰的南京东风汽车公司，一举兼并了南京东风专用车厂，组建了南京春兰汽车有限公司，这一举动在当时被誉为“东去春来”。2001年3月份开始投入批量生产，同年10月，南京春兰汽车制造有限公司的中型载货汽车产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三位。
到2002年7月，四大类18种型号的春兰15吨豪华型卡车全面推向市场，而且驾驶室采用了日产技术和轿车的豪华饰件，实现了真正意义上的卡车“轿车化”，这是与国内其他企业生产卡车方式不同之所在，据了解，春兰竞争对手的研发中心摆满了春兰各系列型号卡车产品，以资借鉴。春兰计划在五年内卡车要形成150亿元的规模，届时春兰的汽车产业有可能超过家电主业。
③置之死地而后生“箍桶理论”救活亏损小厂
1985年10月4日，32岁的陶建幸从江苏省泰州市机械局来到泰州制冷机厂出任厂长，由一名国家机关干部转为一名企业领导人。而这时的泰州制冷机厂只是一个连年亏损的县办集体小厂，空调的生产数量在全国同行业几十家企业中居倒数第二。“我大学里的专业是数学，特长是搞自然科学，愿望是成为一名科学家。如果今天选择，我还是不选择当厂长，但作为一名共产党员，我必须服从组织决定，尽管当时我很不想赴任。”
上任第一天，就有三个人来到陶建幸的办公室讨账，无论他怎么劝说，对方就是不肯离开，并扬言“不还钱我们就到你家吃饭去。”陶建幸受到深深触动，“我这人的性格是不做就不做，做了就一定要做得最好。”陶建幸下定了当好这个厂长、把企业搞上去的决心。
陶建幸制定出一系列的规章制度及实施细则，在旧体制下生活惯了的人们一时难以接受，许多人到市委上访告状。陶建幸却毫不退缩，他以其学习自然科学所形成的特有的严谨和坚韧，坚决地顶住了来自各方面的压力。
企业如何规划定位，理论界盛行“水桶理论”，就是量力而行，量体裁衣、有多少能力定多大目标，而陶建幸则大胆地提出了所谓置之死地而后生的“箍桶理论”。就是假定一个比较高的位置，再来反复平衡、置之死地而后生。针对当时泰州制冷机厂产品没有一个能在市场上叫响的情况，陶建幸果断地砍掉了40个产品，废弃价值600多万元的设备和半成品，提出“让开大道，占领两厢，”集中精力开发当时市场上未有的，人们认为前景未卜的7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调。
显然，陶建幸的“箍桶理论”有些冒险，它要求一个企业必须全力以赴，向极限挑战。然而，正是在这种理论指导下，春兰从一个名不见经传的小厂一跃成为中国空调的霸主。
1990年，春兰集团通过收购、合资控股等方式兼并4家企业，工业总产值从几百万元猛升至1.2亿元。
之后则逐年呈“井喷式”增长速度，1998年春兰集团的工业总产值高达110亿元。1999年7月，新一届中国工程院院士正式候选人公布，陶建幸作为唯一的企业家榜上有名。这位昔日南京大学数学系的高材生，如今的博士生导师，终于有机会圆他少年时代就植根于心中的一个梦想———做一名真正的科学家。
④“做产品必须掌握核心技术”
在泰州，有座建筑面积5万平方米的23层大厦几乎妇孺皆知，这座按世界最先进标准设计建造、投资高达15亿元的科技大厦，便是今日“春兰”金字塔式三级科技创新体系的塔尖———春兰研究院，许多世界尖端的技术课题就是在这里攻克。
1994年，空调的变频技术代表了当时行业进步的方向，作为我国空调的“老大”，“春兰”希望从日本购买关键技术，日方却开出了7000万元的天价。实际上日本人是以不能接受的价格封锁引进，但对方却给春兰“赠送”一台变频空调。陶建幸明白日本人的用意:量你也仿制不出来。
陶建幸说:“市场竞争激烈而复杂，如果没有自己的科技支持，是要吃亏的。”开拓市场，科技先行。陶建幸推进技术的第一步，就是首先建立起了自己的制冷技术研究所，集中力量研制、生产高科技含量适销对路的产品。就是在这个研究所，诞生了超前开发并推向市场的7000大卡、12000大卡、40000大卡等薄型分体柜式系列空调器。投放市场后，代替了同类产品的大量进口，市场占有率高达70％。
多年来，春兰一直以年平均3个亿的巨额投资，培植企业高科技沃土，去年的科技投入高达7个亿。陶建幸的原则是做一个产品，就一定要掌握它的核心技术；进入一个新产业，就一定要能制造其核心部件。事实上春兰进入的领域，基本上都是掌握了自主知识产权的核心技术，和能研发制造其核心产品的产业。
⑤既“种瓜”更“卖瓜”寄望资本运作实现国际化
陶建幸临危受命，经过近20年拼搏，使资不抵债的小企业变成中国最大的50家企业集团之一，创造了令业界瞩目的“春兰奇迹”。他的贡献，不仅仅是成功地保持了春兰连续十七年的健康发展，有力地拉动苏北区域经济的增长，并为上万人提供了就业岗位，更重要的是在“后WTO时代”，为春兰、为民族工业保持可持续发展，在理论和实践上所做的诸多创新与探索。2002年，由国内100位经济学者和资深财经记者，以创新精神、挑战性和影响力3个主要条件为标准评选出“中国十大经济年度人物”，陶建幸荣列其中。
国际化是春兰集团的追求，在实现这一追求的路径选择上，陶建幸成竹在胸。他特别推崇美国的GE公司的资本运作，在其5300亿美元的资本中，2000多亿美元源自财务公司，去年104亿美元的利润中，47亿来自财务公司。
陶建幸认为春兰集团在国际业务上今后会加大力度。而标志性的举措是春兰集团海外公司的总部将从香港迁到纽约，陶建幸认为此举除了向海外公司输血外，更重要的是加强海外公司自身的造血功能；他特别强调说:“春兰集团今后的主要战术将不是出口！”
陶建幸表示，一定要以战略眼光看待出口，必须把国际的产销一体化放在第一位，出口只是作为一种补充。而替代出口的主角则是资本运作。陶建幸认为，与资本运作相比，科研、开发、生产、销售是一种费力而收效相对不大的运作方式；按照陶的理解，日本人的制造水平堪称世界第一，但近十年来老落在美国人后头，差距就在美国人把资本运作用在科技、用在生产上，有句俗话叫:“种瓜的不如卖瓜的”，辛辛苦苦种瓜可能一个瓜只赚几毛钱，卖瓜的可能一个瓜赚一两元。他所称道的资本运作，正是将资本运作与生产销售结合起来，并由此迸发出成倍的力量；陶建幸提出这将成为春兰集团将来最大的一个战略方向。
按照陶建幸的构想，春兰集团已在国内资本市场上拥有一个上市公司，集团的投资总部也与生产实体分离，从江苏泰州迁至上海；而且春兰集团海外公司总部将由香港移到纽约，并在纽约设立春兰基金，参与海外的资本运作。他开玩笑式地说，要不是出国不太容易，“我就干脆住到纽约去”，并坦率地承认自己是做股票的高手，“春兰的很多工厂就是我这么‘做’过来的，不过这属于低级运作，以前我曾在东京做衍生工具。”
走进春兰展览馆，记者问陶建幸以后有什么打算？“我想55岁退休，怕拉春兰的后腿，兵当老了，胆子小了。”他说:“我属于春兰，但春兰不属于我；我是有限的，春兰是无限的。”
⑥不因价格战退出家电业放眼长远笑到最后
陶建幸认为，家电行业的竞争最后是打资源战、拼实力，而资源战的表现之一包括价格战。为了抢夺市场，有的产品可能亏本也卖，就看能不能亏得起。如果一个企业非常有实力，打三年五年的价格战，仍然能撑下去，那就有机会迎来“第二春”。简单来说，家电企业的竞争也是打一场“持久战”，不可能在一两年以内就决出胜负，而是一个逐步调整、逐步淘汰的过程。谁能笑到最后，谁就是胜者。因此，春兰不会因为价格战就退出家电领域，而恰恰相反，要不断在家电技术创新方面投入资源，做大这块蛋糕。春兰希望在家电产业发展新的高峰到来之时，能够在市场上占领相当的份额。
他总结出了自己的立项三原则:一、能否掌握这门技术；二、能否获得他的后续技术；三、这门技术能否变成自己的技术，在春兰生根发芽。“有九成把握，即可下决心。这是一门融产业远见、投资技巧、做事风格和政策环境等为一体的艺术。”
个人简介:陶建幸
陶建幸，土生土长的江苏泰州人，1953年12月31日出生，毕业于南京大学计算数学系。1985年任泰州冷气机厂（春兰集团前身）厂长，工厂时年产值1000万元，2001年，春兰产值达188亿元。
1993年，陶建幸荣获“全国五一劳动奖章”；1994年荣获“全国十大杰出职工”称号；1997年当选为第十五届中共中央候补委员；2002年再次当选为第十六届中共中央候补委员，同时被评为“2002CCTV中国经济年度人物”之一。现任中共泰州市委常委，春兰集团公司党委书记，春兰集团公司董事局主席、首席执行官。
公司简介:春兰集团
1986年春兰进行了第一次较大规模的技术改造，诞生了超前开发并推向市场的薄型分体柜式系列空调器。
1994年，春兰成为中国最大空调生产基地、世界空调七强之一。同年4月，江苏春兰制冷设备股份有限公司股票正式在上海证券交易所上市。同年春兰以兼并方式成立了南京春兰汽车制造有限公司。
1996年，春兰涉足家电、自动车、电子、海外产业。
1997年1月，春兰正式组建电器、自动车、电子、海外、商务五大支柱产业集团。1998年11月，春兰宣布涉足正处于激烈竞争中的彩电市场，随即，春兰牌彩电上市。与此同时，春兰绿色全无氟冰箱亦在全国200多家知名大中型商场出现了热销场面。到年底，春兰的总资产已超过100亿元，净资产达70多亿元。
2000年8月，春兰成立首届董事局。
2002年，具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池一次通过国家鉴定，春兰成为中国第一个掌握此项技术的公司并首批获得“重点支持和发展的名牌出口商品”殊荣。
2003年，春兰出口产品率先进入“绿色通道”，春兰空调荣获全国“产品质量、服务质量无投诉用户满意品牌”，同年，春兰“矩阵管理”荣膺全国企管创新成果一等奖。
春兰集团集科研、生产、贸易、投资于一体，下辖电器、自动车、电子、商务、海外等五大支柱产业，已经发展成为包括18家制造工厂在内，共有40个独立法人单位的多元化、高科技、国际化的大型国有企业集团。
春兰崇尚“田忌赛马”不打无准备之仗
陶建幸说自己很喜欢看武打书和下围棋。他觉得看武打书对自己做人是一种正直和正义的影响。他戏称自己的围棋是“业余三段”水平。听说他与围棋前辈陈祖德是老朋友，但有趣的是从不与陈交手，陶建幸说:“陈祖德是我下围棋的前辈，我不是他的对手，再说我还没有准备好。我把围棋、棋盘也看成是商场、商战。我的原则是:我不怕强手，敢于拼争。但是，我从不打无把握之仗。比如说WTO，很多人都说‘狼来了’，但我要说‘狼去了’，因为我们早已经准备好了。另外，我们不是与狼共舞，而是田忌赛马，以我良马对人劣马，避免硬碰硬。”
陶建幸认为，加入WTO以后，中国制造业的竞争对手和合作对象主要是大型跨国公司。但中国制造业仍在劳动力成本、本土化等方面有鲜明的比较优势。陶建幸说，“田忌赛马”给我们的启发就是要善于充分发挥自己的长处，“以己之长，攻其所短”。
能把复杂的问题用简单化思维去处理，这是人的最大的成功。———陶建幸