对投资者来说，现在判断戴尔可能会是件比较困难的事情。自从2013年2月完成私有化后，这家市值曾达1000亿美元的公司不再公布财务数据和重大事项。为此，它从“《财富》全球500强”的榜单中消失—2013年它排名第51位。关键是，人们不知道公司创始人兼CEO迈克尔·戴尔在私有化前所允诺的“由硬件制造商转型为解决方案和服务公司”，究竟进展如何。
徐海林的感觉是，戴尔似乎更重视PC了。“经销商的压力减轻了，我们的周转更快，市场份额也在增加。”徐海林是戴尔在秦皇岛的PC经销商东仁数码的负责人。
这个策略可能会让人困惑，因为所有人都知道PC这门生意在衰落。根据咨询机构IDC的数据，过去3年，个人笔记本电脑和台式机的出货量在持续下滑。
当初，迈克尔·戴尔之所以要退出证券市场，就是为了摆脱华尔街的数字纠缠，更独立地实行转型计划。按照人们的预期，它应该像IBM和惠普那样，抛弃PC业务，收购软件公司，专注于利润更高的企业级客户。
这并不意味着大公司就应该彻底斩断所谓的“夕阳”业务，“壮士断腕”往往风险很大。
看看惠普就知道了，这家曾经的PC老大在6年里换了3个CEO。它花110亿美元收购的软件公司AutonomyCorp，却遭遇财务造假，损失约88亿美元;它在抛弃和留下PC业务之间来回拉锯，最后股价跳水，公司也一分为二。
相比之下，挖掘“老迈市场”的剩余价值是更明智的做法。汽车公司是一个例子，它们知道内燃机的时代终将过去—就像Wintel联盟一样。但它们仍投入大量资金改进汽油车。因为这些“即将过时的产品”意味着市场份额、品牌效应，以及现金流。
而这些也正是戴尔目前要紧紧抓住的。从这个角度看，夕阳往往没有想象中那么短暂。中国是一个每年销售6000多万台PC的市场，这可不是说抛弃就能抛弃的。况且，学IBM不那么容易。戴尔的影响力集中在零售端，要转向企业客户，个人消费者是它最需倚仗的入口。
这或许能解释为什么戴尔要在中国PC市场持续发力。当然在这个由联想统治的市场里，戴尔需要表现出不同的竞争优势。戴尔的策略是专注细分市场。
肖三乐是戴尔大中华区市场部的执行总监。去年她最得意的活动是“柳岩帮戴尔送货”。当他们决定参加京东的“6·18明星送货”活动后，柳岩成为其第一选择。“当时的说法是，对于游戏族群而言，柳岩是最有价值的代言人。”肖三乐说。而市场部门手中所有的调研报告都在说一件事：中国的游戏笔记本市场在持续增长—它或许是这个萎缩市场中唯一保持增长的产品类型。
“我知道很多男孩子在学校里面除了学习、运动、交友以外，可能就是游戏了。这是他们娱乐的‘刚需’。”肖三乐记得，当柳岩把戴尔的Inspiron14V送到北京体育大学的宿舍时，“那帮男生都疯了。”这超出了肖三乐的预期，于是，他们决定索性让柳岩参加戴尔新一代游戏本的发布会。
戴尔不介意自己的品牌太“俗”，相反，它担心自己进入不了年轻人的话语体系。“过去觉得戴尔这样的品牌都是高高在上的，但如今装一本正经可没人理。”肖三乐说。
这也从另一个侧面体现出PC行业的焦虑。笔记本电脑是如此同质化，除了苹果，没有公司能单靠产品说服消费者。说到底，所谓的“游戏本”也只是性能更佳的笔记本电脑而已，这也是为什么品牌推广变得如此重要的原因。
“游戏本的核心就在于速度，在你举枪之前不被别人更快的电脑给毙掉。”戴尔副总裁王利军这样解释戴尔的卖点。
如果把视线转移到中国的小城市、县城和乡镇—这是戴尔试图渗透的另一个最富有潜力的细分市场—王利军的这句话就显得带有“双关”意味。
“速度”这个词一直以来被认为是戴尔的核心竞争力。直销时代的戴尔曾以“8天周转”闻名，这也是它在竞争激烈的PC行业始终保持较高利润率的诀窍。
在中国，这个模式曾经失灵。在电商兴起之前，人们更习惯在门店里看到真机。在新兴市场的水土不服让戴尔在2007年被惠普超越。此后，它不得不在中国建立零售渠道。在这一领域，联想是市场老大，不管在哪个城市，戴尔的门店都会遇到这个老资格的竞争对手。阴影之下，它的生存手段还是周转速度。
徐海林是戴尔的第一批经销商，他说自己现在的日常工作很轻松，只要在当天下午5时前在物流系统上下单，第二天上午就可以到货。这个速度在当地是最快的，甚至超过了联想。而在几年前，戴尔刚开始在国美等家电卖场“设摊”时，经常要1周后才能到货。
更让徐海林觉得轻松的是，现在，除了几个热销机型，大多数产品戴尔都不设销售目标。“我们鼓励经销商1个月赚1个点，而不是1年赚10个点。”王利军说。基于终端需求的补货机制，保证了即使销量不高，但戴尔的经销商和厂家都能有可观的利润率。
“我们挑选经销商时，第一个问题就是问他一年周转多少回，那些能马上回答‘18回、20回’的人，才是真正懂行。”王利军说。
快速周转背后是更直接的业务结构。私有化之后，戴尔任命了新的大中华区总裁黄陈宏，并改变了在中国的业务分工，从原来的客户类型分类改为区域分类。这让戴尔对经销商的反馈更加及时。“戴尔在业务方面要求单刀直入，不再顾左右而言他。”戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达(AmitMidha)在接受媒体采访时说。
戴尔试图把这种速度优势发挥到更底层的市场。每个区域的零售渠道都要覆盖到所谓T6市场，也就是乡镇一级。相比饱和的一二线城市，那里还未被平板电脑或是昂贵的苹果设备占领，笔记本电脑仍是当地居民的新兴必需品。在那里，强有力的经销商伙伴显得更为重要。
刘波记得5年前自己在河北省抚宁县开张第一家戴尔专卖店时，有不少邻居还不知道这个品牌是卖什么的。这是戴尔当时遇到的普遍现象，它不得不在“戴尔”后面加上“电脑”两个字。
依靠自己在县里18年的电脑销售和维修资历，刘波的专卖店打开了局面。在这个原本被联想和清华同方占领的市场，她的戴尔店获得了40%的份额。与徐海林一样，周转不会让她操心。她在系统上下单后，第二天上级经销商就可以把货送到。而畅销的产品，比如3000元的15英寸的笔记本，可以在当天就卖掉。
这其中，戴尔的品牌活动也帮了不少忙。在王利军的印象里，戴尔可能是最早在县城和乡镇刷墙的外国品牌，内容大概是“买电脑，找戴尔”之类表明身份的标语。
同时，戴尔坚持在这些城镇采用统一的店面装修和售后服务标准，崭新的样机、免费饮料和咨询式导购，即使在今天，这些服务在当地也属优越，这让人们愿意花3500元买一个戴尔的笔记本，而不是花2000元买个组装机。
“这两年来明显感觉戴尔的销售人员跟我们的接触密度更高，相比别的品牌，戴尔更重视经销商。”徐海林说。
善待合作伙伴所带来的益处不止利润。
刘波的专卖店除了PC还代理戴尔的商用产品。这两年，逐渐有PC的老客户开始向她购买戴尔服务器和存储设备。“这其中一方面是我自己积累的资源，另一方面也是因为戴尔的品牌影响力。”
这可能是王利军特别乐于见到的事情。通过PC获得小企业客户，这是戴尔如此精心培育经销商网络的重要原因。你可以通过社交网络和电商吸引年轻人，但要在中国数以万计的城镇建立品牌忠诚度，还是得依靠经销商。
“我们为什么重视PC因为你要转型成做解决方案的公司，首先要通过某个端口获得用户，PC永远是第一选择。随着城镇化加快，会有越来越多的本地公司有这个需求。”王利军说，中国小企业(100人以下)市场，戴尔的份额达到了40%。
看上去，戴尔正在用比联想更“联想”的方式获取自己在这个衰落市场的生存空间。通过细致的经销商管理获得基层客户，这也是其他IT公司还没做到的。2012年起，戴尔与神州数码、英迈和联强国际签订商用产品分销协议。这些公司均为戴尔在PC业务中的主要经销商。
不过，戴尔的经销商联盟也在面临冲击，问题在于电商。当初戴尔为了适应本地的消费习惯而开始建立零售渠道，但它肯定没想到中国市场的电商风潮来得比哪里都快。在戴尔苦心经营零售渠道之后，网络直销又瞬间变得无比流行起来。
事实上，戴尔目前在电商平台上的销售占比超过了15%。在一二线城市，传统的电脑城或是专卖店明显萎缩，而在下一层市场，经销商也开始感受到压力。
去年，徐海林花了10万元做了自己的电商网站“东仁速购”，即将上线。页面看上去像个简化的天猫，也可以使用支付宝，仅限本地用户，两小时送货上门，一台4000元的机型价格比京东贵100元左右。在徐海林看来，自己的网站速度比电商更快，同时售后更好，消费者会愿意多出这个钱。
身处抚宁的刘波没有钱做自己的网站，京东、天猫也在她的县城刷墙。在她的店里，约有20%的顾客在网上比价后到店里来试一下真机，顺便讨价还价，在确定门店的价格更高后，他们大都会选择网购。对此，她没有能力建设自己的网站，只能希望在售后、耗材等方面寻找利润。“在小地方，一台机器比网上贵300块钱还是挺难卖的，我们也跟厂家说过这个问题，他们也没有太好的办法。”刘波说。
的确，对于直销基因深厚的戴尔来说，中国火热的电商是它最合适的销售渠道，并且终将成为主流。但同时，过去几年精心维护的经销商网络又价值巨大。当然，电商和传统渠道的矛盾几乎是零售业公司都要面对的问题。只不过对于身负转型任务的戴尔而言，这个平衡会更困难些。闵毅达对此的官方回答是：“如今戴尔的渠道与合作伙伴关系同直销处于同等重要的位置。”
不管怎样，如果静态地看待戴尔在中国的PC业务，你会发现这是一门不错的生意。渠道健康、销售量增长、品牌受欢迎。在很多方面，戴尔都做到了一个大公司在中国所能做到的最佳水平。
但戴尔在中国的PC做得再好，这毕竟是一个缺乏想象力且日渐下沉的行业。对于这家30岁的前IT明星而言，要完成转型，收购新业务是必须的。但它在这方面仍显得谨慎。过去4年，戴尔虽然收购了30多家公司，但平均下来，它每做200家公司的尽职调查才会收购其中之一，这个比例并不高。
在服务企业级客户方面，除了终端渠道的积累，戴尔的产品本身也必须更具说服力—总之，在PC市场的精耕细作只是戴尔转型道路的第一步。
“当熊追来的时候，你应该蹲下系鞋带。不是为了跑过熊，而是为了跑过别人。”王利军用这样的比喻来解释戴尔目前的策略。这或许称不上是最佳选择，但都是最现实的选择。
传统个人电脑需求已自疫情期间的高峰大幅回落，而AIPC尚未得到大规模采用，包括戴尔和惠普在内的巨头增长前景乏力。