随着第一代老去，工厂面临转型，“厂二代接班”正在成为时代话题。
最近，智象出海与四名“厂二代”，聊了聊“接班”这件事。
他们分别来自广东番禺、浙江慈溪、河南洛阳、河南开封，他们的家族工厂，从南到北，代表着中国制造业的几大产业带，在这些产业带上，遍布着各种大大小小的工厂，这几十年间，便是这些工厂，写出了“中国制造”四个大字。
低价、高效曾经代表着中国工厂的特色，但随着时代发展，人工、原材料等成本上升，订单量下滑，工厂利润降低，走入困境，而新冠疫情加速了这些工厂的命运。主动或被动的，传统工厂开始进入谋求转型的新阶段。
“厂二代”便在这样的背景下登上时代舞台。他们多出生于80或90年代，有着留学背景，有着启动资金，但没有了父辈草莽时期的红利优势，面对着巨轮一般的工厂惯性，他们正走在寻找答案的路上。
“巨轮的惯性”
“工人都在加班，作为老板，必须在那儿守着。”张浩洋说，“我每周只有周日休息。爆单的时候，加班到转钟很正常。”
张浩洋生于1990年，是河南省花城办公家具有限公司的第二代。父亲1994年从国营保险柜厂的业务员白手起家，创立了这家工厂。
花城家具厂所在的河南洛阳伊滨区，是全国最大的钢制家具生产基地之一，形成了庞村镇、李村镇、寇店镇为主的钢制家具集群，从上世纪80年代就开始生产钢制家具，从家庭手工作坊，做到如今年总产值180亿元，占去了中国钢制家具60%～70%市场份额。
厂子发展的高峰期大概在2008年，一年营收能达七八千万，2008年往后，营收不涨不跌，但利润越来越薄。张浩洋回来接班，希望帮助工厂转型，找到新的增长方向。
但进入工厂，他就感到了不适应。工厂虽然开了很多年，但管理水平低下，员工都是附近村民，制度难行，管理靠感情维系，因为质量不过关达不到交付标准而赔钱的事情，时有发生。绩效、品控，这些在现代工厂司空见惯的东西，在花城却很难建立。
同样遇到这些问题的还有巨发电器的岑旭妮。
巨发电器是2003年开始从事制造行业的，它所在的浙江慈溪，被称作“小家电之都”，镇上大大小小十多家年产值过亿的工厂。巨发做吹风机起家，技术门槛低，接的是义乌的出口订单，与国内被飞科等品牌垄断的市场相比，当时做出口反而更赚钱。
巨发早期最大的市场在巴西，占了其总营收的70%，一年能卖出100多万台，营收能达两三千万元人民币，利润率能达30%～40%。
岑旭妮是工厂的第二代，2013年进入工厂，从最基层做起，至今已十年。这十年间，岑旭妮和丈夫林先生都在躬身改革，试图将数字化管理引入工厂。
传统工厂具有极大的惯性，除了管理难题，这种惯性还表现在“重”。
工厂的大部分资金都投入到了土地、厂房、设备以及劳动力，工厂想要挣钱，就要加大投入。
“我们的工厂在不断加大固定资产的投入，你不投别人要投，别人自动化了，成本降低了，你打不过，就像军备竞赛一样，死循环，以前利润高的时候还能挣钱，现在利润越来越薄，挣得就越来越少。”张浩洋告诉智象出海。
岑旭妮也提到，新增生产线，就是一笔巨大的投入。今年有两家慈溪做空气炸锅的找到她，希望收购他们的模具。这些厂产品线单一，抗风险性也就低。而巨发适应时代的方式，是多条腿走路。
岑旭妮其实很欣赏广东工厂的模式：将大部分资金投入研发，只开两三条生产线，不走量而走质，把利润率做到50%以上。巨发目前的利润率最多10%，但量大。
此外，劳动力成本的升高，也是工厂越来越“重”的一个表现。年轻人不愿意进厂，招工难，工厂老龄化严重，又导致了工厂改革难以推进。
而厂房、劳动力一旦投入，平时会产生效益，淡季闲置，爆单时又消化不了订单，资源很大程度上被浪费。这一矛盾在近两年订单量下降时，越发明显。
花城曾经的销售主要靠招投标，拿一些政府、医院、学校的订单，仅学校就是大头，生产学生宿舍的铁床、衣柜等，每年暑假都是行业旺季。
“但招投标有两个问题，一是压资金，一个项目可能就几百上千万，容易产生坏账；二是淡旺季，工厂六、七、八月份很忙，要加班加点，没有稳定的产能和订单量的话，不利于管理标准的建立，无法标准化，单从质量方面讲，就很难把控。”张浩洋告诉智象出海。
这一切都使得传统工厂宛如一座巨轮，在“小单快返”、柔性供应链这种新的发展模式，已经被600亿美元独角兽SHEIN验证过优越性的当下，巨轮们仍在既有航线上难以转向。
“死得更快”
传统工厂就像永动机，靠着“接单、生产”的简单逻辑与“薄利多销”，在过去的几十年里产生着巨额财富。
但这背后，是廉价劳动密集与时代供需关系所提供的红利机会，而不是技术与品牌优势所驱动的。这几年，随着劳动力成本升高、工厂同质竞争加剧，利润被大大摊薄，疫情的打击，更加速了产业链向成本更低的东南亚转移，以往的财富制造机开始生锈、卡壳。
张浩洋与岑旭妮代表了一部分想要帮助工厂转型的“厂二代”，但还有一部分“厂二代”选择不接班，谭嘉荣和窦星辰便是这一类的代表。
谭嘉荣家在广东番禺开有一家工厂，生产自行车、电动车零配件，出口到非洲、日本，2008年到2015年间，工厂营收一年能达500万左右。但前两年因为疫情，工厂收掉了。
在智象出海与谭嘉荣的交流中，他对自家工厂并不是很熟悉，“接班”从来都不是他的选项。
“工厂最大的成本在开模，开十个模，可能只有3个能卖出去，其他7个就作为测试成本损失掉了。中国大部分工厂都处于OEM模式，处在微笑曲线的最底端，干最苦的活，挣最低的利润，所以我没怎么想回家帮忙。”谭嘉荣告诉智象出海。
在回答智象出海“为什么没有选择回家接班”这个问题时，窦星辰给出了和谭嘉荣类似的答案。
窦星辰家的服装工厂，位于河南开封杞县，承接了江浙一部分产能的转移，从2002年起开始做外贸，2008年转内销，2015年至2018年，随着巴拉巴拉等国产服装品牌的崛起，工厂也吃到了红利，高峰期产值能超100百万件，营收上亿元。但近几年，工厂由上升期步入平稳期，员工由高峰期的600人降为300人，疫情期间，还遭遇了订单下滑的现实。而父母年迈，已没有了推动工厂二次发展的能力。
然而窦星辰并没有接班的想法。
薄利多销的“工厂模式”，曾经帮助父辈积累财富，但这种模式在第二代眼中已经成为低效、低利润的待淘汰模式，毫无性感可言。
在媒体的报道中，一部分“厂二代”接替父辈，开始融入圈子，一部分选择另辟路径去创业。而还有一小部分——谭嘉荣告诉智象出海，他的很多“厂二代”的朋友，也不创业了，带着父辈的工厂与财富，彻底退出时代舞台。
“工厂转型不管在哪个国家都很难，不是每个工厂都有决心去改变原本的生产模式。转型是需要大量资金投入与接受失败的勇气的，高峰工厂很难有接受失败的勇气。我跟我爸也提过改良意见，他说第一，工厂很多人一定不能接受，第二，失败了怎么办？”谭嘉荣停顿了一下，说，“还不如不要动它。不动它会被慢慢淘汰，动了可能会死得更快。”
“路不多了”
张浩洋和岑旭妮还在探索的路上。
张浩洋已经和父亲达成一致：不再增大固定资产的投入，而从销售上打开局面，“我们看到很多公司其实是把销售做好以后，很多问题就迎刃而解了。”
但张浩洋的想法很坚定：把销售渠道掌握在自己的手里，打出自己的品牌。
接手工厂后，他将招投标业务占比降低了很多，改善了工厂的现金流。但招投标业务占了花城业务的50%，缺失的这部分，需要寻找新的增长点去填补。
2018年，张浩洋全面接手工厂后，开辟了新的销售渠道，开始给国内的十大家具品牌做代工，另外一条创收的道路是跨境电商。2020年，张浩洋创立了新品牌，成立了库铂智能家具有限公司，从去年开始尝试做跨境电商。
目前，张浩洋已经开始在亚马逊上铺货，主攻北美市场。今年，北美市场竞争已经很激烈，同质化严重，“有一款常卖品，前两年售价还在两三百美金，今年就降到了160、170美金，前一阵还打过价格战，利润也都比较低。同类产品的Top10也已经被别人占领，想要打造爆品，比四五年前难多了。”
但张浩洋还是觉得值得做。
张浩洋给国内的十大家具品牌做代工的目的之一，就是想全方面学习这些公司的管理标准、产品工艺等。他想摆脱工厂低质低价的竞争，做一些中高端客户，提升工厂的整体实力。
“中国外贸发展可以分为三个阶段，第一个阶段是传统外贸，制造出海，是toB的，第二个阶段是跨境电商，通过亚马逊等平台将货直接卖给消费者，是toC的，第三个阶段是现在，品牌出海时代。这一阶段对产品、服务等各方面的要求是最高的，也是我们广大出海企业的终极目标。”跨境行业资深观察者Taomi告诉智象出海。
而张浩洋在错过上两个阶段后，想抓住品牌出海的机遇。
岑旭妮也在探索品牌化之路。
做工厂与做品牌，有着很大的区别。岑旭妮说，工厂靠的是订单，主动性差、利润低，但不会有太大的库存压力，做品牌要考虑研发、宣传、库存、节日爆单、电商平台运营等，这是两条差异很大的路。
岑旭妮开始调整战略。她想先多做一些OEM的客户，把工厂产值做起来，在工厂销售非常稳定的情况下，再考虑做自己的品牌及出海，增加营收。
岑旭妮的想法，大概是所有工厂最理想的转型之路。
“长期、有价值的事情”
谭嘉荣和窦星辰则选择离开工厂的土壤去创业。
谭嘉荣在美国待过8年，在美国时开始接触跨境电商。2018年，他离开美国，去非洲待了大半年，接触到“非洲亚马逊”jumia，认识了一些在jumia上的中国跨境卖家，对中国跨境生态有了一些了解。
回国后，他认识了现在的合伙人，对方有工厂，想做jumia，把产品卖到非洲去。谭嘉荣向他提议，直接销售去美国。二人一拍即合，2019年，开始在美国建独立站。
谭嘉荣摸索出了私人订阅电商的模式：用户每个月付费56美金或者86美金，会收到一个Box，里面包含男士内裤、T恤、袜子等产品。目前，谭嘉荣的独立站付费订阅人数约5万～6万人，整体用户数达10万，每个月营收可稳定在两三百万美金。
订阅模式可以集中同样用户的需求，然后进行批量生产。2020年，因疫情影响，他们将工厂搬去越南，完成了供应链转移，进一步降低了成本。
与谭嘉荣思路相似，窦星辰也选择做减法。
“这几年，整个市场的发展都偏向于精细化，之前大批量流水线式生产的形式，已经不符合现阶段的需求。现在，品牌订单压缩得厉害，大品牌也往东南亚转移产业链，处在这样一个进程中，我们其实要开始转换思路。”窦星辰说。
2020年，窦星辰离职创业，创立了滑雪服品牌BUMP，这是基于她自己的爱好，也是基于家里工厂的供应链优势。窦星辰家的工厂，做过北欧户外品牌的代工，在羽绒服领域积累了20年的资源，某些品牌全球销售的40%以上都出自她家的工厂。
“有些工厂小单是不愿意接的，但‘厂二代’有这个优势，可以利用工厂资源，在发现市场需求和机会的前提下，快速做一些备货生产。对一个跨境创业者而言，最大的成本是货钱。”Taomi告诉智象出海。
2021年，BUMP正式开始运营，上线三个月GMV就达400万。今年，BUMP上线海外独立站，瞄准欧美对于滑雪服的垂类需求。
国外滑雪服品牌强依赖于中国的供应链，对于用户的产品偏好、反馈都没有办法快速响应，有时候反馈到中国工厂，等工厂排期生产出来，销售热度已经过了。
窦星辰“厂二代”的优势便在此显现，自家工厂的供应链，能够对用户需求快速反应，柔性生产，且具有价格优势。
品牌出海已经纳入了BUMP未来的发展日程之中，对窦星辰而言，这是她区别于父辈的故事。
在新的时代阶段，“厂二代”们正在走出自己的不同路径，传统工厂在全球产业链中赚取最低利润的时代已经渐渐过去，作为新的参与者，“厂二代”们披上了新的角色外衣，故事的新篇章已经开启。