于是，我们开始转换思路：既然在青岛创业，那么，青岛有哪些优势？应该怎么利用青岛的环境？
在发现这个机会的同时，我们从几个方面分析了智能照明行业的发展前景：
第三，看团队背景。这个行业的技术水平相对较低，而我们团队在技术上拥有相对的优势。我们对技术和创新的理解，远远高于传统制造业。
（二）家居产品+智能后的分类
家居产品+智能后，有两种分类。
一种是以产品分类，比如做洗碗机、扫地机、空调、冰箱的公司。另一种是，围绕人的体验分类，比如温湿度、光环绕、影音环境等。
如果我们只是做灯，上限会非常低。但是，如果我们做光环境，上限就非常高了。因为每天晚上7点钟以后，人们有六七个小时是要高频地使用灯光。
终端的行业通常有以下几种模式：
1、平台型的巨头：
2、终端整合型品牌：
3、终端整合型新势力：
典型的国内创业公司。通过核心中控类产品创新和开发，以及新渠道推广（新媒体，电商等），获取快速增长。这类企业除核心控制外，会快速通过ODM等方式集成和扩大产品线。
4、垂直领域创新专家：
围绕用户体验，在家居某个领域深入耕耘，最后形成行业品牌，通常在垂直领域会形成较为全面的解决方案和服务能力。例如，石头扫地机，素士个护，鹿客指纹锁，易来照明，Coway，Nest,Dropcam。通常，这类公司扩大业务范围时会紧密围绕主业。
最后，我们选择做垂直行业的解决方案的提供者。也就是，专注在照明方面，在这一个行业里做深做透，成为平台型巨头最好的合作伙伴。
（四）智能照明行业趋势变迁
随着智能化的演进，照明行业存在很大概率，从过去千亿级赛道变成一个万亿级的赛道。它不应该仅仅是买一个灯泡在自己家里装上，更应该是由专业人员跟你沟通，为你的家量身定制的过程，照明产业完全可以变成一个非常大的行业。
（五）小城创业优劣势
优势：
1.成本低，人员流动慢，适合小型团队做长期和垂直领域深入研发；
3.互联网技术拉近距离，公司内部物理边界越发模糊；
4.小池做成大鱼，日后亦可逐鹿中原。
小城的劣势和解决方案：
1.互联网/应用研发/品牌设计人才密度低（北沪漂回流/就地设点）；
2.基层一线员工能力偏弱（早期做好精品不要着急摊大饼）；
3.非核心城市视野格局受限（力争引入国际/国内一流投资，借助投资人资源，客户资源开眼界）
二、做产品
（一）产品创新方法
1、找到与巨头的差异化路线
在刚创业的时候，易来做产品采用了差异化的思路。例如，飞利浦的Hue这款产品，飞利浦的思路是：每个家庭都应该有150个飞利浦的智能灯泡，通过对这些灯泡的控制来体验整个智能照明的环境。但是，这带来了一个问题：为了管理好这些灯泡，还要做一个网关，这个网关管理着100多个节点，也导致了体验成本非常高。另外，飞利浦是一个国际化公司，产品面向全球，会考虑各个国家的使用习惯，这样一来，面向中国市场就不够精准。
2、从用户的角度看产品设计
图中右边是我们做的产品打样，为了把灯管调节到一个合适的比例，小米要求我们做了50个梯度不同的样品，最终从里面挑出一个来。开始我们其实很难理解。后来我有一次机会去东京，看到品川车站上有一个索尼耳机墙，它就告诉你整个索尼在开发耳机的时候，如何去调产品的颜色，为了调出一个红色来，他们试了差不多上百款红色，这种精神我觉得才是真正的匠人之心，匠人之心不能停留在口头上，你真正做了多少事情才决定你是不是匠人之心。从跟小米合作米家台灯，我们体会到，就是要把工作量做足，才是真正的打磨产品。
3、借鉴，重组，创新
第一，视野要国际化；
第二，结合中国市场的优势，中国市场有以下优势：消费能力强、制造能力全球领先、中国的工程师努力勤奋。
（二）如何保证持续的创新
一次的创新肯定是不够。因为你今天创新完之后，以咱们中国人的聪明才智，应该最多6个月，市面上就有一模一样的东西了。这个时候怎么办呢？
在持续创新的过程中，有两点很重要：
开放文化：大量派遣各层同事去一线（展会）感受创新、讨论创新，形成全员关心创新的氛围，积极奖励创新的同事。
以投资的心态面对创新的失败：自上而下贯彻工程师文化——面对创新的挑战项目，把最优秀的工程师放在一起商量解决方案，但由CEO或高管承担创新失败的责任。
（三）产品创新之后，如何实现长期增长？
如何实现长期增长，这里可以借鉴法国赛博集团提出的“双轮发展”理念，也就是：创新+规模。
当公司缺乏利润时，你需要通过创新来去获得更高的利润。然后，利润可以投入两个方向：一是继续创新，另一个是迅速扩大规模。当产品的差异化比较小时，通过规模的优势，你依然可以获得稳定的利润，因为规模可以带来相对低的成本，相对高的管理效率。
三、求发展
（一）初期：单点突破
在创业早期，第一，要明确我们自己是干什么的。在跟投资人或者客户介绍时，要能简单地把自己说清楚。所以，尽快地拿出最小可用系统（MVP）是初创公司最核心的工作。
易来的第一笔投资怎么来的？
而我们做的，就是为了deliver,有交付。
第二，要去做增长，也就是说，如何找到核心用户，进而推广自己的产品。
早期团队的核心用户有两类：一类是比较喜欢尝鲜的。另一类就是投资人。其实，易来第一次做众筹时，大部分产品被投资人买走了。包括乐视、小米、360等等。很多投资经理都是从当初的众筹里去了解到我们。
一个产品出来，不可能人人都喜欢，肯定会有人否定你。但是，不要在否定自己的人身上花费任何精力，不要尝试去说服对你没兴趣的人，搞定那些对你有兴趣的人就行了。
（二）中期：与小米合作的逻辑
小米决定要投资易来后，我们面临着一个选择：
要不要allin小米？要不要把以前的独立产品全部都关停掉？
我们当时的选择是：专门做小米。
首先，我们的精力是有限的，只能把一件事做好。在创业过程中，我们发现了自身的一个bug：团队不太懂营销和渠道。但是对于一个智能硬件公司来说，它的闭环非常关键。我们选择和小米合作后，就彻彻底底地向它学习。
第三，小米的模式是：投资之后，帮助我们解决渠道的问题，恰恰补上我们的最大的短板。
跟小米合作早期，我们对它是依赖。但是，到了后期，要不要继续依赖？还是自己做？在这一时期，我们与小米合作的同时，也在发展自有品牌的家装业务。我们既要研究米粉，也要研究非米粉。让更多的人群接受，或者从小米米粉里出圈，这是公司未来发展的一个大方向。
（三）Now：自有业务生长
服务的价值非常重要。其实，高值用户，即愿意付出更高客单价的用户，他们非常重视服务的价值。他们买的不是硬件本体，而是整个服务对他的价值。
在全国，我们培养了大量掌握照明设计的人，让他们来服务的用户。有了服务，再加上硬件的产品，这样设计之后，才真正成为一个完整的用户体验。
为了让用户有更好的体验，我们开发了数字化平台，让家里的每一个功能区得以呈现。我们的设计师可以邀请业主，坐在一起。然后，在这个系统上布置照明的灯位图，完成整个产品设计，整个过程只需要30分钟到一个小时。这样，客户的参与感会很强，他会觉得这个事变得很重要。
（四）和巨头竞争的策略
策略一：市场再细分，红海里找蓝海。
比如说易来的自有品牌和小米的米家品牌竞争时，我们选了这么一个策略：专注于小众且高值人群。举个例子，高收入妈妈这个群体，她们其实是有很强的付费能力，也愿意接受健康的概念，我们在为她们开发的儿童护眼灯产品，就特别受欢迎。但是这些价格往往超出米粉选产品的价格区间。
策略二：扩大现有产品的市场份额。
不要用单品、孤品在电商上去做竞争，应该用产品组合的办法。一方面，要照顾到低价流量的导入，另一方面，通过长尾的产品去获得丰厚的利润。
策略三：给产品加上情感属性。
产品本身是有很多的情感属性的。我们不能简单地以为这是一个功能，当它加了情感之后，目标人群就会变得非常精准。
四、保持专注
首先，就是关键客户。作为创业者或者业务负责人，我们一定要思考：谁决定你公司的生死？比如，公司现在已经没钱了，需要融资，那么投资方最重要。再一个，就是关键的用户，当你发现，原来某一类人对你的产品最有兴趣，他们付费意愿非常强，这个时候你要把产品开发的方向往他们那边去做一个适配，更好地服务他们。
原文标题：「Yeelight易来」姜兆宁：千亿级赛道中如何错位竞争？｜顺风堂
责任编辑：haq
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