外界好奇的是，为什么收购全球四大机器人公司之一库卡的是中国白电巨头美的而非其它公司。很显然，从转型路径和企业领导者战略思路来看，中国三大白电巨头海尔、格力、美的在智能制造方面的布局和方向是有明显差异的。
市场互补
换个角度看，“欧洲贵族小姐”库卡又为什么看上美的呢
国际机器人联合会(IFR)的数据显示，目前中国一般工业的机器人渗透率仍然很低，每万名工人仅有17台机器人，远远低于韩国和日本的机器人渗透率，即每万名工人分别有365台和211台机器人。所以，在一般工业自动化领域，中国是全球最大的市场。
这与美的的战略不谋而合。一位美的高管今年6月初曾在公司临时股东会上说，“美的非常看好全球一般工业自动化的机会，谁能在中国成为第一，就能在全球成为第一”。
美的不仅可以成为库卡机器人在中国一般工业领域应用的典型范例，还可以利用在中国市场的品牌影响力、销售能力及各方面资源，帮助库卡加快在中国市场的业务扩张。在去年成为库卡第二大股东后，美的就与库卡的管理层沟通，双方对合作的前景充满期待。
可以说，没有前期的铺垫，美的是绝不会贸然在2016年5月18日对库卡发起要约收购的。尽管如此，美的这一步棋要走好依然不容易。
无论是德国部分政府官员还是库卡的股东，仍担心库卡被美的收购后，战略方向、知识产权、员工队伍是否会受到影响。库卡大股东福伊特公司也对美的提出质疑。福伊特公司在6月15日举行的内部会议上统一意见，认为继续在美的身边做库卡小股东不具备战略或经济意义。
6月12~14日，德国总理默克尔访华，中德两国领导人通过非公开接触和沟通形成共识，对两国间正常的贸易投资默许与支持。默克尔在访华期间表示，不排除中国企业收购库卡的可能性，但她又放话：“德国的任何人都可参与库卡交易”。
为稳定军心，6月28日，美的和库卡签订了《投资协议》，内容共5条，在进一步明确维持库卡的上市公司地位、管理团队的独立性、员工和基地的稳定性的同时，强调尊重库卡的品牌和知识产权，准备订立隔离防范协议承诺保密其商业机密和客户数据，维持库卡与其客户及供应商的稳定关系。当天，库卡管理层向股东推荐接受美的的要约收购。
中国有中国制造2025，德国有工业4.0，而恰好库卡是德国工业4.0的代表。中国制造2025与德国工业4.0如何协同发力这将是美的与库卡“跨国联姻”最让人期待之处。
实力与铺垫
通过并购，切入潜力巨大的机器人行业，是美的与海尔、格力不同的战略思路。其要约收购库卡的行动之迅速，着实让人惊叹。这离不开美的自身雄厚实力的支撑，以及前期周密的铺垫与国际化的积累。
跨国公司竞争力的评价标准，不只是看销售收入，还要看研发能力、盈利能力，以及有没有高端产品、核心技术、进入主流市场。过去四五年，美的为此下了许多功夫。
转型是痛苦的，方洪波经常用“壮士断腕”来形容。2010年，美的年收入首次突破1000亿元，千亿庆典盛况空前，但创始人何享健及后来接班的方洪波已开始反思，“大规模、低成本”的老路是否可以持续。
面对负的现金流、近80%的负债率、庞大的库存、最高峰达20万人的员工队伍，美的从2011年下半年起开始推进“战略转型”。
首先是削减过剩、低效的产能。方洪波回忆说，过去几年，美的在天津、江门，邯郸、合肥、芜湖都关闭过生产基地，共向各地政府退还6000亩土地，按成本价拿回买地的钱。同时，砍掉低利润的产品，产品品类由64个减至32个，产品型号减少50%。
同时，提升效率。今年美的员工人数将降至10万之内。去年美的薪酬支出105亿元，其中1.5万名管理、专业类员工(白领)的人均年薪22万元，人、财、物的效率都不断提高。2011年资金周转期为30天，今年争取缩小到0天，用供应链的钱就可滚动发展。
退一步是为了进两步，加大技术投入、推进全球化经营。以往每年用来扩张产能的钱，现在转而投入到产品创新、技术研发上。
如今，美的已形成四级研发体系，中央研究院着眼于未来5~8年新技术的研发。近5年，美的累计投入200亿元用于研发，累计申请专利3.2万件。2015年，美的投入研发的费用高达53亿元，占营业收入的3.8%，而这一比例在2011年只有约1%。在美的“白领”中，科研人员的占比从2011年的27%提高至2015年的47%，预计2016年将超过55%。
具备产品创新、技术创新能力，是美的全球扩张的基础。2015年，美的海外营收的占比达40%，海外收入80亿美元，在中国家电行业中排名第一。今年在并购东芝白色家电业务之后，方洪波透露，接下来美的还要去欧洲、美国并购。与之前以代工出口为主不同的是，今后美的要去全球配置资产、运营资产，在海外打造自主品牌。
“战略转型”五年，美的已尝到了甜头。2015年，美的集团营业收入1384亿元，只比2011年多40多亿元;而2015年的净利润达127亿元，却比2011年多约100亿元。在营业收入增加不多的情况，一年赚了以前两年半赚的钱。到2015年年底，美的经营性现金流净额达267亿元，账上已有649亿元自有资金，这为美的新一轮发展积蓄了力量。
光有钱不行，没有提前布局与铺垫，事情也做不成。2015年5月，“中国制造2025”规划颁布;同年美的新成立机器人业务部门，在机器人产业拓展上全面布局;当年8月，美的与日本安川签约成立两家机器人合资公司，开始在机器人行业探路、试水。一个更大的机会正在浮现。
在全球机器人四大家族(ABB、库卡、安川、发那科)中，为什么美的看中了库卡一位美的内部人士告诉《第一财经日报》记者，因为库卡是纯粹的机器人公司，而余下三家除了机器人，还有其他业务。而且，库卡的总部在德国，而德国的工业制造基础特别扎实。
中国近年也涌现了新松等本土机器人领先企业。但上述美的内部人士表示，目前工业机器人领域，“四大家族”占了全球60%~70%的市场份额，它们在中国市场的份额更高;中国本土企业的份额仍然较小，而市值却很高，“相比肯定是收购国外机器人公司更划算”。
过去几十年的收购和跨国合作经验，如成功收购“小天鹅”、与东芝开利在全球的战略合作等，也让美的敢于“该出手时就出手”。
竞争格局
在中国众多产业中，家电是竞争最充分的行业，中国的白色家电巨头具有全球范围的竞争力。不只在全球市场的销量份额中领先，而且很早就开始国际化，在技术创新的能力上也已经不输出欧美日韩企业。
这三大巨头在全球白色家电的细分领域，也都分别处于领先的地位。欧睿国际的数据显示，海尔大型家用电器(冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜)2015年品牌零售量占全球市场的9.8%，连续7次蝉联全球第一。格力电器已连续多年稳居全球家用空调产销量第一位。而美的集团在全球白色家电(大型家电和小家电)市场的占有率排第二位。
所以，海尔、美的、格力也是最早进入“千亿俱乐部”的中国家电企业，年收入都已连续多年突破1000亿元。不过，2015年这三巨头的上市公司营业收入首次出现齐齐下滑。中国和世界家电市场的增速放缓，它们在巩固家电主业的同时，今年都分别出手进行巨额收购，加快国际化和多元化的扩张步伐。
海尔小微平台模式
战略分化
美的收购库卡，其背后是三巨头战略的分化，尤其在多元化的思路上。海尔没把机器人作为未来的战略重点；格力、美的均把机器人作为未来战略重点，但其中格力一直主张自我发展，而美的则习惯通过并购的手段来加快国际化和多元化的扩张。
当然，也可以理解为它们在“中国制造2025”转型升级中的思路各不同、路径有差异。
海尔侧重从大规模生产向大规模定制转型、直接连接“用户”，因此与一直推广美国工业互联网的GE联姻，收购了GE家电业务，双方集团层面在智能制造、工业互联网上进一步合作。
格力侧重掌握自主核心“技术”、上游装备，所以它准备收购珠海银隆新能源公司。
美的侧重智能“制造”，非常看好中国一般工业生产自动化、智能化的市场潜力，之所以相中全球机器人四大家族之一的德国库卡，不仅因为国外机器人巨头的估值水平低于国内机器人上市公司，库卡又是四大家族中最纯粹的机器人公司，更因为库卡是德国企业，更掌握工业4.0的精髓。
海尔集团的董事局主席兼首席执行官张瑞敏，是海尔的创始人，也是一位管理大师。他近年一直致力于推动海尔面向互联网时代的颠覆性变革，即把海尔从金字塔式的科层制组织，变革为小微企业面向用户、满足用户需求的平台型组织。相应地，生产方面，海尔积极建立“互联工厂”，即用户可直接向工厂下个性化需求的订单，研发资源、供应链资源同时响应，产品生产出来后，通过物流直接配送到用户的家中。
所以，这个过程中，最重要的是抓住“用户”资源。海尔变身平台型企业，上面不仅承载员工创办的小微企业，也支持社会上的“创客”创业，并聚集各种服务资源，实现“硬件”(智能家电)与服务的结合，最终形成让用户有良好体验的生态圈。所以，海尔变革的核心是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，而制造不一定全都自己做。
董明珠认为，单靠买是买不回核心技术的，自主创新才是真正的出路。因此，格力做机器人，没有选择收购，而是自己招募技术人才、自主研发。格力从2013年开始全面进入上游的智能装备领域，几年来投入达200亿元。
相比之下，作为“少帅”的方洪波，思维更加开放。在把家电主业的“这碗饭吃好”的同时，美的不安于现状，积极布局新的产业。美的董事会对于新产业的选择定下了几个条件：劳动密集型的产业不做，要做资本、技术密集型的产业，要做面向未来，且在中国还没有形成优势的产业。
高工金融服务项目总监张宏标向《第一财经日报》记者透露，在LED照明普及过程中，对一些LED照明龙头企业，美的也曾接触过、了解并购的机会，后来都被美的董事会否决了，原因是这些LED照明龙头企业的规模小，年收入仅20亿~30亿元，且缺乏核心技术。
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