看此书时我不时感慨，如果只看一流好手的故事，很容易以为那些判断都是理所当然的，以至于看不出当事人的高明之处。更好的处理方法可能是，搭配阅读，同时看看失败的案例，尤其是由成功转失败的案例，又或者观察中的二线、三线选手当时是怎么想、怎么做的。
因此，我认为这本书的最佳对照组是朱江洪自传、董明珠自传，几本同时比对，会更理解家电行业的一些规律，也才能感受到董明珠到底做对了什么。（这三本书的内容摘要可在我雪球页面找到）
1、格兰仕人信奉一个颠扑不破的真理：没有销量，就没有存在的价值。这也是格兰仕企业价值观的核心要旨。
（这个价值观就有点奇怪，销量≠利润≠价值，更无法与社会价值相等）
1、俞讲述了1996年那次深夜会议一些鲜为人知的故事片段：“当时的主要议题是价格问题，即格兰仕微波炉要不要降价，要不要打价格战，当时我是旗帜鲜明地反对打价格战的，会场上，我和小梁总（梁昭贤，创始人儿子）争得面红耳赤、互不相让。老梁总（创始人）拍板说要执行“最低价格原则”，主张价格一步到位，每台微波炉直降1000元左右，用超乎竞争对手想象的价格轰炸市场、抢夺高地。”
2、（梁庆德，创始人）他的基本判断是，价格战是肯定要打的，无非是早打晚打的问题。1996年，顺德有18家微波炉制造企业、全国有88家，产业要整顿，价格战不可避免。在价格战问题上，梁庆德说长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈“摧毁产业投资价值”的价格战
“……有人说一个产品、一个型号地去降。我说既然要大幅降价，怎么还温吞水？要干就向市场抛出重磅炸弹，把竞争对手炸个头昏脑涨，从而在媒体上制造出轰动效应。”俞尧昌说。
（“摧毁产业投资价值”这个理论贯彻格兰仕的价格战始终）
3、1996年8月底，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发动第一次降价，平均降幅达40%。格兰仕的“价格战”有两大特点：一是降价的频率高，每年至少降一次，1996~2003年的7年间，共进行了9次大规模降价；二是降价的幅度大，每次降价最低降幅为25%，一般都在30%~40%……每台3000元以上降到每台300元左右。
1996年启动“市场占有最大化战略”取得意想不到的成功，销量急速上升导致产能断档，格兰仕不得不一方面采取“三班变四班，人休息机器不休息”的措施，另一方面加紧设备投资扩产。
4、三星研究员研究员刘认为：通过低价拓展国内微波炉市场是格兰仕早期的唯一选择。20世纪90年代初，在中国彩电、空调、冰箱行业，通过价格战，长虹等国内企业成长了起来。格兰仕很难不受这些经验的影响。与其被其他通过价格战赶出市场，不如做价格战的先行者。
5、按照梁庆德的思路，格兰仕要做到微波炉产品的全球市场垄断：“做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”俞尧昌则这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
6、生产规模大到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模大到300万台时，又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本价以下。
1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别为11%、9%，1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%，此时，中国市场的微波炉企业从100家减少到了不足30家，格兰仕的市场份额大到70%以上。
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率。当年实现产销规模“全球第一”。
……2001年底，格兰仕研制出第一个可以发射微波的磁控管
……2002年初，格兰仕微波炉磁控管开始小批量生产
9、梁庆德在2000年率先提出了生产车间的概念，格兰仕要做全球生产车间，做微波炉、电饭煲、冰箱、空调。以人力成本承接产业转移，格兰仕现在已与200多家跨国企业进行贴牌合作。
10、（格兰仕）“跨国巨头把生产线搬过来，我们给他们生产，以更低的成本把产品销售给他们。就是以格兰仕品牌出口的产品，我们也给销售商吃定心丸，在国际市场上，我们不会介入销售终端。”俞尧昌如此解释他们跟国际巨头间的竞合关系。
（就是贴牌生产，获得生产规模、放弃品牌，当时看是机智的做法）
11、（2006年3月采访）
梁庆德：从一开始，格兰仕搞微波炉的理念就是微利做大。只有这样，企业才能随着市场的发展而得到发展。研发投入最终还是要靠产品的市场规模来分摊，规模小了，分摊在每个产品上的研发成本就高。……如果只顾利润，不讲究规模，这个市场就永远做不大，企业也不可能做大。
12、（2005年3月采访）
梁昭贤（创始人儿子）：格兰仕的价格战没有尽头，一定会打到底，任何行业都有一个平均利润水平，做到之上并加以坚守就拥有了竞争了。格兰仕的定价策略是”国内便宜国外贵“。
……作为CEO，我最大的权利是保本微利。追求垄断的市场占有率，而不是垄断的利润，这是格兰仕最清楚不过的定位。垄断利润必须坚决放弃，事实上，贪恋垄断利润的企业注定短命，活不长久。但是，3%、5%的利润率绝对要保证，否则我无法向股东交代。
（如果能做到倒也厉害）
（没掌握技术就收购一个）
7、赠品战是微波炉行业的特色……
（就是这个判断，让双方都陷入了胶着的价格战，因为都认为获胜关键是成本、规模与渠道。与之对比，朱江洪、董明珠则一直很警惕地反驳空调“同质化”的观点）
10、买一台售价1088元的光波炉，就送价值3880元的瑞士钻石表。这是由格兰仕一手缔造的中国家电业最为壮观、最为差异、最为刁钻的促销活动。……一做就是4年。
“……买光波炉送钻表，是个非常精彩的点子。但是这样去忽悠消费者，总有一天会被消费者抛弃。”格兰仕内部人士说。
（格兰仕当时的企业文化如何，可见一斑。没有当大佬的格局）
11、据《格兰仕人》报披露，活动期间格兰仕微波炉在全国的占有率一度达到80%。格兰仕内部总结：“买光波，送钻表”的成功推行消灭了营销中心、商家的“淡季思想”，提高了大家开拓市场的积极性，为集团最终决战中盘、推进中国市场起到了关键的作用。
（只要有效果，反以为荣。格兰仕骗人，但深谙基层消费者的想法）
“做老大就要有老大的样子，真正的行业老大，应该能够带领跟随者们一路前行、竞合同进，而不是封杀、遏止、打击挑战者。”孙命阳幽幽地说。
1、微波炉是高度依赖终端促销的特殊产品，有时候甚至要使用人海战术去影响市场、拉动市场，所以在早起的市场竞争中，比拼的首要一点就是看哪个厂家的促销员多。
格兰仕作为微波炉领域的王者，……至今在终端拥有着4000多名促销员
（略吓人，真是人海战术）
2、……2003年，格兰仕将促销员更名为“阵地经理“，对所有阵地经理提出了“7个能”的具体要求：
要能搞好商家关系，解决根本问题；
能了解市场商情，了解我们的竞争对手；
能把自己的阵地搞好，管理好自己的卖场和现场POP建设；
能通过我们的吸引力和技巧去感动、引导消费者，主推好中、高端产品，对客户坚持感情开路、政策护航的思路；
能有足够的信心和霸气去打垮竞争对手；
能做到所在的商场的销售最大化；
能够”每天都在进步“
（奇怪的名称，费解的要求）
3、（国美苏宁崛起）
（家电厂商）除了主动调整自己以适应、迎合国美苏宁外，别无选择。
买方市场下，控制渠道的不再是厂家，而是国美、苏宁这样的连锁巨头
国美新闻发言人）：“国美的全国扩张实际上就是中国家电流通渠道的革命，在任何一个新市场，国美都会遭遇旧有渠道形态的抵制，很庆幸，最终国美都是赢家”
（董明珠当时敢于挑战国美，也真是不容易）
（随国美苏宁的需求而变，恐怕扑街更快）
8、2004年9月，湖南常德一家超市开业，格兰仕有几台光波炉居然如此疯狂派送赠品：电火锅+电饭煲+焖烧锅+燃气双灶+艾美特炖锅+钻石手表+餐具。……2004年，是微波炉价格战、赠品战最为凶猛的一年，市场上先后出现了299元、199元、99元的超低价微波炉。理性而言，299元的微波炉，对厂家来讲，一定是亏损价位……
（价格战打到最后，人人都是输家）
12、陈春花……严肃地说：“经营企业是要赢利的，而且要持续赢利，那样的做法能让你们保持持久性赢利吗？我希望大家回归经营企业的基本面，理性地去思考问题。竞争战略的根本观点是离开竞争，用与众不同的组织、提供差异化的产品来为消费者创造不同的价值。……所以市场领导者根本没有意义，根本意义是企业的持续成长性。”
13、陈春花：“什么是真正的商业成功？实质上就是在使消费者满意的同时让企业盈利。如果仅仅只是源于价格的调整或者市场的自然增长，而与自身为消费者提供的帮助无关，那是没有意义的。……就其本质而言，企业应当贴近顾客，去满足顾客的需求，而不应该过于热衷竞争游戏。”
15、2004年5月，格兰仕宣布将联合威力、东洋、东菱等企业成立“反紫联盟”。格兰仕集团企划部副部长通告媒体：由于紫外线技术含量低、成本低、价格高……成立”反紫联盟“的意义在于使消费者意识到“紫色”家电的危害，正确引导消费者.
（格兰仕）在媒体上直指“紫家电”诸多弊端，格兰仕集团企划部也策划在全国范围内向消费者赠送防紫外线太阳镜、防紫外线雨伞，宣扬紫外线有害以“教育”消费者。
（格兰仕总想着杀死对手，手段略low）
17、在2005年，一次内部会议上，何亨健说出了心中的三大遗憾：美的集团发展很快，但总体销售不如海尔；美的空调一直是行业第二，不如格力；美的微波炉也是行业第二，不如格兰仕。
（这个历史有意思。微波炉的市场份额已经不要紧了，唯一需要在意的遗憾只剩下空调。）
18、一路拼杀一路血战，美的、格兰仕市场份额都有增加，但美的已经快扛不住了，因为挣不到钱。有时候，连朱凤涛都想不明白，“配件都一样，价格打得这么低，我们已经亏损了，格兰仕怎么可能不亏损？”
（问题就在这：配件都一样，大家做的都差不多）
19、2005年时美的微波炉事业部有700多人，年底裁员一举裁掉了120多位管理人员，80多个后勤保障人员，累计裁掉200多人。到2006年，剩下的只有400多人，裁员比例在2/5。
（格兰仕开始切入空调领域。美的已经不好搞，难道董明珠就好欺负？）
1、美的微波炉电器事业部沉陷绝境之时，格兰仕也在奋力挣扎，不是在微波炉领域，而是在空调行业。2000年9月20日，格兰仕声称携巨资进军空调以及小家电行业……从那时起，格兰仕开始有意识地建立并形成“再造一个世界冠军”的伟大梦想。
2、格兰仕一方面认为自己在微波炉领域处于牢不可破的垄断地位，包括美的在内的企业无论怎么折腾都不可能危及自身；另一方面格兰仕也清醒地意识到，”微波炉产品太小，我们应该在整体家电领域有所突破与作为“。
（高估自己的护城河了）
3、梁昭贤为什么苦心孤诣非要搞空调？……梁昭贤一生在和谁斗？不是美的微波炉，不是格力空调，而是自己的父亲梁庆德！……格兰仕人私下如此表白：微波炉是德叔带领卢荣发、俞尧昌等老臣打下的江山，贤哥憋着一股子气要指挥着“少壮派”职业经理人在空调领域成就新的传奇。
（这种“心结”最麻烦，会让人做出一些很奇怪的事情。）
4、“微波炉、小家电销售量大而利薄，而单价为微波炉三倍的空调则是量少利多，将三者捆绑销售，供销商普遍乐于接受。”这是梁昭贤的基本判断，他认为：“空调与微波炉一样属于传统标准化产业，我们进入时，空调实际仍处于群龙无首、一盘散沙的状态。绝大多数企业达不到全球制造水平，没有规模效应。对习惯在微利中生存、擅长成本领先的格兰仕来说，微利是做强做大的好机会。“
5、梁昭贤有他自己的思考：“首先，从产业属性上看，微波炉和空调适合做长线，适合做大规模制造，能充分发挥中国制造的比较优势；其次，微波炉和空调都是全球化、标准化的产品，市场潜力大、成长空间大；最后，顺德是全球家电制造基地，产业聚合效应明显，配套能力强。”
6、股东会议上，梁昭贤再度重申他对专业化风险的认识和担心：“一元化的产业危机将给我们带来更大的风险。如果没有新的资源来支撑新的经济增长点，仅靠单一的产业来发展，企业的压力将会不断增大，危机也将日益突出。”
2000年9月20日，格兰仕宣布进军空调液，并扬言格兰仕要在3年内产量达到800万套，以一贯薄利多销力争用3~5年使产销量达到全世界第一，并宣称把空调的市场价格砍掉一半。
（梁昭贤论述一元化的风险，董明珠则在自传中论证多元化的麻烦，谁对谁错？谁更有眼光？）
7、格兰仕进入空调行业初期，采取的战术是“先远后进、先外后内”，立足外销做内销，以外销为基础，积蓄实力反攻国内市场。两年间，华凌空调一直为格兰仕贴牌，产品品质得以确保。倒是格兰仕2003年之后将制造权收回，自己生产空调，产品品质一度不够稳定，售后方面问题频仍。
（企业竞争成败，很多时候只是比基本功罢了。产品质量控制不佳，就是隐患。格兰仕似乎太沉迷于各种奇谋妙计了。）
8、国务院发展研究中心的调研报告显示：2000年中国空调品牌大约在400家，而2003年下降到140家左右，淘汰率在30%，2004年，市场主要活跃品牌仅保持在50家左右，淘汰率在60%左右。截至2005年，我们可以开列出一张因价格战而“英年早逝”的知名空调品牌不完全名单——合肥乐歌、广东乐华、北京古桥、无锡迎燕、威力、万宝。
9、“格兰仕在十余年的微波炉战争中学会了微利下的生存，学会了直面最残酷的市场竞争。格兰仕进入空调行业仍然沿用微波炉的”世界工厂“模式，只要有订单，一台空调挣几十块钱乃至十几块钱都行……很多国内外著名的空调品牌都在我们这里贴牌生产，虽然在销售通路上他们不用我们的牌子，但是格兰仕挣到了他们的钱。”
（用微波炉的法子做空调，就麻烦了。空调有自己的特殊属性）
10、进场之前，梁昭贤已经对国内空调行业的格局进行了足够丰富和细致的调研，并将美的、格力、海尔等一线品牌设定为“假想敌”。但是，梁昭贤万万没有想到，宁波出了个奥克斯，以近乎残忍的价格战碎裂了格兰仕空调快速称霸国内的美梦。
（另有价格战高手）
11、2001年2月20日，奥克斯以国家首次公布“空调免检产品名单”为契机，在国内发动了“爹娘革命”，即“免检是爹、平价是娘”，将空调售价全线下调30%，当场宣布将一款2匹柜式空调偶从4288元降至2880元……
2001年12月20日，奥克斯借道热炒的“世界杯”，出重金聘请米卢为奥克斯空调做形象代言人……那一年米卢的代言为奥克斯提升了100多万台的市场销量……
2002年4月20日，奥克斯公布“空调成本白皮书”，不惜背上“行业叛徒”之名对外宣称：一台1.5匹空调的生产成本为1370元，售价高达3000元左右绝对是暴利……
2002年9月11日，奥克斯在广州向媒体宣布“广东9·11”计划：向格力、美的、华凌、华宝、TCL、格兰仕等知名品牌聚集的广东空调军团发出“挑战书”，扬言要砸开广东空调的“暴利枷锁”……阶段性诉求是将广东市场现有的空调售价拉低1000元左右……
（确实很能折腾、很能营销，格兰仕不是对手）
12、奥克斯的站起与挺立，改变了国内空调行业的局面，遏制了格兰仕空调的前进步伐，将其裹挟在一个不上不下、不尴不尬的惨淡境地。
“2002年和奥克斯冲突大一些，产能限制了格兰仕空调打价格战，市场打开了但是货供应不上，很被动，我记得2002年4月出现了断货情况，所以到2003年很多经销商就很痛苦。这个事情给了梁昭贤极大刺激，促使他决定在广东中山建设世界上规模最大的空调制造基地……表面上是和奥克斯相比没有价格优势，实际是受制于有限的产能而无法实现规模效应，”
13、介入空调，格兰仕为什么未能复制微波炉的成功经验？
“真正的低成本和三个因素紧密关联：首先是规模制造，没有规模制造能力一切都是空谈；其次是分销优势，如果一个企业不懂渠道，它就不可能将低成本的优势发挥出来；最后是拥有一个熟稔低成本运作的经理人团队。”
（这个似乎点破了格兰仕空调失败的原因：没有规模制造能力，要么产品供应不上，要么质量不稳定；没有渠道优势；没有懂空调的管理层）
14、2004年初，格兰仕演出了两场“并购秀”（拟收购格力电器、华凌空调）……“假如格兰仕收购成功，加上正在洽谈的华凌空调，那么格力+格兰仕的空调产量将位居世界第一，超过1000万台。”
（格兰仕太热衷这种炒作游戏了，企业文化很值得怀疑）
15、其时，格力电器与格力空调矛盾日渐公开化，格力电器董事长朱江洪和格力集团董事长徐荣水火不容，这被媒体渲染为“父子之争。
朱江洪不得不直面“有史以来最困难的时刻”，“你再怎么回应，没用，人家不相信，谁是谁非只有通过法院来裁判，大家才相信”。
被“内部事务”搞得焦头烂额的朱江洪，已经没有经历顾及来自格兰仕的收购信息。朱江洪本人则把格兰仕的收购看做“从门缝里递进来的条子”，“不予理会”。
16、格力因何成为跟随者无力追赶的单打冠军？
曾任格兰仕空调副总经理的钱争鸣（曾在江苏五交化工作，与董明珠合作经营江苏市场）总结道：“管理层稳定，政策延续、渠道忠诚，管理体系完善；善于整合外部资源，特别是整合社会资源成立合资公司，创造性地推行”格力模式“，引得空调企业竞相效仿，这一招最厉害，股份制的方式深度捆绑，经销商自负盈亏、自担风险，心甘情愿地为格力打工。”“格力模式”是将制造与分销彻底分家，厂家专注于制造，经销商专注于行销“
（这个论述精彩了，但仔细看，里面大部分优点都是基本功）
18、2005年8月……格兰仕空调内销团队班底：梁伟（曾任乐华空调总经理、长虹空调中国营销公司总经理）、钱争鸣（曾任江苏五星电器副总经理）、朱开云（曾任爱多公司常务副总经理）、赵为民（格兰仕集团总裁助理、兼任格兰仕空调市场总监）。
（格兰仕挖人大戏开始，试图打造梦之队）
19、“挖角计划”在2004年下半年开始启动。在空调圈有“一姐”美誉的钱争鸣：“小梁总就是想做微波炉之外的第二个世界冠军，只有这样他才能超越他的父亲。应该说，这些年来，格兰仕空调走了很多弯路……”
20、媒体猜测纷纷，“朗青、史泉”易帜“，带走了格力空调的核心经销商，也将格力模式克隆到了格兰仕。”朗青接受采访时表示：“我做过多年代理商，又有多年厂商联合体的操作经验，熟悉市场，尤其是了解代理商的想法。我不会采取格兰仕格兰仕做微波炉的低价战略来做空调，而是要全力维护好价格体系，保证经销商的利益，”
让人意外的是，朗青在格兰仕只待了4个月。
（朗青，曾任格力湖北股份销售公司总经理）
21、“以前我总以为空调是做渠道，做终端的，但是朗青告诉我们，空调是做产品做品牌的，他灌输的理念对我们是很大的启迪。”曾任格兰仕空调市场推广部部长对朗青颇多敬意。
（跟董明珠的理念一致）
22、（梁伟离职）“朗青的业绩很好，但是却遭受了很多莫须有的职责，坦白地说，当时对于格兰仕，我有点失望。还有就是格兰仕组织架构、指导思想频繁变化，让我受不了。”
（格兰仕那几年似乎很热衷“变革”，但却忘了变革是有成本的）
23、何健君：格兰仕空调的机会不多了，8年奋斗依然处于求生存阶段，做了个非常宏大的英雄梦而已。这个坎儿过不不去，将对它是个巨大的负担与拖累。2000年刚进入时，空调还属于相对厚利的行业，但遗憾的是，在空调领域格兰仕没有绝对的成本优势，做空调比做微波炉复杂和艰巨得多。
24、梁昭贤一手构建起来的豪华阵容，仅仅维系了半年便告坍塌……一番折腾后，格兰仕空调跌出前10名。
25、格兰仕内部人士：“把微波炉的成功经验神化、模式化，毫不犹豫地在其他领域复制、推广，很可能就是失败的开始，格兰仕进入空调行业时，空调已经是成熟产品，竞争对手是格力、美的，格兰仕做空调依然采取垂直一体化策略，成本难以彻底拉低，所以格兰仕做空调很难成功。“
我对小梁总的发展战略持悲观态度，这些年来，他仍然在打价格战，他仍然在造规模，而且坦率地说，价格战、造规模，是以缩短产品生命周期为代价的，”
1、进入2004年，在上游原材料持续上涨的前提下，格兰仕居然再启价格战。市场人指出，格兰仕逆势降价，为的是毁灭性打击美的微波炉。因为在当时，LG、三星颓势已尽显，已翻不起大浪，唯有美的，依然亦步亦趋、紧追不舍。
（逆境继续打价格战，说明真的把干掉对手作为目标，而忘了企业经营的本分是什么）
2、LG、三星已经玩不起，最终淡出微波炉产业，而美的小家电也在2005年爆出巨亏。格兰仕呢？价格战打到后期，自己也很难受，但没得选择，只能扛着、熬着，关键看谁先放弃，看谁体系过硬撑得住。
3、2004年：出口退税率，从17%降到了13%，这4个百分点对格兰仕来说意味着好几个亿的损失；其次是原材料开始暴涨。在这种情况下，2004年1~9月，格兰仕的出口出现了前所未有的大亏损，而且是微波炉、小家电、空调全面亏损，
（难怪能以战养战、靠出口养内战，原来是有出口退税保底）
4、机构臃肿、多重领导、效率低下、执行断层，梁庆德有足够理由认为格兰仕得的是“大企业病”。但在我看来，格兰仕得的并不是“大企业病”而是具备普遍意义的“小企业病”，此种症状在“珠三角”的家电制造企业中积习已久。
什么是“小企业病”，用曾和平的话来说就是“有章不依、无章可依”。“必须进行公司制改造，单单产权明晰还不够，公司制改造是民营企业躲不过、绕不开的问题。管理的变革，才是根本的变革。……”
（很多胜负不取决于奇谋，而取决于基本功谁更扎实）
5、2004年至今，格兰仕走上组织变革的“升级”之旅。4年来，格兰仕经历了4次组织架构变革，一次比一次猛烈。但是，通过组织变革打造新竞争力的战略转型却并不顺利。
（思路不清，方向不定，反复折腾。）
6、“长期以来有一种观念，认为做微波炉最好最大的就是格兰仕，这种膨胀的思想和自大情绪，就是成功的陷阱，我们没有及时检查自身存在的问题，没有一种重新认识自己的意识。”
“比如说我们一听到某个品牌冲出来就马上全线封杀，人家降一点我们降全部，竞争的根本点没有真正抓住，这值得思考”——梁庆德
（管理说起来容易做起来难，单是如何平衡内部政治斗争、避免内耗，就是一大难题）
8、“三大条线”的公司总经理，手中的财务权限仅仅在2万元左右，也就是说2万元以上的财务使用都需报备梁昭贤，由其签字生效。“三大条线”的公司部长以上的干部任命都需梁昭贤任命。也就是说，“三大条线”的总经理，甚至没有任命业务本部部长的权力，只是提名、推荐，报请集团审定。
10、苦心经营多年，忽然有一天格兰仕发现，微波炉的准入门槛依然那么低。
（悲哀。价格战并没有提高行业进入门槛）
1、“摧毁产业投资价值论”——俞尧昌对中国微波炉行业最大”贡献“即是这一理论。
3、“原因十分简单，我们的资本实力不如跨国公司，既然没法改变现状，就必须考虑自己的生存问题，要彻底摧毁产业的投资价值。现实情况是，我们的竞争对手投入巨资做到我们的水平，不会有什么回报，而做不过我们的水平肯定要有巨亏。”
4、赵强回忆：“梁庆德本意上来说想扬弃、想创新，但是在具体的市场运作、业务实践上，格兰仕体现出来的首先是对创新的拒斥，其次也不能容忍和宽容创新，因为，创新在一定程度上来说是要与过往的辉煌、旧有的习惯势力暂别，这无疑太痛苦。生产一代、储备一代、构想一代，这是微波炉产业的境界。”
5、（美的）2006年初……张武力提出了一个“共享价值链”的营销理念。
所谓的“共享价值链”，就是打破原有的销售利润分配模式，将美的微波炉全年销售利润与经销商、代理商甚至是最基层的导购人员相挂钩，将美的收益、经销商利润、员工收入紧密地绑定在一起，共荣共辱，用高额的奖金激励各级人员自主创新。
7、为了铸造这条“共享价值链”，美的微波炉事业部自2006年初先后完成四大举措：每推出一款新品，就会相应加大经销商的利润空间；全面增加基层导购人员底薪、提成和社会保险金额，基于超过竞品导购人员收入的员工比例综合评定各地营销中心；推行营销中心责任制，稳定组织结构；多方开展促销活动，增加KA客户收益。
1、（美的一内部人士）“2006年以前，微波炉行业靠什么吸引眼球？血淋淋的价格战、赠品战，没有人去真正研究消费者，研究消费需求与趋势，没有一个企业去做扩大市场、引领消费的事情。”
2、微波炉被称为小家电中的大家电，楼上楼下搬来搬去，导购员卖出一台微波炉只挣几块钱，辛辛苦苦一个月只能挣800多块钱，“感觉那时候的微波炉产业极不正常，是一种共输的状态，厂家、经销商、导购员都不挣钱。”张武力总结
3、2006年初，美的微波炉国内营销公司强行拉大了代理商获利空间，坚持每推出一款新品，经销商的政策空间、返利空间都会有一定扩大。2006年9月，美的微波炉电器事业部总裁朱凤涛当众表态：“在公司资源允许的情况下，想方设法增加导购收入。”
4、2006年之前，格兰仕每年在微波炉赠品上的花费大概有1.4亿元；而将1.4亿元的赠品从顺德运到全国各地，需要支付2000万元的运费。
5、2006年开始，张武力实行“新政”：取消所有插电的小家电赠品，此举一年可以节省好几千万元。取消赠品的指令一下达，经销商激烈反对，但张武力态度强硬，不妥协、不让步，“如果不取消赠品的话，我连年度预算都没法做了，我们很难扭转亏损的局面。如果不能扭亏，我们的大家还有存在的必要吗？”
6、“导购的工资开支每年也有好几千万元，这部分交由经销商去承担，他们可以通过提价的方式去消化。提价的幅度在10%左右，我们当时也考虑一旦提价消费者可能不认账，但我是我们没得选择，必须提价，”
“美的微波炉现在的市场占有率是20%多，即使我们的价格上浮一点，取消赠品，我也不太相信所有消费者就会因此都去买格兰仕微波炉。”
提价之后，销售价和成本价的利差空间拉大了，2006年开始，张武力要求务必保证渠道商有5%的净利。
（让整个链条的人都有钱赚，才能调动积极性、发挥了战斗力，最终实现盈利。这个道理董明珠早想明白了。）
7、2006年底盘点，美的微波炉内销依然没有突破200万台的门槛，销售数量同比没有任何增长，“但是请注意，我们的利润变厚了，大家都挣到钱了。经营质量发生了根本性变化。”2006年由负变正，2007你拿开始，微波炉的利润水平在美的小家电群中属于中上等水平。
8、整个2007年，美的微波炉电器事业部的目标就是让90%以上的导购人员收入能够超过同商场格兰仕导购员的收入，目的就是要最大限度地在经济收益上激发终端导购员的工作热情与动力，这项工作甚至被列为全国各大营销中心考核的重点之一。
9、2007年10月，格兰仕微波炉市场占有率为49%，美的为40%。从这个销售旺季开始，8年以来美的第一次将差距缩小在10%以内。
2007年，美的与格兰仕之间的差距已经由20个百分点快速缩小，及至11月，两者差距是4.37%，这是两者经历10年“战争”的最窄距离，仿佛一切都近在咫尺，唾手可得。
1、何亨健：“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只有太急、高速增长时，控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”
3、此时的格兰仕猛然发现，从连锁渠道的销售增长中获益十分有限。“市场份额提升上去了，但产生不了太多利润，因为KA门店的进店费太多，累计起来对企业是不小的负担。”
（千金难买早知道）
5、就在那一阶段，美的微波炉适时地推出了一个口号：保证80%的导购员收入高于格兰仕。这一招“攻心战“很厉害也很奏效。微波炉是高度依赖终端的产品，终端强则销售强，终端乏力必然影响销售。
6、2006年“三线合一”之后，韩伟一个人操盘微波炉、空调、小家电三大业务，“个人精力面临透支，微波炉被美的贴身追赶，空调越做越死。空调凶手市场出现了严重萎缩，之前在16个重点省市都有销售公司，那时萎缩到了7个省市。”
7、（经销商采访）
我觉得格兰仕很难成功的一个项目是“家电生活馆”（格兰仕提出两年之内开拓3000家家电生活馆），2007年我开了两家格兰仕家电生活馆，每个馆的规模都在100平方米以上，投入都是我自己的，装修费用格兰仕出。
毕竟产品有一定的局限性，靠单一的微波炉产品去支撑家电生活馆是不现实的。格兰仕现在能够拉动市场的只有微波炉，空调、小家电都不行。我把家电生活馆开起来之后，厂家的管理与支持与我预想的差距很大……“生了孩儿、不管孩儿”
8、（经销商采访）
格兰仕的问题出在哪儿？变化太多太快。我和他们合作了6年，陕西营销公司负责人换了9任，搞得经销商很茫然。频繁地换人，我感觉有点像中国男足，球踢得不好，换队伍换教练，越心急越出问题，结果是业绩反而提不上去。
……团队协作精神、工作效率不高，员工的责任心也不够，营销团队的整体素质不如美的。官僚主义倾向比较明显，做了对事情无功，做错了要受罚。梁庆德不是说要做500年嘛，我看管理模式不进行彻底的改良，我看做50年都难。
9、（经销商采访）
“他们变化太频繁，今天分拆明天又合并，和我们直线联系的区域经理总在变，最短的只干了3个月，一年之内换了好几任区域经理。这种频繁的变化我受不了。做家电代理没意思，做小家电更没前途。
格兰仕是表面很虚的企业，数字上的盲目膨胀而已，“有奶便是娘、翻脸不认人”这是老经销商对格兰仕评价。“
10、三线合一、产品多远、成本扁平、资源集中，这些都是好的”假设“，但是格兰仕或许低估了”巨变“对于经销商，对于渠道的震撼与负面影响。2005年初以来，格兰仕的组织架构四度变革，几乎一年一变，如此高频率的变动，伤害最大的还是经销商。
11、格兰仕副总裁曾和平：有时候到下面的部门去走一走……经常发现他们要不然在上网，要不然在玩游戏，这种场面，看着确实心理非常难受。成本意识淡薄，办事效率低下，内部扯皮现象严重，为什么会出现这样的问题？
从表面上看，是国家宏观经济环境调整带来的困难，……实际上市格兰仕经过十几年高速发展，它所积累的粗放式管理的弊病要爆发了，这才是根本问题症结所在。
12、“格兰仕的转型计划推行不下去的主要原因是执行层面的抵触与干扰，价格战已经成为公司中下层的共识。公司要转型走增值道路了，但下面的人不买账，很多方案在下达到经历层的时候都无疾而终，因为这些人都是价格战的获益者。”
13、竞争对手认为，格兰仕变革受阻的原因还来自于梁庆德、梁昭贤过于温情，在企业变革中对一些老员工手下留情。他们认为，格兰仕并非没有真正意识到自身的问题，而是没有一个好的组织架构积极传达、贯彻执行上层意图。
14、在梁伟看来，“空调行业最窝囊的是3家：TCL、长虹、格兰仕。这3家企业知名度都很高，但空调做不过奥克斯、志高。为什么？目前为止，长虹和格兰仕都还没有找到做空调的方向。格兰仕是”一年三变“，变得如此频繁就是不自信、没方向嘛。格兰仕始终在变，空调的经营团队最近又变了……”
15、梁伟：“小梁总感情细腻而丰富，讲话的时候每到动情处，大多会泪流满面、情难自己。小梁总非常敬业、勤奋、自律，他是一个凡事都放不下的老板……
格兰仕企业内部的很多标语口号都是小梁总的，我很少听老梁总喊什么口号，老梁总是实干家。1994年洪水淹没了格兰仕，老梁总卷起裤管去搬沙包，和年轻人一起奔走在抗洪前线。做给你看，而不是说给你听……
相反，不管是内部演讲还是会议，小梁总的口号很多。真正自信的人，是不会总在那里喊口号的。小梁总最大的缺点是不够自信，他的那种自信都是表面的，我能感受到在他的自信掩盖之下的自卑。空降了职业经理人，又废掉，自我否定，我觉得小梁总不自信。“
2、“美的模式”格外强调业绩导向，业绩做得好，区域经营权给你，业绩不好，区域经营权就会被压缩甚至撤销，这导致经销商不敢长期投入，因为他有顾虑，心里不踏实。“美的模式”、“格力模式”虽然都是以战略同盟、利益捆绑为基础，但是“美的模式”明显不如“格力模式”稳固。