众所周知，我给我司兼任HRBP已经快一年了。
作为一个HRBP，我免不了要自己或指导别人做好招聘工作。
在任2个项目经理，1个项目集经理，兼各种运营和售前支持的情况下，招聘效率一度干过了专职HR；招聘效率一度干过了一众猎头；一个巨难的岗位，提前2个月完成招聘任务。
当然我也失败过很多次：诸如被用人部门吐槽对岗位人选认识不足而停掉招聘协助；对岗位定位不清晰，对萌新面试官缺乏教练，导致一个基础岗位搞了半年都没找到合适的……
前两天，一个运营小伙伴告诉我，她也要兼HRBP了（这是什么发展趋势），来跟我取经。我想了想，还是写篇总结文吧，毕竟信息量过大。录音学习容易头秃。
以下是正文，如何用运营的方法，做招聘。
招聘前5大准备工作
01
项目运营
招聘启动会
目标：1）帮助用人部门想明白“业务有什么需求，希望达到什么结果，想找什么样的人？”
2）帮助所有参与面试和招聘的同事了解这个人的profile，onthesamepage
会议流程：
1）会前至少提前3天，由HRBP发出会议邀请。参会人包括对此事关心的高管（HRD、各种O）以及所有参与面试的人；
2）会前至少提前一天，用人部门负责人应该向全体参会人发出“候选人素描”草稿，包括对候选人的尽可能详细的描述，包括期望的素质点和决不能忍受的点
3）会议流程：由HRBP主持，部门负责人介绍该职位的三个核心问题“需求、结果、人画像”；讨论确定“候选人素描”、面试的关键问题和之后的招聘流程。
5）HRBP做好会议记录，在会议结束后24小时内发送所有参会人。
注意要点：
1）任何新增职位、中层以上职位、难交付的职位都要求开招聘启动会；一般岗位如果批量招聘且形成共识的可不开；
2）招聘启动会的主要产出是候选人素描、面试关键问题和招聘流程。合格的候选人素描应该让面试官和猎头能够想象出这个人像谁谁谁；面试关键问题是用于探测期望点和不能忍点；招聘流程的原则一般是先并联再串联：先让所有面试官调校看人标准后再分开面试。
02
用户运营
用户画像分析（业务方画像+候选人画像）
其实，除了候选人画像之外，业务方画像也很重要。
典型如上图：
1.招聘预期是怎样的？（招聘周期、难度、方法、人员画像、流程）是否所有参与人的认识都一致。
在这里，招聘预期不统一，会踩大雷。不同职级的人，可能对于候选人应具备的看法存在不一致。这很正常，经理常常冲在业务前线，会具备高层所不具备的“战地”信息。而高层对人才梯队的培养、以及过往招聘经验常常优于经理。所以帮助他们在招聘启动会时统一起来非常重要。否则就只能在两个需求交集里面找合适的，无形中，会大大提高招聘难度。
2.每个参与方的工作习惯、雷区、偏好
你通常可以分别做一下调研，可以问的问题大纲如下：
1）过往糟糕的招聘经历是怎样的。（尽量避免）
2）过往感到满意的招聘经历是怎样的。（尽量实现）
4）沟通你的招聘工作大致会怎样进行，对方是否觉得OK？还是有需要调整的地方。（沟通你的计划，看对方的反应）
5）在所有的招聘环节中，有没有觉得需要提高或者帮助的地方。（看对方会不会有什么困难点成为你的招聘流程的阻塞点）
而候选人画像必须满足以下几点：
一、确定的人才画像
2.具体能力拆解：必须的能力，按重要性排序
（1）技能拆解：例如技术方向、年限
（2）软性能力拆解：例如协作能力、学习能力等
（1）硬标准（必须达到）
（2）软标准（达到更好）（3）肯定不看的人选特征
二、人才寻找
03
产品运营
确定岗位定位与产品优势
回答清楚：
1.项目优势、能够吸引人才的地方（参考什么是非经济性薪酬，激励因素包含哪些方面）
（1）工作本身
（2）价值实现因素
2.薪资福利待遇是怎样的，竞争力如何，未来的晋升途径是怎样的。
4.请用人方描述一下候选人未来的关键团队配合是如何的？关键的同事是谁，（会直接产生工作交集的，例如汇报对象）背景如何，能为他提供什么帮助。
04
渠道运营
了解选择招聘渠道
搞清楚招聘旺季、淡季分别在什么时候；
搞清楚什么网站，适合招什么级别、岗位的人；
搞清楚某岗位，应该用的招聘渠道顺序。
05
转化及转化漏斗设计
因此，我自己会专门针对岗位候选人特点，制作公司和岗位的介绍资料和话术，目前来看，效果很好。
06
完成行动方案与进度规划
招聘中的工作
项目进度控制与风险管理
所谓项目进度控制，就是你需要去注意，你是按照你原来的计划在走吗？进度是超过了，还是滞后了？什么原因导致的，短期内可以调整回来吗？其他人知道你的进度由于什么不可抗力的原因推迟了吗？他们能接受吗？能帮你吗？
一定要提前规避以下三个大坑：
1.用人部门不知道我们在干嘛，不知道我们干没干=没干
正确做法：做人低调做事高调，做了一定要说，操的心一定要同步，爱要大声说出来。
目标：进度、信息一定要及时同步。如果别人会来问你，那你心中应该响起警铃了。
2.候选人对业务对公司啥都不了解就来了+候选人能力结构与画像高度不匹配=约人的质量差，不靠谱
正确做法：工作、岗位、公司介绍到位，不要用这点考核候选人，要考核，应该梳理清楚你到底要考核什么，最好的考核方式是什么。不要高估公司、业务的出名程度和容易找资料的程度。你提前介绍到位了，候选人还能帮你掂量掂量自己合不合适。
目标：理解清楚人才画像和公司岗位这个“产品定位”。就像当媒婆一样，两边都要了解清楚了，再去拉郎配。
3.公司介绍为“创业公司”/新业务线=啥都没有
正确做法：介绍为快速上升公司。除此之外，讲清楚为啥讲是快速上升公司（提销售业绩完成情况）。
目标：给予前途光明，道路曲折但有具体方法可以战胜，前人已经成功过了。
数据运营
转化数据监控及重点提升
以上数据监控是非常有必要的。
1.简历推荐量不够
1）通常用人画像可能没定义狭隘：主要看的是什么公司、什么岗位可能有现成的。而没有考虑，应该具备什么样的能力，哪些人虽然没有现成的经验，但是有通用性的经验。
2）渠道选择有问题。
2.简历通过量不够
1）通常用人画像认识不够清晰，需早日对齐。
2）可能和筛选人的认识不一致。
话术没打中候选人痛点和需求。
4.初试/复试通过率不够
面试官和HR可能存在对用人要求没对齐的问题。建议一起或者交错一起面试，并在面试后统一反馈意见。强烈建议初试面试官和复试面试官一起面试直到面试后的反馈看法一致。面试后，HR一定要问面试官要反馈：候选人哪里不错，哪里有顾虑。
最好，招聘HR和初试面试官一起面试几轮，对齐意见。会对简历筛选有很大帮助。
5.招聘进度缓慢
简历推荐量不够，没有以终为始倒推每天应该找多少简历推荐到用人部门。
招聘后的工作
常见运营技能
复盘
做完了事不复盘，等于打完了怪不捡经验。
工作复盘是针对已完成、阶段性完成的事情，进行回顾，讨论优劣得失的方法。目标是将经历转化为方法论，从而让重复的错误不再发生，有益的事情重复发生。
复盘基本原则：好的事情重点讨论客观环境，坏的事情重点讨论主观决策。这是为了限制人类推卸责任、高估自我能力的本能，想做到深入复盘，就必须控制这种本能。
具体复盘方法，可以参考书籍《复盘》。
简单来说，可以参考以下步骤进行复盘。
效果跟踪
候选人入职后跟踪他的工作情况，看是否真的招聘到合适的人，并且帮助他们顺利度过“新手”时期是非常重要的事。
具体方法很多我就不在本文中详细阐述了，专门提出来，是因为发现很多HR缺少这样的意识，而不是不知道怎么做的方法。
以上就是用运营的方法做招聘的全部内容概要了。
是的，just概要。
自从当了HRBP，我觉得当HR太不容易了，真是令人头秃。。。幸好我还是一个运营。
但我觉得，当HRBP的最大收获就是：
从专员到总监、vp，从招人到被招，双方的各种各样的策略，人的各种成长路径、关键选择都观察了一遍。以至于我知道了以终为始的“终”，长什么样子，目标应该定成什么样子。
看到了一般公司在选人的时候，看重的事情是什么；
看到了一般人在选公司的时候，栽了多少坑。
你们有兴趣的话，哪天我结合《薛兆丰的经济学讲义》，给大家聊聊从经济学看找工作的方法与薪资定价。
毕竟薛老师不是说了么：经济学是社会科学中的皇冠上璀璨的明珠。