劳伦斯·英格拉西亚，一个资深媒体人，曾任《纽约时报》执行副主编、《华尔街日报》波士顿分社和伦敦分社的高级编辑、《洛杉矶时报》执行主编。2021年，他出版了一本书，中译本书名为《DTC创造品牌奇迹》。
DTC，DirecttoConsumer，有时候也会看到写成“D2C”，翻译过来就是直接面对消费者。这种砍掉中间环节向消费者直接提供销售，至少在中国并不是什么新鲜事——大概从上个世纪如火如荼的电视直销就开始了，有什么必要在2021年，忽然炮制出一个“DTC”的概念呢？
这本书其实是一个DTC品牌案例集，大多数案例，尤其是破题的那个一美元剃须俱乐部案例，虽各有亮点（比如下图，引自该书），但还是离本国具体环境有点远。
正如弘章资本的创始合伙人翁怡诺在本书推荐序中所说，
中美电商流量渠道的差异巨大，导致了美国DTC品牌往往将自己的官网作为沉淀消费者的主要渠道，而中国新品牌几乎没有依靠官网渠道进行实际销售。
这主要是由于中国消费者没有访问独立官网的习惯，多年来，大部分品牌都是借助某一个电商平台的流量红利实现销量快速增长的。
然而，DTC的内核，即砍掉中间环节、直面消费者，却是相通的。在中国，消费者习惯于将品牌在电商平台的旗舰店视为品牌官网，这使得基于电商平台的DTC从理论上变为可能。
而这本书，也介绍了一个利用超级电商平台来获得成长的DTC故事。这个故事，也能更好地说明，同样是所谓“砍掉中间环节”，它和古早的电视直销行业，究竟有何不同。
二
一家叫莫霍克集团的公司——但从一个方面讲，集团两个字太有些吹牛了。因为这家公司只有150个人，看上去并不像是一家“集团大公司”。
在这150个人中，50人是工程师。这家在亚马逊开店的企业自己开发维护了一个叫Aimee的软件，用于帮助他们把握消费者的诉求，尝试寻找到所谓的蓝海。
很快，根据Aimee软件的估算，莫霍克集团决定推出更能切中消费者痛点的台面式制冰机。如同大多数DTC品牌利用全球供应链一样，他们寻找到一家能解决那些差评所反应的问题的中国制造商，并在此基础上与其合作改进。
这种“套路”还被莫霍克不断复制到其他小家电垂直赛道，诸如饮料冰箱、制冷机、卷发棒等。消费者的好评也为这家专注细分市场的中小企业带来了高速发展，2018年它就实现了5000万美元的营收。它还会把自己做的不错的产品品牌卖给其他公司，这也构成它的收入，能占到全年的1/3。
三
莫霍克集团的故事是一个激动人心的bigidea吗？
其实不算。年收入不到一亿刀，不算什么大个。如果你翻看这本书的话，会发现大多数作者提到的案例，大都不是什么“下一个某某”的bigidea。破题的那个剃须俱乐部，的确抢夺了老牌剃须刀吉列的份额，但也有限：15年，年销售额1.5亿刀，16年，它大概占据了这个市场的8%。而吉列则从69%的份额下降到54%。DTC目前看，还不是什么传统品牌“颠覆者”的形象。
事实上，成立于2011年的剃须俱乐部最后在16年以10亿美金的价格卖了一个传统品牌帝国：联合利华。
但这依然是不错的创业故事。最关键的，是DTC品牌一开始就选择了直面消费者需求，冲着解决消费者某种需求痛点去的。
一美元剃须俱乐部解决的核心问题就是一个：价格。它针对的是吉列刀头动辄二三十美元的价格。这个问题它做得很出色，因为吉列在丢失市场份额后，不得不以降价来应对：平均降价12%。
而莫霍克集团则更进一步，它寻找的是藏在数字世界里的机会而不是那些显性的机会。而且莫霍克集团的方法有一定的借鉴意义。毕竟，它对产品的初期推广，并不是靠剃须俱乐部那种爆款搞笑视频出道的——还得老板亲自出镜，这太需要个人表演天分和脚本创意了。
这就是中小企业利用数字化、社交网络、全球供应链，拉近与消费者的距离，直接切中用户在传统消费领域的消费痛点，打造改进产品/品牌的故事。未必那么激动人心，但却是更实在的生意方法。
四
类似的事，在中国当然也有发生，你肯定听说过“新消费赛道”，也听说过“所有消费品牌都值得重做一遍”这样略显夸张但细想其实有三分道理的话语。
然而，如果这项工程仅依靠内容驱动型流量平台，就意味着商家只能通过营销手段去致胜——而直面并解决消费者的诉求，光靠流量是不解决问题的。拥有更全面企业经营产品的电商平台，可以在其中扮演基础阵地的角色。
这背后的道理也很好理解：只有距离经营更近的电商平台能实打实地告诉你，消费者对已有产品/品牌的痛点是什么，甚至能帮助你解决包括营销、支付、金融、供应链等一系列问题。而新消费赛道不大可能只是一个流量经济，过于押注流量，反而会远离消费者诉求。
尤其在中国，消费者早已将电商平台的旗舰店视为品牌官网，品牌通过电商旗舰店触达消费者也顺理成章。
可以说，电商平台的入局，几乎是中国DTC发展历程上的必然事件。双11前夕，天猫正式宣布成为助力平台品牌进行DTC经营的平台，则成为DTC落地中国的一个milestone。
DTC需要天猫这样的平台。经过多年的发展，天猫为企业提供的能力本质上是工具和服务，包括营销、零售、支付、金融、物流等。这一套非常完整的产品体系和基础设施，让企业拥有了做好全周期经营商品的能力和分层运营、持续经营用户的能力。
不仅如此，DTC的一个关键问题，如何结合公域与私域问题上，天猫也通过其旗舰店2.0给出了答案。基于这一产品，品牌可以快速从公域获取会员新客，并对他们进行长期的、可持续的运营，形成更好的品牌心智和更稳定的复购。
一些品牌的DTC战略已经在天猫帮助下成功在平台落地。以美的为例，作为大型家电品牌，它成功地在天猫上运营了自身的会员体系，并通过消费者洞察反哺生产环节。
五
“美的在以美妆品牌的思路在做家电。”有人这样认为。
借助天猫直营模式，美的改变了重代理、重线下的传统家电行业销售模式，实现“全网一盘货”。美的得以从全网统筹货品调度，取消经销仓、分销仓，从品牌直营仓直达消费者，实现最短渠道链路，带来了几何级的效率和消费者体验提升。
DTC的模式，不仅方便了美的缩短流通链路，强化会员服务，还有效帮助美的实现了在上游供给侧的优化。
基于在天猫的消费者洞察，美的开展更高效的新品定制和产品创新，弥补在小家电端的能力短板，加速了多品牌的成长。
2019年，美的旗下小家电品牌布谷正式入驻天猫，借助天猫消费趋势分析满足“一人食”的个性化需求，布谷孵化煮蛋器、便携水壶、个人破壁机等款新品，目前已扩张到近20个类目、近40个单品。
显然，天猫的DTC模式，已经成为美的转型的重要助力。这也代表了中国式DTC的基本样式。
六
时代已经进入一个平稳增长阶段。或许“下一个某某”的颠覆式创新不再那么常见，但蕴藏在消费者诉求中的机会，却没有那么难抓住。
而二十年以来的平台建设，也为更多实体企业和消费品牌，创造了改良和进步的空间。
没有必要去强求DTC是“重新定义某某”式的颠覆者，但它的确可能会帮助企业把握住每一个细微而又关键的机会。借助各种工具帮助发现消费者诉求并改进优化，这就是商机所在。
消费互联网和产业互联网的融合，已是大势所趋。DTC应是推动这一融合的一个加速器。