回复本平台”同行“，加入20万咨询顾问社群
导语：古语有云：以史为镜，可以知兴替；以人为镜,可以明得失。今天推荐一个咨询公司的兴衰案例，供大家赏析。
今早在老同事群里，有人贴出了下面这张照片，勾起了十多年前种种经历的回忆。我发现一个有意思的现象，不少今天在Hi,ABCD（当年汉普给自己定位的外资竞争对手的缩写，即HP，IBM，Accenture，BearingPoint，CapGemini和Deloitte）上班的老汉普人，在自己LinkedIn页面上的简历都故意漏掉了汉普的工作历史，在汉普工作过很不值一提吗？毕竟，它曾是最可能成为中国的埃森哲的咨询公司。
需要说明，由于事过久远，我的记忆可能和事实有出入，下文中错误之处在所难免，欢迎当事人指正。
一、我眼中的汉普史汉普咨询于1990年代末由财政部财科所的博士张后启创立，在国内最早举起以业务流程变革（BPR）加ERP系统实施为核心内容的管理咨询大旗，从业务规模、客户群体、人才储备上，一度是最接近于成为中国的埃森哲、IBMGBS、凯捷的IT咨询公司，可是几经磨难，今天最终寂寂无闻。汉普最主要的国内竞争对手，同时从90年代末开始创业，核心业务非常接近，在十多年前业务规模基本相仿的IT咨询公司“汉得信息”，虽然也是几经资本波折，最终成功上市，目前市值一百多亿。21世纪头十年间，国内曾经出现过其他ERP咨询公司，绝大多数都已经消亡，或者放弃了这块业务（例如神码），少数独立公司卖给了希望进入中国的欧美IT咨询公司（例如Atos收购了高维信诚）、IT外包公司（例如文思海辉收购了和诚普信），创始人成功套现离场。
汉普历史大致可以分成如下六个发展阶段，我完整经历了由盛而衰的中间三个阶段：
1、早期创业阶段（1997年底–2000年底）
汉普创业背景和国内早期萌发的财务软件及国产ERP软件有一定关系，汉普创始人张后启及其他早期创始人都和用友存在较深渊源，据说张后启创业时，王文京曾经天使投资了十万元。不同的是，张后启没有选择做软件产品，而是定位于管理咨询，较早认识到了管理咨询成果落地，必须通过流程和IT的手段，即将管理咨询和IT系统实施结合起来。
2、声名鹊起阶段（2001年初–2002年底）
2000年前后，中国ERP市场刚刚萌芽，昂贵的SAP还在试探进入中国市场，更便宜一些的QAD、BPCS、JDE等国外ERP软件占据着中国市场主流。这个时期，在中国市场上具有更强的销售覆盖根基、品牌更知名的Oracle公司在全球范围进入了ERP软件领域，开始发力中国市场。张后启从龙涤、实德等业务流程咨询项目开始和Oracle公司合作，成为OracleERP软件代理商，并提供OracleERP实施，成为国内最早的ERP实施咨询公司。
为了推进业务快速发展，汉普通过品牌加盟的形式，在广州、上海、成都等主要城市发展了十家分公司，这些加盟公司在汉普被联想收购后都关闭了，惟有当时“上海汉普”的创始人孔祥云、王玉荣等及时脱离了汉普母体，另起炉灶，成立了发展到今天的“AMT咨询”。
2000年，汉普从香港资本市场上融到一笔资金，向狂飙突进的业务输血，也得以有资金实力引进国际品牌公司的人才：Oracle咨询业务方面，张后启从Oracle公司的销售体系和服务体系挖来了一批销售人员、实施顾问和技术顾问（引进软件厂商销售产生了和本土派老人的冲突，见后面附文一的分析）；管理咨询业务方面，接收了正值内部动荡、最终解散的安达信咨询的部分咨询顾问。汉普的英文名字从SinoHelp变为HanConsulting；记得当时汉普的网站做得非常漂亮、洋气，绿白配色风格（AMT后来继承了这个风格），网站上的顾问介绍栏目里，罗列了不少简历漂亮的专家和博士；最具代表性的是2002年，由汉普众博士捉刀，以张后启名义出版了《再造竞争优势》一书，虽然书中观点大多来自欧美、原创性并不高，但是理论体系完善，理念新颖超前，结合系统实施实践，大笔如椽，表现出了相当高的水平，今天来看都不觉得过时。
2002年中，热衷于追赶当时IT制造企业向企业服务转型潮流（标志性事件是IBM收购普华永道咨询，据说2002年建议联想进入咨询领域和2004年建议联想退出咨询领域的，是同一家战略咨询公司的项目成果）的联想，以大约1.2亿元的估值，收购了汉普51%的股份，也挽救了汉普因为软件代理业务垫款、项目管理不善等问题造成的现金流困难。联想着手将汉普改造为包括管理咨询和企业全线IT应用实施咨询的纯咨询公司。
3、联想服务阶段（2003年初–2004年底）
2003年初，联想正式成立由俞兵挂帅的企业服务集团，将联想收购的一系列企业IT服务公司装进该集团，其中成员企业汉普的定位是面向制造、流通等行业的高端咨询品牌。联想将留在原投资人以及老股东手上的汉普剩余股权悉数买下，使得汉普成为联想的全资子公司，并对汉普进行了职业经理人为主的专业化重组，引进了惠普咨询总经理马越作为CEO，通过马越引进了一大票惠普出身的职业经理人，北京总部办公地点也从鹏润大厦搬进了联想北研基地。
我就是这个时机从惠普加入汉普。现在还记得第一天去汉普上海办公室报到的场景。那时汉普刚从豪华的浦项大厦搬进了联想上海的一处办公地，看起来有些破烂凌乱的天山大厦。我办完入职手续在办公室里转转时，发现两个三十岁左右的年轻人，一个染着刺眼的黄发，另一个穿着圆领衫和短裤，一点也没有办公室白领的样子，趴在电脑前玩联网对战游戏。虽是初来乍到，觉着自己身份也算高级人员，于是叫他们别在办公室里玩游戏，要玩出去玩。有人私下跟我说，这两人其实是和我级别一样的总监，现在应该是都不想在公司干，大概在外面都已经谈好地方了；他们随后就分别去了IBM和德勤，今天，这俩都已经在一线国际咨询公司担任合伙人多年了。
这两位并非个例，联想入股汉普后直到彻底改组汉普的这两年间，汉普飞速发展期加入的创始老将大多离开了。不少这些早期汉普人都将汉普的衰落归咎于联想入股，因为我没有亲历汉普的早期历史，难以评价他们的观点是非，但是从我当年看到的汉普在那几年的财务报表的信息，如果不是联想及时注资，汉普早就因为现金流断裂而歇菜了。早期汉普也吸引了一批草莽英雄，具有典型国内咨询公司的行事风格，路子相当野，不讲规矩，我刚加入汉普时，就了解到某高管用公司名义跟西南某大型国有企业签了一期项目，项目还没结束，就瞒着公司直接跟客户谈将二期项目“飞单”到自己开的公司头上；也见识了某高管跟东南某国企签署了巨额合同，项目期间要把合同金额的一半分包出去，说是给回扣……后来这些高管都被逐步清洗掉了。我们这批惠普来的经理人坐上了汉普大多数管理位子，在老人看来，算是“惠普帮”夺权。
联想刚入股汉普之初，将自身应用SAPERP、PTCPLM、i2SCM等国际高端企业软件的内部支持团队都并入了汉普，成立了SAP、PLM、SCM、CRM等实施咨询部门，但是这些联想内部IT支持人员转型为顾问，走向市场的成效并不好，到2004年时，这些支持团队人员除了极少数选择留在汉普外，大多数又回到联想内部IT体系；除了传统的管理咨询和Oracle业务外，汉普这时开始独立发展SAP咨询业务团队。
虽然是全资子公司，汉普从业务上基本未得到联想的输血：联想的内部IT系统从实施到运维，完全没有订单给到汉普；当时联想每年都有预算聘请顶尖国际咨询公司开展战略、运营方面的管理咨询项目，例如著名的“双模式变革”，这些也都没有让汉普深度参与。不过，有了联想的品牌背书，汉普还是进一步提升了市场形象，在这期间拿下不少重要客户。
4、联想亚信阶段（2004年底–2005年底）
联想进入企业服务行业两年后，发现这个市场的盈利远低于作为一家上市公司该有的预期，于是果断决定剥离。2004年通过换股、合资的方式，和当时纳斯达克上市的亚信成立了定位于跟IBM、埃森哲竞争的企业IT服务集团——联想亚信，其业务由原联想企业服务集团和早些时候亚信并购进来的一些企业IT服务资产（例如国内早期HR软件：太平洋软件）合并而成。
汉普由此成为了在美国上市的亚信的孙公司，北京总部办公室从联想搬出来迁到了亚信办公地——数码大厦，上海办公室还是继续租住在联想张江总部十楼，和同样被收购进来的联想手机在一层楼办公。
2004年底，在北京五洲大酒店可以容纳千人的大礼堂里，联想亚信高调召开了盛大的全员kickoff大会。15年过去了，这场会议在我脑海里就跟昨天一样栩栩如生，烙下最深印迹的场景有三：
一，会上我被宣布为汉普咨询副总裁和亚信集团高级总监，工作十多年来第一次进入企业高管行列，现在想来，那时是多么的稚嫩、不胜任啊！
二、会前我被邀请在大会上表演节目，大学毕业后十多年没摸过吉他，我特地去延安路的乐器商店买了把古典吉他，出差都带在身边，每晚刻苦练习泰雷加的《阿拉伯风格奇想曲》，直到自信有上台水平。演出前没有彩排，到临场才发现，上千人的现场实在是太闹了，即使把话筒贴近吉他琴箱口，舞台上似乎没有返听音箱，完全听不见自己弹琴的声音，我感觉自己不是在演奏吉他，倒像是抱着一条扫帚在弹拨……演奏到一半，不满意自己跑调得太厉害，我当场放弃而下台，新官上任就当着千人丢丑，可能是此生最糗的事件之一。
三、会议的高潮是全场每位参会者拿到一只小型象脚鼓，由一只黑衣专业团队带头表演，引导全场齐奏，鼓声震天动地。结束后，我跟一个演员聊天，他告诉我，他们昨天在这个会场参加IBM的kickoff会，也搞了一模一样的击鼓节目……
尽管加入了一家纳斯达克上市公司，还参与了当时亚信体系的SOX合规建设，汉普却没有得到母公司的任何协同效应；即使这样，它仍然倔强地拿下了业界不少有影响的ERP实施咨询项目。2005年7月，成立不到一年的联想亚信（及其核心子公司汉普）遇到了在联想体系内一样的问题，盈利能力太低，不能满足资本市场对盈利的要求，拖了上市公司后腿，因而母公司决定寻求资本方来接盘。
这时出现的下家是由具有深厚背景的上海联创资本控制的和勤软件，联创资本希望用和勤软件作为平台，通过资本运作来打造中国最大的IT服务公司，当时出任和勤软件CEO的是原中国康柏的总裁李金水。
亚信跟联想亚信各家子公司的管理层分别沟通，提出在每个公司里拿出少量股份形成高管持股计划，作为送女出门的陪嫁方案。一些子公司接受了并购方案，愿意加入和勤，而以马越为首，包括连我在内五名副总裁的汉普管理团队则不同意高管持股的份额，跟资方开展了谈判，急于甩掉包袱的亚信及联想则尽力说服汉普团队接受方案。
谈判拉锯来回了大约一个月，记得谈判地点大都在亚信总部办公室，到晚上，我们则聚在马总家里，北四环旁一座森林掩隐的豪宅的地下室里密议。资本方数次在京城俱乐部召见汉普管理团队，当我坐在那个神秘的、可以俯瞰北京全城的俱乐部餐厅里，和李金水喝广式早茶时，我心里一直在犯嘀咕，这里的虾饺真难吃，比广州街头茶楼差远了，典型的帝都风格，场面局气，细节粗糙。
到北京已是傍晚，三位老板在三里屯一家意大利餐厅等我，开门见山说因为马总未经大家同意，接受了资方条件，决定跟马总决裂，重新组织谈判团队，如果我愿意，可以加入新的谈判团队。除了少数高管之外（参见《老白》），大多数汉普高管和核心人员都歃血为盟，推举我和那三位老板组成新的谈判代表组，跟亚信及资方继续开谈。
毕竟咨询公司的核心资产就是团队和客户，新的谈判团队抓住了核心人员以及大客户和大项目（当时正在执行的一些冶金企业、汽车机械企业的ERP项目在业内都颇有影响，项目金额从大几百万到超千万不等）作为谈判筹码，使了几个狠招（出于可以理解的原因，此处细节不便透露，留作我退休后写回忆录赚钱的资本吧），迫使联创资本做出妥协，放弃了收购汉普的打算。谈判结果是由原股东方（联想）和汉普四位谈判代表签订一份MBO协议，联想将公司100%股份全部送给汉普管理层，其中51%股权立即归汉普管理层所有，49%质押在联想处，由汉普管理层基于未来业绩对赌结果可以出资购走。
5、新汉普阶段（2005年底-2009年中）
完成了MBO的汉普在业务上处于成立近十年来的全盛时期，2005年底，新汉普在北京九华山庄召开了盛大的全员启动大会，当时两篇媒体报道《汉普经历中国式离婚回归后不再做资本玩偶》和《汉普启示录》（全文附后），虽然部分描述离事实真相有些出入，不过基本上反映了那时从外部观察的汉普历经磨难又朝气蓬勃的景象。
现金流始终是运营公司最大的挑战，同时，负责各个事业部的公司高层间因为维护各自团队的利益，开始心生罅隙。在2007年初的公司年会上，为了改善公司财务状况，明确经营责任，公司领导宣布当年是“绩效年”，各个事业部以自己的经营绩效为导向，各算各账，各管各钱，有人说“绩效主义毁了索尼”，这个管理决定是众多压垮汉普的因素中，起到了非常重要作用的一条，后文我对此做详细分析。
2007年中，我通过当时担任日本NEC中国区高管的一位大学同班同学的关系，为汉普从NEC引进了一笔投资。当时，NEC有意进入中国的IT服务行业，同期还收购了另外几家中国软件外包和软件产品公司。谈这笔交易，日本人真是忠厚，可以说汉普股东们占尽便宜：NEC总共出资数千万，一是用现金替汉普老股东给联想还钱，从联想手上拿回了剩余49%股份，解决了股权的历史遗留问题，二是用现金从汉普老股东（即持股核心团队）手上买下了部分股份，三是为汉普公司补充了部分运营资本、增资扩股，最终形成了由汉普管理层持有66%股份，NEC持有34%的结构。
正是因为NEC这次入股，重新进行股权登记，揭开了汉普股权的秘密。两年前，我们四名谈判代表派出了两人去和联想签署股权转让的书面协议，而另外同步成立的控股公司汉勤锐志，工商注册股东即为我们四人，每人各持有25%，我们再分别与自己管理部门的总监及核心员工签订代持协议。两年来，我一直以为我们四人就是联想转移汉普股份的对象，从没深究过和联想签署的协议。
直到这时，公司董事会和核心团队才知道，在协议上，联想将股份实际上是转移给了签字的二位自然人，而二人其后并未履行任何手续将汉普股份转移给汉勤锐志。NEC入股后的新公司要重新明确股权，而法律意义上来说，当初设计的控股公司的股权代持协议等于是废纸一张。
这时，二位老板提出原来确定持股的核心人员需要跟他们签署新的股权代持协议，新协议由于条款苛刻，首先受到了董事会的抵制，当时董事会有7人，连我在内四人反对新协议，另一方面，二位老板拉上了“四人帮”中的第三人，一起组成了赞成阵营。
第二天开会，又到了投票时候，空气似乎都凝固了。突然间，我们四人中有一人来了个态度大转弯，眼神故意回避开我们，霍地举手，并滔滔不绝发表支持新协议的观点，劝说我们从了，我和另外两人当即傻掉了！两位老板问我们想明白了吗？我们一看大势已去，毕竟是共事多年的战友，面子也抹不下来，三人磨磨蹭蹭着先后都举起了投降的手，新协议于是全票通过。
2008年刚进入吃蟹季节时，对汉普的尽职调查已经差不多了，德电信息从德国总部过来高管以及其中国管理团队，和汉普管理团队在阳澄湖畔欢聚一堂，一边愉快地吃着大闸蟹，一边商量着合并后的整合运作模式。可是，人算不如天算，据说并购方案交到德电总部后，正遇上德电高管轮换，总部最终没有批准这次并购。
于是在2008年底，我和另一位副总裁一起抱憾离开了奋斗了四年半的汉普。后来听汉普的朋友说，我离开后，两位老板对是否保留我的股份一直没有表态，直到在一次内部会议上，圆明园会议上投赞成票那位主动跳出来要求表决取消我股份……
6、中软阶段及消亡（2009年后）
我离开汉普后就不太关心汉普的情况了，跟汉普老战友们也几乎没有来往。只是2010年在媒体上了解到，中软国际宣布收购汉普51%股份，从公告上看，中软是从汉普管理团队持有的66%股份中买去了51%，而公布的估值离三年前NEC入股时已经跌去超过一半了。而这都已经跟我无关了。
现在从“启信宝”上还能查到，2012年中，中软从NEC手上买走了NEC持有的34%汉普股份，NEC彻底离场，中软持股85%成为汉普的绝对大股东。不过，从那时起，汉普在江湖上的声音就越来越小了；好几年前，我曾经没事就去搂几眼的www.hanconsulting.com网站彻底不能访问了，盛极一时的汉普咨询终于成为一个传说。
二、反思汉普得失
由于缺乏事亲身经历，我无意于评价被联想收购前的早期汉普，文后附上当事人孔祥云在2001年写作的评述。从2004年到2008年的几年间，汉普能艰难地以中国一线咨询公司品牌、几乎唯一能跟国际品牌咨询公司硬怼的定位生存，其强项在以下几点：
1，业务设计：汉普坚持了专注行业的业务战略，公司组织上，形成了以钢铁、汽车机械、交通、贸易以及区域销售划分的销售型事业部，和管理咨询、SAP、Oracle、定制软件开发等四大专业事业部相交叉的矩阵式结构，并且还建立了从事运维支持业务的“支持服务中心”以及由售前专家团队组成的“汉普研究院”。下图是现在在百度文库里还能搜得到的汉普介绍PPT，这些片子是2007年底，由我本人亲手原创绘制的。其后一年多，当我加入IBM后发现，汉普的这个组织结构居然和IBMGBS一模一样，行业事业部相当于IBMGBS的Sector，也有大客户和区域客户之分，而几个专业事业部的设置和IBMGBS的servicelines的设置几乎一样，甚至比IBM早几年就设置了专门的负责运维服务的AMS部门，而研究院则相当于IBMGBS的商业价值研究院。
2，运营管理：据说联想收购前的汉普比较混乱，而经过联想、亚信两家海外上市公司的洗礼，汉普形成了相当规范的运营管理体系，在项目管理（例如项目预算、项目质量控制）、财务管理（例如项目财务核算、事业部制财务核算体系、计划预算和经营分析等）、人力资源管理（例如薪酬体系、培训等）、合同法务、salesreview、经营分析会等基础管理体系都相当正规，汉普自己就使用OracleERP进行内部管理，规范严谨程度可以和IBM媲美，某些管理方面甚至强于在中国的某些国际著名管理咨询公司，远远超过大多数国内公司的管理水平。我很感激汉普给我平台，让我全面掌握了咨询公司的运营管理体系，以至于进入IBM担任业务管理角色时毫无障碍。
4，市场和品牌：新汉普比较好地继承了早期汉普的品牌资产，和行业媒体关系良好，两次对外融资（一次成功、一次差点成功）主要得益于汉普在中国咨询市场上强大的品牌形象。直到2007年底，有次最后取胜的重大投标中，客户方一位关键决策领导的名片上赫然印着“汉普咨询特聘专家”，是几年前汉普发的聘书，可见当年汉普品牌在业界的含金量。
而汉普的失败则主要因为以下四点原因：
1、战略定位：尽管在实战中常跟高维、神码、汉得等国内ERP公司斗在一起，但是汉普从来没把这些公司放在眼里，而是把竞争对手定位在国际品牌上，以至于实施了前述的薪酬政策。为了在市场上提升溢价，体现出跟其他国内ERP咨询公司的差异性，汉普将价值主张定位于“咨询+IT”，不少国内品牌竞争对手也挺羡慕汉普具有管理咨询能力，汉得曾一度效仿成立了专做管理咨询的部门。大概是2005年前后，汉普高管曾经在上海跟汉得的两位创始人有过一次秘密餐聚，席间，汉普羡慕汉得招募大学生进行培养的低成本、低价的发展战略，而汉得则对汉普的明星顾问文化、咨询加实施的高举高打方式表示出高度赞赏。后来的事实证明，汉普的品牌定位并没有得到广泛的市场认可，难以和国外品牌抗衡，高成本运作造成了持续的经营亏损和现金流困难，倒是始终坚持自我发展、低成本低价策略的汉得稳打稳扎，后来居上，最终成为国内业界翘楚。
3、领导团队内讧：如果我对股权纷争中二位老大的价值观的判断是正确的话，那他们的确表现出了面向核心团队沟通不善，未能凝聚起人心的领导力问题。更严重的是，前面说到2006年公司经营刚有好转，内部出现拥兵自重、占山为王的苗头时，老大不是及时化解矛盾，反而顺势而为提出了各算小帐的“绩效年”政策，可以说是中了自我利益膨胀的某些人的圈套。2006-2007年期间矛盾激化出在两个大项目上，其一是某副总因为成功销售并交付一个规划咨询类项目，获取了客户的高度信任，因而获得了千万级的后续实施大单，他以此项目为筹码相要挟，对实施项目的交付团队抢班夺权，并最终成功，其二是另一个副总签下了一个同时包括咨询和实施两段的大型项目，跟实施团队就分帐的价格没有达成一致，在公司内扬言要分包给汉得，和团队其他领导闹翻后，拂袖而去，独自创业。除此之外，核心团队内还存在着一些指责他人捞取公司利益的声音，高管合作的氛围恶化，直接向各自的团队传递了不良信号。
4、忽视技术和研发：新汉普的核心团队大多是销售和咨询顾问出身，缺乏硬核技术人员。作为一家技术咨询公司，汉普没有在技术积累上进行投资，除了部分专家和小团队外，缺乏全面的、代码级的技术资产管理；在方案创新上，理念有余，技术含量不足。
汉普已经消散多年，我将自己最年富力强的时光留在了那里，跟我一样曾经付出过激情和汗水的老汉普人还有不少，饱含深情一个通宵写作此文，希望这段历史能给今天的企业服务业从业者带来启示，也是功德无量。
参考附文一
汉普沉浮：一出警醒中国咨询业的悲剧
近一段时期以来，断断续续听到一些老同事讲起来汉普的情况来，说是又有一些动荡。
这家成立于1997年的中国现代咨询业的优秀代表，已经几经沉浮了。认真回首其发展历史，相信会对中国咨询业的健康发展和本土咨询业的崛起，有着独特的价值。
汉普2000年底引入第一笔外部投资，投资者为在香港的上市公司亚洲物流，投资总额600万美元，占汉普51%的股份。从此，汉普的发展进入听命于资本的时代。
一年后（2001年底），亚洲物流将汉普转让给准备大举进入IT服务业的联想。
两年后（2004年），联想将汉普转让给亚信。
再一年后（2005年），亚信准备将汉普转让给一家风险投资公司。汉普管理层与资本方对此出路意见不合，出现动荡。目前了解到的情况是，汉普总裁马越去职，以源自于惠普的现汉普高层MBO，占51%的汉普股份。
这几次转让，无一例外都是因为业绩无法满足资本方的期望，以及收入增长无法跟得上成本的增长，现金流紧张。
汉普是中国现代咨询业的传奇，也是耐人反思的悲剧。作为曾经参与其中的人，回想峥嵘岁月，不禁相向叹息！我和一些同事一起，创建了上海汉普，注册了汉普中国，而今，往事已去已经多年了。现在还能看到的，只有我亲手注册的公司域名www.hanconsulting.com.
4年前（编者注：即2001年），我曾经对汉普的成功与失误之处作了些总结。今天，我发布出来，希望对中国本土咨询业的发展能够起到点滴作用：
附1：汉普为什么会成功？
天时：大环境产生了足够的市场需求，汉普恰好满足了这种需求。
地利：建立了一个全国性的网络，各地利益基本一致，造出了声势。
人和：一个优秀的团队，共享与互助，好学而创新，无权利争斗，无阴谋诡计。
市场产生了这方面的需求
有一个优秀的团队
1．有一个优秀的团队领导者（张后启）：
2．有一批优秀的团队成员：
公司的业务定位准确，起点高
既满足了市场的需要（如ERP），又使得公司与其他竞争对手相比具备明显的差别化（如BPR业务）。使公司的业务特点明显，易于被客户识别，同时竞争对手又难以追赶上。
迅速地建立起公司品牌：
附2：汉普为什么会失败？
问题一：公司应该以知识管理为核心还是以财务管理为核心？
过分强调财务管理必然会遏制公司员工的创造性，不利于公司的创新。因为创新意味着不断尝试新的东西，也意味着要犯很多错误，会浪费一些钱。如果不允许员工犯错误、不鼓励员工去尝试、不愿意花一些看上去没有立即效果的钱，那么没有人会主动地去创新。
不在大的方向上省钱，却斤斤计较细小的方面。过分注重费用的节省，却不思考花钱是为了挣钱。
问题二：应该招聘什么样的人？
一个公司如果不能源源不断地从自己的内部培养出人才，如果不能有强大的凝聚力吸引住人才，那么这不可能是一个长久的公司。
请来的有经验的高代价的人，短期来说最重要的是将现有的项目做好、让客户满意。从长期来说，让这些人做教练，为汉普培训一批批成本相对较低、素质又相对较高的人才，是最为重要的工作。一定要将他们的知识和经验以活的状态留下。
现在公司最缺乏的是在一流咨询公司从事管理咨询的顾问，而非软件顾问。公司最需要的是具备丰富管理咨询经验的管理咨询顾问，能够进行战略层次的比较规范的咨询。
公司中间层空心化。市场和销售能力很强，同时又有一大批一般的顾问不能为客户所认可。
现在过分重视员工的资历，明显的重视或者偏重有国际公司工作经历的人（如果他们水平确实高则罢了），导致公司价值取向失衡，自然引起公司员工流失到国际公司竞争对手那里去。
问题三：公司文化到底应该是什么样子？
公司的流程和制度固然重要，但更重要的是一个优秀的稳定的员工乐于在其中工作的文化。
是要变成一个普通的外资公司？是要变成一个做咨询的公司还是要变成一个做软件销售的公司？还是要保留汉普的一些优秀的传统？是要建立一种人性化的、尊重人的、宽松的、鼓励创新的文化，还是要建立一种充满政治斗争、玩弄权术、建立帮派、排斥异己、压制员工的文化？
问题四：一些坏习气
问题五：全国性网络的坏处
问题六：公司领导存在的问题
问题七：漠视创新
问题八：有失公平
附文二：
汉普经历中国式离婚回归后不再做资本玩偶
2006年02月20日《IT经理世界》杂志
经历了几轮资本游戏之后，汉普回到了员工的手中，踏踏实实地服务好自己的客户是其未来最重要的工作。
赵水忠/文
“不再做资本玩偶”
无论是联想还是亚信，出于种种目的的买与卖，很大程度上反映出他们对咨询服务行业的不了解，而作为玩偶的汉普公司在资本游戏中也非常尴尬，虽然其业务不断发展，但是在东家的眼里，始终不是一个可资倚重的企业。
管理咨询是一个服务行业，人才是其最重要的资产。回到了员工手中的汉普公司，此后最重要的东家就是客户，如何服务好客户而不是股东，将是它未来发展最关键的问题。
优秀员工获得的奖励是每人增持1万股股票，优秀团队增持5万股股票！！”主持人的话音还没有落地，就被台下的掌声和欢闹声打断了。2005年12月21日，汉普管理咨询的全体员工大会暨新年联欢会，作为压轴节目的是向2005年度优秀员工颁发奖励——公司的股票。
摆脱了资本方控制的汉普选择公司股票来激励员工，似乎有着不一样的含义。就在1个月前，汉普最终摆脱了与亚信的纠葛，实现了管理层收购。与一般的管理层收购不同，凡是2006年1月1日前在册的每一名员工都拥有股票，目标是全员持股。汉普新任总裁邹鸿在会上宣布，摆脱了资本控制的汉普，此后要沉下心来，一心一意地把业务做好。
2005年，汉普首次在上海招聘了12名应届大学毕业生，并成立了汉普研究院，在系统地研究企业管理问题的同时，也开始用汉普的方法论来培养自己的顾问。也许，在这个人员流动率很高的行业里，下功夫培养自己的员工应该看作是着眼长远的一个举动。
我们做错了什么！
2005年9月的一天，亚信CFO韩颖来到汉普，召集总裁级别的高管开会，当时参会的有总裁马越，副总裁白立新、邹鸿、叶明、梁培明和陈果。韩颖宣布：由于汉普不能给公司带来足够好的回报，亚信董事会决定把汉普卖掉，已经和上海一家软件公司初步达成意向，要大家准备好交接工作。
这太出乎汉普高管的意外了，会议室里马上炸了锅，他们的第一反应是坚决不同意。除了这个令人震惊的消息，亚信宣布决定时表现出来的粗暴和对汉普管理层意见的漠视也让他们深受刺激，一位参加了那天会议的高管事后回忆时，还不无气愤地说：“太伤人自尊了，我们感觉受到了污辱！”
亚信方面可能确实把事情想得简单了一点，在召开这次会议之前，他们根本没有和汉普的高层进行过任何沟通，韩颖宣布亚信卖掉汉普的决定时，也没有和在座的汉普高管沟通协商的意思，“完全是一副事儿就这么定了的神情，这让人难以接受”。从后来亚信处理联想网御的情形来看，亚信在卖掉自己的非核心业务时，本来可以处理得更完美一些。
从汉普这方面来看，此时被人卖掉确实有些郁闷。2002年12月后，原惠普中国区专业及支持服务集团咨询与集成事业部总经理马越接替张后启出任总裁，此后汉普发展的势头相当不错。
“我们一直做得挺好的，没有做错什么呀，怎么又要被卖掉？”这几乎是所有汉普员工在首次听到又要被卖掉时的第一反应。
MBO乱局
实际上，亚信卖掉汉普，也是一件很无奈的事情。2004年7月28日，亚信以价值3亿元的15%股权置换联想集团IT服务群组，成立了联想亚信。这件据说是起源于丁健和杨元庆在飞机上一番聊天的并购，看上去皆大欢喜。
因此，亚信的多元化战略推行起来就很不坚定。联想亚信2004年底才开始整合，刚刚几个月不可能看到明显效果，但在股价压力下，2005年初，亚信就开始就考虑出售这部分资产，再次转型。在钢铁行业而不是电信行业拿到很多咨询服务订单的汉普自然不能进入亚信电信服务的战略选择，肯定要被剥离。
一方铁定要卖，一方希望掌控自己的命运，双方各不相让。“这次MBO很不容易，在斗争最激烈的时候，双方的高层在会议室里拍了桌子，就差动手了。”一位了解汉普MBO过程的人士透露。
汉普管理层的要求是：在被卖掉时，至少也要为汉普的未来考虑一下，为员工考虑一下，不要随便找个买家往那里一扔就完事了。尤其当汉普的管理层得知自己的新东家是和勤软件时，这种抗拒就更加激烈了。
所以，当亚信做出以5000万元把汉普出售给和勤软件的决定时，遭到了汉普管理层的强烈反对，他们以集体辞职相对抗。这张牌相当有效。如果汉普管理层集体辞职，对于一家主要资产是人的咨询公司来说，就相当于是只剩下了个公司名字，如果辞职情形变成现实，和勤软件自然也不会傻到买一个空壳子回来。更重要的是，当时汉普手上正在进行的项目很多，其中不乏中钢集团、奇瑞汽车、韶关钢铁等多家大型企业，每个项目的金额都在千万元以上。如果汉普的主要管理层一走了之，这些项目于势必陷于混乱，随之而来的企业索赔对于亚信来说将难以承受。所以，虽然作为亚信的子公司，亚信理论上对汉普拥有任意处置权，但由于咨询业务的特殊性，亚信也只能按捺住自己的急迫心情，和汉普的管理层周旋。
在这个过程中，马越借到上海参加一个管理论坛的机会，还找到和勤总裁的李汉生，试图为汉普的未来寻求某种保证，但最后仍是不了了之，这更增加了汉普管理层与亚信对抗到底的决心。
这时，急于要在2005年内脱身而出的亚信还提出，如果汉普管理层不愿被卖给和勤软件，只有就地解散。
这自然是一个策略，不过，对汉普管理层来说，这也是他们不愿意看到的结果。按当时的状况来看，汉普的发展势头相当不错。据邹鸿介绍，在联想时期就处于上升时期的汉普，在亚信时期有了进一步的提升。2005年，汉普的利润率已经超过2%，对管理咨询行业来说这是一个非常不错的数字。此外，在公认的信息化困难程度最高行业之一的钢铁行业，汉普在与IBM、惠普这样的国外咨询公司的激烈竞争中，占据了一半的市场份额。2005年，汉普连续签下了李宁集团、奇瑞汽车、中钢集团、成都机场、西安机场等几个千万元级别的大单。在稳定自己在制造业地位的同时，汉普开始向贸易、运输业等行业扩张。在这样一个时刻被就地解散，对于许多拥有“建立中国本土咨询公司”情结的汉普管理层和员工来说，实在是他们不甘心看到的。
独闯江湖
被逼到绝路的汉普管理层想到了第三条道路——管理层收购。相对于就地解散来说，这对亚信也是一个更好的选择。在经过多次讨价还价之后，2005年11月9日，亚信宣布将汉普管理咨询(中国)有限公司作价人民币2500万元(约合310万美元)出售给该公司的管理团队，汉普公司的管理团队需在协议生效之日起5年内付清收购价款。为了保证汉普管理团队在未来5年内用新汉普的营业收入用做收购款项，汉普管理团队还把43%的公司股权抵押给了亚信，终于把握了自己的命运。
据知情人士介绍，此时汉普内部还发生了新的冲突。经过多年的经营，一般认为，汉普的品牌价值至少也在1亿元上下，所以，如果能以2500万元将其拿下，从哪方面来讲，都是一件很不错的买卖。此前，一直是由马越代表汉普和亚信谈判，但在谈判关键的时刻，以邹鸿为首的副总裁们联合起来主动和亚信接触，至于此次MBO中马越与邹鸿等人之间到底有怎样的矛盾和冲突，外人很难弄清楚。但是这个戏剧性的变化的结局是马越离开了汉普，担任优利中国负责人，而销售出身的邹鸿做了自己职业生涯中最大的一票业务，联合管理层买下了自己服务的公司。
据透露，2005年汉普营收达到8000万元，帐面盈利300万元，对于国内咨询企业来说，这已是一个不错的成绩。2005年年底，在与亚信斗争最激烈的时候，中钢集团和汉普续签了二期战略合作协议，这也给汉普管理层以很大的信心。