以战略咨询擅长的麦肯锡，在全面风险管理体系建设的招投标中，高价PK掉以财务擅长的会计师事务所，不但反映了管理咨询业的竞争态势发生转变，也折射了国内大型企业的战略规划进入深水区。
撰文|汪鹏华中科技大学管理学博士
李丽中航国际规划发展部副部长
何之涵加拿大滑铁卢大学会计学博士
谭志东南京审计大学讲师
责编|齐卿
近期，一则《五矿国际信托有限公司全面风险管理体系建设项目》披露显示，麦肯锡为第一中标候选人，第二至第四中标候选人依次是国际知名的三大会计师事务所安永、毕马威和德勤，且麦肯锡的中标报价远高于排名靠后的各会计师事务所。
以战略咨询擅长的麦肯锡，在全面风险管理体系建设的招投标中，高价PK掉以财务擅长的“三大”会计师事务所，这个事件乍一看貌似“神奇”，不但反映了管理咨询业的竞争态势在发生转变，也反映了传统上我们所认为的企业管理模式，也在同步改变。
宏观经济增长红利期：战略让位职能管理
尽管战略管理咨询是管理咨询行业最悠久的业务。但是进入21世纪初期以来，战略咨询的重要性曾常常被忽视甚至是质疑。
因此，中国市场的战略咨询常常只需要将企业家心中的战略构想系统化、结构化、具象化描述出来，数据和论证仅起辅助作用。通过具象化的战略梳理，让企业中高管统一思想，更形象化地认识到企业家的战略意图，更好地推动战略落地。此外，一些大型企业会不惜重金大量聘请领先战略咨询公司的咨询顾问，来建设企业自身的战略管理部门。这也在一定程度上降低了企业对外部第三方战略咨询服务的依赖。
在这种背景下，企业更倾向于探索如何在人才管理、组织发展、流程制度、企业文化、风险管理、财税合规、数字化转型等方面支撑战略落地，进而导致各专业模块的咨询成为企业更迫切的需求。
中国战略与咨询领域的第三方研究服务机构慎思行，曾在2016年做过一个量化研究，研究结果显示思想领导力（即咨询公司通过自身的智力产出对整个市场产生的影响程度）排名前四名的是麦肯锡、波士顿、埃森哲、贝恩。其中有三家咨询公司均是以战略咨询闻名，只有埃森哲以IT专业咨询为主。但业务活跃度（即咨询公司通过自身的业务活跃程度来对整个市场产生的影响程度）排名榜单前四名分别是安永咨询、普华永道咨询、德勤咨询、光辉合益咨询。以战略业务闻名的麦肯锡、波士顿、罗兰贝格、贝恩在业务活跃度排名仅仅分别为第六位、第七位、第十三位和第十四位。
重新认知战略：协同效应，重塑竞争优势
但进入“十四五”以来，情况似乎在悄然发生变化。一方面，在新冠肺炎疫情、大国关系、产业政策等外部环境冲击下，企业发展方向的不确定性、发展路径的不连续性明显增强。另一方面，技术进步导致产业边界不断模糊，企业所构建的竞争优势消融得越来越快，商业颠覆者不断出现，新模式、新业态、新组织形式像物种大爆发一样涌现。
这些都导致战略管理的复杂程度迅速上升，企业家个体驾驭战略的难度急剧加大。很多企业家焦虑感上升，开始怀疑以前笃信的蓝图，并苦苦思索不确定的未来，甚至是真的不知道未来发展的方向和路径。因此，企业需要借助更广泛的视角、更专业的审视和更深刻的洞察，以强化自身对外部环境的感知、理解和机会把握能力，提升在当前复杂市场条件下的决策有效性。战略咨询的需求重点开始从“战略梳理”向“战略规划”转变。
为什么全面风险管理需要战略视角？
传统上我们认为，全面风险管理是会计师事务所的优势。因为他们对财务风险理解更深刻，在风险识别、风险计量与建模、风险预警与监控、准确性与时效性、风险数据管理等方面具有领先的优势。
但是，从越来越多的实践来看，偏财务视角的风险管理可能也包括可操作性的管理制度、健全的组织架构、可靠的数字化系统、量化的风险指标体系、专业的人才队伍、有效的风险应对机制等方面内容，但对战略与内部运营重视度不够，无法有效支持实际企业运营决策与前台业务决策，导致在风险管理方面前中后台联动性较差，沟通与交流机制缺失，在面对突发事件时，前中后台难以快速、集中、统一地开展风险处置工作，具有一定滞后性。
2002年9月，尚德电力第一条年产10兆瓦的太阳能电池生产线正式投入生产，产能相当于此前中国光伏电池电量四年的总和。2003年，尚德电力首次实现盈利。从此公司走上了高速发展的快车道，至2010年，尚德电力的出货量超过美国同行，成为全球第一大太阳能电池生产商，股价也创造了每ADS（美国存托股份）88.35美元的记录。
所属朝阳产业、受到各级政府的政策支持、产能曾位居全球前列、第一家走上美国主板的中国民营企业，这样一个完全可视为行业标杆的优秀企业短期内从巅峰迅速跌落的背后，一个重要原因是其风险管理与业务发展呈现“两张皮”现象，全面风险管理体系如同“流沙建塔”、“空中阁楼”。
当战略环境发生巨变时，风险管理体系无法有效支撑尚德电力整体战略的科学性，对业务稳健发展的帮助十分有限。尚德电力从成立之初，就持续疯狂扩张产能。但从2009年开始，光伏市场增长速度远不能跟上产能扩张的步伐，市场出现了严重的供过于求，企业间竞争加剧，价格暴跌，全行业呈现亏损局面。光伏组件价格从2010年1.4美元/瓦，下降至2013年0.7美元/瓦。2013年，美国对我国输美太阳能产品终裁征收高额“双反”关税，欧盟也启动对从中国光伏企业进口的硅片、电池、组件的“双反”调查，其他一些新兴国家如印度、澳大利亚等也意欲仿效发动对我国光伏产品的贸易保护调查。国际市场需求锐减，加上国内市场内需不足导致尚德电力产能严重过剩，尚德电力被迫进入恶性价格战，光伏平均利润率从2009年下半年的30%一路下跌到全面亏损。
令人唏嘘的典型案例还有暴雷的恒大、倒闭的多家长租公寓企业等。当企业构建的风险管理体系过于偏财务视角，与战略管理衔接不紧密、与企业内部实际运营缺乏深度协同时，企业制定战略规划和经营目标过程中往往难以充分考虑到新冠疫情、供应链生态、产业政策、市场竞争、新技术创新与应用等因素形成的风险可能会对公司运营造成的影响，对各可能风险下的情景规划备选方案考虑不周，使得战略在规划层面和执行层面均缺乏韧性和柔性。尤其在战略管理闭环中，风险管理部门参与度不足，无法及时了解企业战略、运营管理出现的新变化，这使得风险管理与企业战略、实际运营脱节，长期处于跟踪和处理已发生风险上，影响了风险管理的有效性。
企业战略与内部运营可以看作是企业全面风险管理的指挥棒。
在战略制定方面，识别、评估以及应对风险是战略制定的基础。企业设计战略意图、战略举措、战略目标、具体的行动计划等时要充分考虑风险因素，并根据风险偏好，具象化各备选战略中可容忍的风险类型和风险量，使最终战略需与风险偏好一致。
在战略实施和内部运营方面，企业应从影响程度和可能性两个方面，设计多维度的风险评估指标，确定企业运营各层面的风险的优先级，有效开展风险应对工作。
企业界应该意识到开展风险管理工作不仅仅从财务视角来满足监管维度基本的合规性要求，还需要从更高的一个角度来思考风险管理体系，提高风险管理工作的系统性、整体性、全局性和引领性，将风险管理不再看成一个单独偏财务的活动，而是融入企业战略和运营当中的有机部分，让全面风险管理贯穿于企业经营活动的全过程，助力企业管理层提高企业整体战略制定的科学性与准确性，并合理保障公司战略目标的实现。