【导语】以下是小编收集整理的商业模式创新范文（共17篇），仅供参考，希望对大家有所帮助。
商业模式创新
■文／MarkW.Johnson翻译／蔡冬娥
我之前写过一本书，名为《抓住空白空间：基于企业增长和重建的商业模式创新》（SeizingtheWhiteSpace:BusinessModelInnovationforGrowthandRenewal），在这本书中，我试着讲清楚一个问题：如何运用一套具体的方案对企业的商业模式进行创新。当然，这绝对不是一套千篇一律的方法，它必然结合企业的各种具体情况，最终形成特定的论断、观点。问题在于人们往往无法确切地判断企业进行商业革新的时机，人们很难有这样的自信：“好，现在是革新的时候了！我们将彻底地改变商业模式，我们需要设立一个独立的机构。”
我在书中提出，战略家必须首先考虑企业所处的外部环境，之后做出判断：现在企业内部的哪些东西可以改变，哪些不可以改变。思考的过程将帮助你得出结论：企业现在面临的问题是否意味着它需要进行一个根本性的商业模式转变？
怎样的外部环境预示着是时候对企业的商业模式进行革新？这些外部环境可以归纳为“威胁”（Threats）和“机会”（Opportunities）。
外部环境：威胁
首先，对于企业而言存在着两种威胁，这两种威胁要求企业的商业模式有所转变。
其中一个威胁来自于产品的商品化过程。一般而言，行业会经历怎样一个过程在很大程度上是能够事先预测的。在这个过程中，商家竞争的基础从产品的性能转为性能产品的外观，再到产品的持久耐用―让外观好看的产品更加持久耐用，之后转为更注重客户的个性化和方便性，再转为兼顾多种不同的性能而又符合客户的个性化需求。经历了这么一个过程，直到大家只能在价格和成本上进行竞争时，这就意味着产品最终实现了纯商品化。
在这个行业发展生命周期的进化过程中，当行业发展到注重客户个性化和便利性的时候―这种客户个性化趋势是不可避免的―商业模式的革新就会发挥一定的作用。戴尔计算机就是注重便利性而进行商业模式转变的一个例子。戴尔进入个人计算机市场时是这么说的：“我们是为了给人们提供便利，实现个性化。”戴尔随后引进了自己的商业模式―一种具有根本性区别的商业模式，直接针对用户的需求提供计算机。
为了避开有损盈利的商品化负面影响，有些企业采取了一些针对性措施。譬如道康宁公司（DowCorning）旗下的网络业务品牌XIAMETER。这是道康宁公司基于网络的一种商业模式。它通过透明的价格和简便的交易提供性价比极高的有机硅产品。针对市场需求下降，为有需求的部分客户提供技术支持，XIAMETER最终以可靠的技术、可靠的供应，以及极具市场竞争力的价格赢得了客户青睐。面对竞争，XIAMETER没有将客户拱手相让，而是创造了一种独特的商业模式，这种商业模式起到了降低成本的作用―提供服务支持虽然会降低企业的利润空间，但却让企业打开了市场，因此这种方法最终反而大大降低了企业的成本。
这种商业模式有双重作用，考虑到新客户的需求，XIAMETER并没有试图将新客户硬套入既有的商业模式中，因为那样做对业务发展不会有任何帮助。XIAMETER没有一味坚持已有的商业模式，它没有抱着这样的想法：“我们不能靠服务这些客户盈利，那么我们就不再服务他们了。其他竞争者对这类客户也会束手无策的。”
第二种对商业模式构成威胁的是典型的市场破坏性现象，它要求企业启用一种新的商业模式。这里举一个经典的例子，事关一家生产历史颇长的大型综合性炼钢厂，它面临着来自小型炼钢厂的市场破坏性威胁，这些小型炼钢厂以低得多的成本生产较低级别的钢材。面对这种情景，这家大型综合性炼钢厂有两种行动选择方案。其一，将所有的低成本业务让给这些小型钢厂。事实上，这正是这家大型综合性炼钢厂的做法。其二，它可以这样选择：“好吧，既然我们面临着市场破坏性威胁，那么我们就找一种全新的商业模式进行运作，
”如果当时它做出的是第二种选择，那么它或许能存活下来，因为不久之后，这些小型炼钢厂在低价的基础上提高了它们的钢材质量，吞噬了大型炼钢厂的所有客户资源。
如果出现以上两种威胁，那么很显然，你的企业需要一种新的商业模式，寻求新的商业模式会让管理者感到企业处在一种积极应对市场变化的状态中。
然而，企业也可以做一些具有前瞻性的工作，积极寻求一种新的商业模式，创造、把握商机，而不仅仅是应对市场威胁。这里有两种十分有效的分析方法，可以让新的商业模式帮助企业更好地利用商机。
外部情况：机会
另一种需要进行商业模式创新的情况是，充分利用好基于不匹配的现有商业模式而进行的内部创新。施乐公司（Xerox）的PARC研究中心就是一个不幸的例子。该研究中心的专家提出了著名的图形化用户界面和鼠标应用理论，但这样的技术要求施乐公司不能只是口头说说而已，还要采取不一般的方法解决问题―如何将这些理论应用到复印机和企业的复印商业模式中？最终，施乐公司没能解决这些问题，这些技术只能出现在苹果公司的计算机商业模式中。
实际上，这些技术要求三种不同的商业模式与之相匹配。而施乐公司并不乐意采用新的商业模式，因此最终未能将这些技术很好地利用，转化为自己的盈利产品。
内部建设：审视企业现有的商业模式
企业若想弄清楚自己面对的是威胁还是机会，是否需要应用一种全新的商业模式，那么唯一的方法就是对一种商业模式进行评估，看它是否能为企业带来新的商业机会（或是帮助企业摆脱威胁），之后将新模式和现有的模式进行对比。譬如宝洁公司（P&G）的Swiffer拖把，它虽然与传统的拖把有很大的区别，开拓了一个“颠覆性创新”的市场，但仍是基于宝洁公司已有的商业模式，以及其在家庭清洁用品领域的主导地位开发出来的。
因此，企业首先要做出判断，判断是机会还是威胁，判断企业现在的能力是否适应竞争环境―判断的前提是企业的实际情况，而不是与竞争对手进行对比之后判断到底是威胁还是机会。被看似有利可图的商业机会吸引，然后主动出击，但却启用了一个错误的商业模式，这是许多企业在转型的过程中寻求增长却最终失败的原因。
然而反过来说，企业未能抓住商机，并且像宝洁公司一样运作Swiffer拖把，而是恣意分裂企业的商业模式，那么这种做法无异于浪费金钱―尤其是市场低迷之时，企业可能会从此一蹶不振。这就意味着，如果新的商业机会需要采用一种新的商业模式―这种模式的利润空间较大，整体架构较小，或者它能在很大程度上提高企业的资源运行速度（提高资产进入商业系统运作的速度），那么企业就可以信心十足地设立一个独立的部门，按照新的商业模式运营。
同样，对于需要在不同的衡量标准下运营，或是采用不同的业务规则（不同的毛利率、单价、单位利润率、个人激励措施等），道理是一样的。运用新的商业模式可能有许多潜在的价值，但在判断是否运用某种商业模式时，必须有个底线，即：让上文中叙述的四种外部情况和企业现有商业模式的内部能力相匹配。如果企业面临以上几种情形，之后采取行动，那么企业很可能不只是进行前瞻性的商业模式调整，而是会发生根本性的改变。
（本文作者为美国创新咨询调研公司Innosight总裁兼共同创始人）
中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？
彭剑锋：企业家思维创新是根本
商业模式的创新如果从构成要素来讲，首先是游戏规则的重新确定，比如：最初的中国家电零售行业，家电零售企业像国美、苏宁，最初的商业模式创新就是通过店址资源的抢占，通过占用生产企业的钱而获得成功。最近美国的一个零售企业可能颠覆这个游戏规则，就是现款现购，这种颠覆行业游戏规则的商业运作模式就可能颠覆整个产业的秩序。
第二是客户价值服务模式，就是说你如何创新客户价值，如何发现新的利益增长点。比如说一些大药房，把药品当成快速消费品卖，这种商业运作模式也是一种商业模式的创新，这种模式使得大药房快速的发展，获得了新的市场和新的客户。这就是基于客户价值的商业模式创新。
我认为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。
从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续？最终原因是企业家不能自我超越。
跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢？能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。
陈春国：适者生存
海尔是中国著名的企业，海尔最直接提出的，或者是我们老百姓直接感受到的是服务。所以，海尔通过服务已经在老百姓中树立了非常强势的品牌印象。海尔最近的变化就是要做成套家电，它发现每到一个住户家里面，有海尔的冰箱，但是可能是松下的洗衣机、日立的空调，还有其它的品牌。于是想到：一个新的住户里面从大家电到小家电都可以实现海尔的整套服务。既然海尔在老百姓心目中已经确立了服务好的印象，就完全可以把这种模式扩大，让每一个家电都成为海尔的。所以，这种成套家电的模式推出之后，我认为销量会迅速扩大，会通过这种模式的延伸达到盈利的目的。
海尔这个微小的变化也启发了我：建材也不是单一的，我也希望任何一个中国的老百姓，或者说使用实德建材的每一个家庭都能享受到成套的服务。这促使我们思考产品开发商的配套性，我也相信这样的启发是会带来整体效率的，
有了知名度之后改变游戏规则，从单一产品到成套产品，从单一利润变成整体的利润。这符合刚才彭教授说的模式。
我认为创新商业模式大概有三个步骤要做：第一就是要超越自我，但是更要超越别人；第二就要适合中国国情，要改变一种办法；第三是适者生存，如果你不能够适应这个环境那就只有被淘汰，或者更残酷点儿说就是不换思想就换人。
王颖：站在月球上看地球
现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。
艾丰：品牌联盟的力量
我认为在设计商业模式的时候面面俱到不可能，在关键的一条上让别人都比不上你，你就可能成功。比如国美，成功主要靠两条：一是自身经营成本的降低；二是利用自己的批量向厂家要条件。比如厂家卖给别人是什么条件，而我国美批量很大，足以影响你的市场占有率，所以厂商就要给国美低价。这样国美在销售模式上就占了主动。
（本文根据嘉宾在中外管理恳谈会上发言整理，未经本人审阅）
从微观角度来讲，商业模式关系到企业的生死存亡，企业要想在如今如此激烈的经济背景下获得成功，商业模式的创新是企业发展的必然选择。现代管理学家彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”另外，在技术、服务、制度等创新之中，商业模式的创新是企业最本源的创新，它是企业管理创新、技术创新等的基础。离开商业模式的创新，其他的创新将失去可持续发展的可能和盈利的基础。
另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证;
寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，是每个企业切实关心的问题，也是关系到企业能否可持续发展的核心问题，比如说：如果某企业开发了一项新的具有市场潜力的技术，但是由于自身企业没有好的商业模式来保证此项技术在本公司的的应用，那么此项技术的经济价值就不会在这个公司中实现。尤其对于中小企业来说，中小企业资金少，客户资源少，在行业中并没有话语权，如果没有好的商业模式作为支撑的话，自己的技术、资源会渐渐被行业中的大企业所吞并，不会长久发展下去，从这个角度讲，商业模式的创新关系到了企业特别是中小企业的命脉。
另外，企业创新商业模式会促进企业从一个传统的企业向现代化的方向转型，特别是在电子商务的背景下，企业将传统的实物交易变为现代的网上虚拟交易这是一种创新的商业模式，同时电子商务的发展也带动了快递等物流行业的发展，这种商业模式的创新同样会促进物流的现代化发展。
因此使企业的老板从思想上重视商业模式的创新，从实践上探索创新商业模式的方法与途径，找到商业模式创新的突破口，是本文研究要是实现的重要现实目的。特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值。另外，商业模式的创新在保证企业长远发展，健康成长的同时促进了中国经济的转型和现代化发展，当一个企业带动一个行业变革了，那么整个国家的经济系统就必然会改进，必然会发展。
模仿是商业模式创新的基础，几乎一切成功的商业模式都是在不断模仿基础上创新的。
当年的一个叫Myrice的网站抄袭了网易的商业模式，用个人主页空间来吸引当时的不到600万上网用户。后来因为Myrice看不到商业前景，卖给了Lycos，相反，网易则因为坚信商业模式可以不断完善，可以不断模仿别人的成功经验，可以将别人的模式融会贯通成为自己的独特商业模式，而造就了一个中国首富。
腾讯成功，同样模仿了无数的商业模式，腾讯作为中国今天最成功的互联网公司，同样是在对其他商业模式不断模仿和嫁接中成熟，成长，至今都没有为产业提供原创性的创新产品。几乎都是作为追随者，模仿别人的产品，超越原创者，甚至灭掉原创者。甚至，腾讯公司的标志性符号，那只企鹅的标识，就是完全模仿Linux，几乎可以逼真。
也许有人会觉得模仿别人的商业模式是很丢人的事情，但实际上世界上没有百分百模仿成功的案例，几乎所有成功的模仿都是与其他的商业模式和资源嫁接在一起，都被赋予了全新的形式或内容。
即使是同样的商业模式，也不一定都会取得成功，找到了好的商业模式，不仅仍然需要不断创新，同时还要坚持对其商业价值的执着追求，
腾讯坚持模仿新的商业模式为我所用，并将众多商业模式融合为独特的腾讯模式，使腾讯的商业模式不断完善。
据说，有一个人作icq工具比腾讯早了一年，因为没有看到即时通讯商业模式的前景，没有看到即时通讯与其他商业模式嫁接会产生的乘数效应，当时只想在行业内推广，一开始就想收费，不到一年，就彻底退出了这方面的竞争。而腾讯用免费，用商业模式的不断模仿和嫁接，最终获得了成功。
谁能想到，在ICQ、AOL和微软都有功能强大的即时通讯工具的今天，腾讯仅仅因为坚持和不断嫁接新的商业模式而能获得成功？因此，可以说，绝大多数商业模式创新都是建立在成功模仿基础之上的。
正如有哲人曾经说过这样的一句话，“善学者，学根本，是为胜；不善学者，学皮毛，必败无疑也。”同样，模仿别人的商业模式，不应模仿其皮毛，而要模仿其根本，商业模式系统创新理论，可以帮助人们在模仿别人的商业模式时如何把握模式的本质，取得真经，获得实效。
栗学思，实战派商业模式咨询师、培训讲师，七维商业模式课程体系的首创者，模法（北京）管理咨询有限公司首席讲师，国内外多家咨询培训机构的高级讲师，电子邮件>>:lixuesi@126.com
商业模式的创新在近些年得到了中国学界与企业界的高度重视，但是成功的案例并不是很多，尤其是在传统行业。那么，企业该如何进行商业模式创新呢？从中国企业为数不多的实践中，我们挖掘出三条商业模式创新路径：以新的方式满足客户需求以及需求结构的变化、改变价值链的关键环节或者纵向一体化整合价值链、跨行业整合资源以构成独特的价值链。当然，这三条路径不是商业模式创新的全部，彼此之间也有些许交叉并不能完全区隔，但是，我们相信，这三条路径对于中国企业是切实可行的，是值得中国企业认真思索与探索的。
百泰传媒通过整合酒店资源与平面媒体资源创造一个新的传播平台；芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业/企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性，
我们知道，不同细分市场的消费者，对产品/服务的价值主张是不同的，所呈现出的消费规模(需求量)也是不同的，我们把行业需求量在不同细分市场的分布称之为消费者的需求结构。消费者的需求结构是动态变化的，随着时空的变换，行业需求量会在不同细分市场之间发生结构性的变化。当消费者需求结构发生变化时，就为企业创新商业模式创造了可能。华侨城“旅游+地产”贩卖生活方式的商业模式之所以能够成功，在于随着中国经济的发展，形成了一个有相当购买力的中产阶级，这一阶层的消费者在购房时更加注重居住环境与居住文化。不能说原来不存在这样需求的消费者，但是原有的需求量没有达到一定的规模，只有当消费者需求变化导致需求结构发生了巨变，才为华侨城商业模式的创新带来了机会，汉庭高端商务酒店的快速崛起、真功夫能够演绎市值神话均是同一个缘由。
最后需要提请读者注意的是，无论企业采用什么样的路径，商业模式的创新必须围绕着顾客价值主张来进行，“多快好省”是衡量成功与否的唯一标准：为顾客提供更多的价值、降低顾客的代价、为顾客提供更好的价值、更快速地为顾客服务。这一点是包括克里斯坦等众多管理学大师所再三强调的。
一只标准的紫牛，一个天方夜谭似的神话。这可能吗
可能!它就是Google!Google(www.google.com)是全世界最大的网络搜索引擎公司。在搜索引擎市场，Google占有35%的份额，远远领先排在第二名、第三名的雅虎和微软。去年Google的营业额达到9.6亿美元，几乎是前年的3倍，净收入超过1亿美元。
Google的成功让人大跌眼镜。Google如何走到今天的辉煌呢事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。
战略：专注而非多元
战略上的专注是Google成功的最基本的一点。的时候，Yahoo和AltaVista在网络界已经是声名鹊起。它们是网络搜索的元老级角色。而此时，Google搜索网站的创始人SergeyBrin和LarryPage尚刚刚开始在脑海中构思他们自己的搜索引擎之梦。
Google如何走到今天的辉煌呢事实上，在众多的网络公司中，当大家都向左转的时候，与众不同的Google选择的方向是右。
正是因为专一，Google的搜索技术才可能成为最专业的技术，同时奠定其搜索引擎霸主的地位。今天，全世界访问量最大的4个网站中，3家采用了Google的搜索技术，近80%的互联网搜索是通过Google或使用Google技术的网站完成的。目前Google每个月接待来自世界各地的超过2800万独立访问者，全球网民通过Google可以使用86种语言，搜索30多亿个网页及其网页快照，以及4亿多张图片，
网页：简单而非复杂
Google网页的简单，不是单纯的简单。而是一种从用户角度出发的战略选择。
公正是Google获得网民信赖的关键。Google的每一个搜索结果，都是程序按照规则自动排出的，是纯粹技术选择的结果。Google的创始人LarryPage认为，这个结果神圣不可侵犯。他强调，这也是Google对自己技术理念的坚持，是对用户的尊重。
前言：
所谓商业模式，是指利益协同各方发现用户新需求、创造高价值，并对剩余价值进行分配的商业结构和机制，简单地讲，即是发现需求、创造价值并分配剩余价值的商业结构和机制。很多企业家和创业者都在思考：如何通过学习或模仿外国企业的商业模式来找到自己的商业模式要想回答这个问题，企业首先要了解外国商业模式的设计思想，并且充分掌握学习或模仿的方法，才能起到事半功倍的效果。
如果能有革命性的、原创性的商业模式创新，那是我们所要积极鼓励的。据著名商业模式培训专家谭小芳师了解，如果没有原始意义上的创新，通过商业元素的重新组合、嫁接和重新定位，那也是商业模式的创新，也是我们所应该提倡和鼓励的。而这种意义上的微创新，对于中国企业来讲，才更具有现实意义。因为与国际上先进的企业相比，我们中国企业毕竟才刚刚站起来，在很多方面还不成熟，面对历史更悠久、思维更先进、技术更超前的国外对手，我们最大的优势也许就是后发优势。后发优势就是在对手已经走过的路上，我们具有了广收并蓄、去芜取精、弯道超车的机会。所以，如果不能够产生原创意义的商业模式创新，不要气馁，我们还有重新组合与重新嫁接的机会，因为无数先行者已经为我们的组合、嫁接提供了源源不断的素材和内容。
我们所要做的，仅仅是在需求层面、客户层面、市场层面、产业层面、产业链地位层面和营销组合层面，进行创新组合、创新嫁接和创新定位，打破原有组合、打破原有客户定位、打破原有市场定位、打破原有提供价值的方式，打破旧的一切坛坛罐罐和思维模式，于是，就有了商业模式创新的可能。
著名商业模式培训专家谭小芳为商业模式创新的核心是盈利和发展，找到新的盈利点，寻找到新的市场空间。管理创新的核心是速度与效益，最为关键的是整个运营流程能不能面对市场提高效率。从人力资源管理的角度讲，我认为任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。
因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维要创新，要自我超越。另外是领导团队的领导能力必须要提升。我们看到中国很多企业也有很好的商业运作模式，但是为什么一种商业运作模式不能持续最终原因是企业家不能自我超越。跨国公司的方法是比较简单的，就是炒掉原来的，换一个新的，这样的方式是不是更好呢能换思想和思维最好，如果原来的团队换不了思想和思维，就换人。但是目前的问题是我们职业经理人市场上没有可换的人。
现阶段，商业模式的创新应该要满足国际化的跨地域经营的需要。中国很多垄断性行业、很多大企业也在不断地创新。比如说我们的烟草行业，现在正在进行的改革就是划地区，不管这个地区有多少品牌，以省为单位成立公司。这对于市场经济来说是反其道而行之，这种商业模式违背了两个规律：第一，现在的趋势是跨地域，而不是画地为牢。画地为牢不适应“世界是平的”的未来趋势。
第二个不适合的地方是未来的商业模式创新是逐步的由有形的经营进一步往无形的经营过渡。而烟草行业的这种做法是在自己消灭品牌，使我们有价值的无形资产大大的贬值，仍靠行政手段框定经营管理体制。未来的商业模式创新，一定是有形资产向无形资产的过渡，而且是要站在月球上看地球，要充分领会现在全球化的需要和产业化的重新布局，达到商业模式创新和管理创新的目的。
创新就是带来新价值的动态过程。这里有两层含义，首先就是带来新的价值，这是针对现状而言的，就是可以给目标对象带来新的好处或利益。比如管理创新可以带来企业管理成本的降低或生产效率的提升;技术创新可以提高企业客户价值实现的能力，进而带来更多的竞争优势和盈利;那么价值创新带来的就是客户价值的增加，
其次，创新是一个动态过程，需要创新管理，它是一个从灵感、创意、想法到逻辑论证、数据论证和实践论证的动态过程。当然不是所有的创新都必须经过这些程序的。
价值创新意味着一次关于商业成长的战略思想的改变。从本质上来讲，它是将企业进行战略思考的出发点从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。中国科学院研究生院韩友生教授认为：价值创新是一个广泛的概念，大致就是不断研究消费者的思维特点，以消费者为核心，以客户的价值为核心，研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。如果没有价值上的创新，企业的产品和服务就会处于同质化，很容易给企业带来价格战，但如果企业研究好了价值创新，结果可能就完全不一样。对于企业来说，不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。价值整合是商业模式创新的核心。
商业模式创新的过程，实际上是企业寻求一种新的价值创新和价值整合的过程。企业商业模式创新意味着发掘出新的市场需求、创造出新的消费群体、创造出新的赢利模式、开发出新的产品，或提供新的服务。商业模式创新让我们得出这样的结论：做正确的事远比把事做正确更重要。
当然，企业不可能满足全部的客户需求。客户的需求是无止境的，全部满足也不现实，只能部分地满足。因此企业必须首先选择不同战略族群的关键客户价值，进行需求上的重构。大部分企业都用普遍接受的战略类型或业务类型进行竞争的分类，并努力在对应的族群里做到最好，但这不代表客户的意愿。
通过选择不同战略族群的关键客户价值来重新构建需求，可以使企业避免竞争中的利润消耗，开辟独自蓝海。其次要改变行业原有诉求点，在功能和情感中转换。谎言重复一万遍可能变为“真理”，但企业诉求最终无法代表客户诉求，谁打破旧诉求的竞争，谁就第一个赢得新客户，创造新利润。概括讲，我们不要只在看得见的冰山一角上重复过度地竞争，而应该率先深入到看不见的冰山之基做收获者。只要延伸需求内涵，把原来忽视的最重要的需求挖掘出来，立刻让最强的竞争对手也自废武功。
总之，在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后，中国企业发现，企业不再局限于产品创新和技术创新，也能取得商业的成功，于是，更多眼光超前的企业将精力转向有哪些新的商业模式可应用，K大谈如何创新商业模式，也就是说，依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了，只有依靠商业模式的创新和转型，对企业战略进行重新设计，这才是中国企业的唯一合理的道路。
随着我国新闻出版行业的深化改革与持续发展，长期以来困扰我国B2B期刊的商业模式取得了新的突破，本文通过对国内知名B2B期刊的市场实践、经营业务延伸和盈利模式创新等观察研究，结合《销售与市场》杂志的模式创新个案分析，对我国B2B期刊的商业模式创新与未来趋势提出见解。
拉长B2B模式期刊的市场价值链
第三次销售的核心是挖掘期刊品牌的市场价值，形成可以有效延伸的市场价值链，也是当前形势下期刊实现新的盈利模式的有效路径。
互联网的冲击，特别是金融危机的侵袭，使市场的不确定性越来越大，面对传统一、二次销售的快速下滑，许多B2B期刊都在努力寻找新的盈利模式。《销售与市场》充分发挥自身在营销界的资源优势和影响力，根据刊物特点和市场需求，针对银行VIP客户成功开发的增值服务为杂志社创造了新的盈利亮点，也证明了B2B期刊一种新的业务延伸模式及其盈利的可行性。
学院：经管专业：工商0501学生姓名：汪桂洋学号：0524
文献综述：
一、选题的目的和意义
1．目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。
2．意义：
2.1现实意义：
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证；寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值；
2.2必要性：
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择；如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产；面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。
2.3理论意义：
商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的'研究总体上还处于探索性初级阶段；同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系；本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
二、国内外研究现状分析
商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段；
很多学者对特定领域、行业、典型企业的商业模式展开探讨，取得了不少理论成果，为企业的商业模式构建和创新提供了依据和参考。但对于商业模式的共性以及商业模式创新的理论依据，还缺少系统的研究和概括，这不免使得当前的研究局限在局部和表面。
三、课题研究主要内容
1．商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新；
2．将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式；
3．商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考；
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[11]符星华新媒体产业呈现三种商业模式中国新通信52-53页
[12]汪旭晖中外大型零售企业中国市场商业模式的对比分析中外企业25-30页
[13]钱志新商业模式创新的核心战略管理论坛-江苏科技信息30-33页
[15]王廉，商业模式是第一生产力，暨南大学出版社，20xx
[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，20xx年第11期
[17]翁君奕．商务模式创新[M]．北京：经济管理出版社．20xx
[18]杨洵电信运营企业商业模式创新研究：一个分析框架西安邮电学院学报20xx年3月第13卷第2期2-4页
[19]陈键以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式深交所20xx年8月26-30页
[20]吴俊、陈静电信增值业务商业模式创新研究《生产力研究》N0.20.20xx104-106页
[21]田溯宁投身中国技术与商业模式创新《解读前30年预测后30年》63页
研究方案：
我将阅读大量的关于商业模式及商业模式创新方面的文献资料，掌握前人对该问题的理论成果再结合自己的知识结构、实践阅历以及指导老师的辅导和建议，提出自己对商业模式及商业模式创新的见解，达到研究的目的，完成本论文；
首先我要在前人的基础上，对商业模式的定义、特点、类型、重要性进行归纳总结，形成自己的独特见解；
其次我将重点研究商业模式创新的路径及需要遵循的理论依据，分析商业模式创新过程中可能遇到的的不确定性因素有那些，以及如何规避这些风险，将商业模式创新的失败率降到最低；
通过本文我将对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴建立系统的理论分析框架，更重要的是我要归纳总结出企业在商业模式创新的过程中所需要遵循的基本理论依据和需要规避的风险，让企业在商业模式创新中有一个理论依据和参考，将商业模式创新的失败率降到最低，让更多的企业从商业模式的创新获利。
毕业设计（论文）进度安排：
01查阅资料，理清思路,完成开题报告1-5周
02完成初稿，斟酌重点，分析问题，中期检查；6-9周
03仔细分析现状，提出解决方案，并形成复稿；10-14周
04撰写论文，条理清楚，分析深刻，完成论文；15-16周
05在导师指导下做答辩前的准备。17-18周
指导教师意见：
填写说明：查阅资料是否全面，提出的研究方案和计划进度是否可行，还有什么需要注意和改进的方面，是否同意按学生提出的计划进行等。
指导教师签名：审核日期：年月日
共享单车商业模式创新路径研究
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奇迹，婴幼儿配方奶粉市场是最苛刻的市场，因为每一罐婴幼儿配方奶粉的消费实质上是“爱”的消费，其苛刻不必絮言。现在，澳优静静的已经成为中国超高端婴幼儿配方奶粉的领军品牌。
赞叹奇迹的时候，我们更希望揭开奇迹背后的故事。
澳优――坚持国际品质的乳品企业
供给创造需求，古典经济学家的这句话套用在澳优身上非常恰当，澳优持续为中国高端婴幼儿配方奶粉市场贡献了很多世界一流的产品，为中国的父母提供了全新的选择。
其实，澳优做了很多………
澳优自成立起就始终以“高品质、高品牌、高附加值”的三高战略引领公司发展。
20,特别推出调整乳清蛋白与酪蛋白比例为60:40的模拟母乳成分的A选配方奶粉；
推出了第一款上市销售的早产儿特殊配方奶粉，一上市就因其专门针对早产儿生长发育特点设计的独特配方而迅速受到市场追捧；
，摸拟母乳的营养与免疫特点，开发了中国市场第一款“营养免疫”配方奶粉；
12月，公司携手澳大利亚百年乳企TATURA公司，联合推出中国市场婴幼儿配方奶粉超高端品牌―澳优能力多婴幼儿配方奶粉，其独特的NIE母爱配方，营养更全面，富含宝宝生长发育所需的65种营养素，不含香精/香料、蔗糖、麦芽糊精，率先占领国内超高端奶粉市场阵地，
进入20，澳优在中国率先引入了婴幼儿食品金字塔“塔尖”的产品――有机食品，开启了中国婴幼儿食品的“有机时代”。
年，针对婴幼儿配方奶粉安全现状，澳优推出国内首款纯天然的有机婴幼儿配方奶粉
，澳优推出国内首款有机婴幼儿麦粉
最优秀的婴幼儿食品是澳优成功的基石，但更要辅以好的商业运作和推广模式，才能打造优秀的品牌。
案例一：
“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单，”浪莎集团最近对《第一财经日报》表示。
据透露，本月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团将暂停与沃尔玛合作。事实上，在这一消息传出之前，“沃尔玛预计在中国的采购额将下降至120亿美元左右，与往年相比减幅达40%”的传言已在业内流传甚广。在原材料、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。
然而市场权威人士认为，中国制造业在成本方面依然占有优势，就目前情况来看，沃尔玛在短期内将采购规模缩减四成的可能性不大。
案例二：
作为一种新型的生产组织模式，虚拟生产目前已成为温州企业在同行商业竞争中的“杀手锏”
“牌子是温州的，加工制造却在外地”这是温州近年来流行的经营策略。
专家估算，近年来温州光制鞋企业每年在成都贴牌加工的女鞋订单业务量就已超过50亿元。据记者了解，温州是鞋业发展较有代表性的区域，一直以来，欧盟、俄罗斯、乌克兰是温州鞋出口的三大主要市场，美洲也占有相当大的份额。
据温州海关的统计，20，温州鞋累计出口4.8亿双，出口金额19.65亿美元，分别占全省的44.21％和62.9％。其中出口欧盟1.6亿双、出口乌克兰4900万双、出口俄罗斯4600万双、出口美国2400万双。
两个案例，凸显了一个观点：浙商民企的商业模式需要变革。浪莎与沃尔玛的决裂是因为沃尔玛坚决不提价，并且会影响到一大批中国制造的厂家的连锁反应，要么，厂家利润利润集体缩减，要么，将很难与沃尔玛维持合作，
而后者，温州的虚拟经营日益红火，一方面温州商人在出口或内销渠道上掌握了更多的资源，专注于做商人，而另外一方面，浙江本身就不是一个资源和能源大省，随着浙江经济的迅速发展，这些资源和能源更加稀缺，加上人力成本等综合成本的上升，浙江制造的成本逐年上涨，而通过在成都等内地工厂OEM的方式，可以规避这一点。
前者强调的是渠道变革，后者强调的是拥有渠道，弱化生产。
回到迈克尔波特的战略观点，成功的企业无非有三种：专注、差异化和低成本，在模仿经济盛行的国内市场，差异化的竞争战略几乎无路可走；而低成本的优势正在逐渐削弱，并且国内企业的低成本从来都是靠“偷工减料”获得；专注的企业必然成功，但连生存都有问题的企业，心态浮躁，急功近利，如何去专注于某一项技术和产业。而在新的战略指导下，主动改变商业盈利的环节，真正专注于自己的优势环节，才是目前浙商的最大契机。
奇正沐古国际咨询机构董事长孔繁任认为，商业世界的生存法则正在发生革命性的变化，规模决定一切的工业经济时代已再是霸权，高新技术也不再是万能的，当今和未来产业的优势将更多的建立在创意对其本身的价值提升和变革上，拥有创意比拥有机器更加重要。在全球经济大变革的背景下，上个世纪后依靠“浙江制造”起家的浙商正面临着严峻挑战――传统产业经济在走向衰落，以创意为主导的新经济正在主导这个世界。
在iSuppli公布的第一季度无线半导体产品供应商营业收入排名上，高通公司首次取代德州仪器公司（TI）成为了全球最大的无线芯片供应商，而前不久，在iSuppli评出的20第二季度十大半导体厂商中，高通公司更作为唯一一家无生产线模式（Fabless）厂商首次跻身十强！
虚拟“联盟”带来强大动力
作为全球最大的无生产线半导体厂商，高通迈进半导体十大其实代表了整个半导体行业的发展趋势：无生产线－代工模式的崛起、以及IDM的势微。IDM是指从芯片设计、生产制造、到封装测试等各环节全线包揽的模式；而在无生产线－代工模式下，无生产线厂商专注于技术创新和设计、代工厂商只专注于芯片制造环节而不推出自己的产品。
生产的外包原本是一种成本优化的策略，现在已经成了高通的战略优势。随着“集成”的盛行，这一模式帮助半导体厂商规避了在生产线规模及高昂投入方面的风险（维持一个半导体生产厂至少需要40到60亿美元的巨大投入），也避开了半导体市场发展的周期性，并让高通可更多地专注于自己在设计方面的核心优势。如今无生产线模式步入鼎盛时代，高通在收入和利润方面都是世界第一的半导体无生产线模式公司，而台积电等代工厂的工艺设计水平通过多年的代工磨练之后已经与IDM厂商不相上下。因而不难解释IDM的典型代表德州仪器也在今年宣布放弃独立开发45纳米以及更小规格的数字工艺技术，转而与代工厂一起合作。
现在，虚拟“联盟”已经将高通公司的技术优势明显地展示了出来。尽管无生产线厂商的产品上市速度在130纳米、90纳米芯片时代远远落后于IDM大厂，如今专注于IFM模式已经将高通推向了尖端工艺的最前沿。2007年8月1日，高通公司宣布实现了半导体制造发展的里程碑式进步――首款利用45纳米处理技术的芯片已完成设计；而此前不久，使用高通65纳米芯片组的多款3G手机已经开始在全球范围内推出，
07年第一季度无线半导体产品供应商营业收入前5名（单位：百万美元）
06年Q4
排名07年Q1
排名公司06年Q4
营业额07年Q1
营业额变化量总百分比
21高通公司1,2301,2592.4%18.1%
12德州仪器公司1,2411,153(7.1%)16.5%
43恩智浦半导体
385377(2.1%)5.4%
34飞思卡尔半导体524375(28.4%)5.4%
55意法半导体315275(12.7%)3.9%
前5位公司3,6953,439(6.9%)49.4%
所有其他公司3,6793,529(4.1%)50.6%
半导体产品总计7,3746,968(5.5%)100.0%
半导体行业2007年上半年排名(单位：百万美元)
一季度排名二季度排名公司名一季度收入二季度收入变化幅度市场份额累计份额
11英特尔7,8687,728(1.78%)12.25%12.25%
22三星电子4,8354,716(2.46%)7.48%19.73%
43德州仪器2,9003,0304.48%4.80%24.53%
34东芝3,1092,510(19.27%)3.98%28.51%
65意法半导体2,2762,4186.24%3.83%32.35%
86瑞萨科技1,9481,9851.90%3.15%35.49%
57海力士2,5391,963(22.69%)3.11%38.61%
98恩智浦1,4271,4723.15%2.33%40.94%
149高通公司1,2591,3678.58%2.17%43.11%
1310英飞凌1,2821,3636.32%2.16%45.27%
其他35,97534,519(4.05%)54.73%100.00%
总计65,41863,071(3.59%)100.00%
商业模式创新研究论文的开题报告
1.目的：本文将通过对商业模式创新的研究，分析商业模式的定义、特点、类型、重要性、变迁的轨迹，并结合当前金融危机的经济大环境，探讨当前中国企业该如何进行商业模式的创新，以适应当前市场发展的需要，实现企业的可持续发展。
2.意义：
商业模式已经成为挂在创业者、风险投资者、企业家、学者嘴边的一个名词，几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证;寻找商业模式的过程就是一个创新的过程，如何降低创新的不确定因素，走正确的商业模式创新路径，这将是本文要回答的实际问题，也是本文的意义之所在，特别是在当前的经济形势下，对商业模式创新的研究将具有更大的现实价值;
好的商业模式是企业生存的根本，但商业模式却不能保证企业永远盈利，随着时代的发展，市场的变化，商业模式的创新是企业发展的必然选择;如今金融海啸席卷全球，许多耳熟能详的国际大企业纷纷倒闭或濒临破产，中国作为全球市场的一部分，也受到金融危机的很大影响，大量企业开始裁员收编，众多中小企业倒闭破产;面对危机，成熟的大型企业开始对原有的商业模式进行改革创新，以适应当前的局势，稳固已由的.市场份额和地位，中小企业或初创企业也跃跃欲试，企图找到一套新的商业模式，维持生存，并希望通过这次市场的洗礼和考验，占领市场份额，实现企业的飞跃。因此商业模式创新的研究成果将成为企业改革的必要理论依据。
商业模式是一个比较新的名词，尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段;同时对于商业模式如何创新，国内外学者也还没有统一的定论和比较成熟的理论研究体系;本文将在前人研究的基础上，对商业模式的界定、商业模式的创新路径进行详细的理论研究，寻找到企业商业模式创新所应遵循的一些基本理论依，供广大学者研究考证。
商业模式这个名词在90年代才开始为人所熟知，现有文献中，很多学者也对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站的视角不同，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段;
1.商业模式的含义及特点是要说明商业模式是什么或什么是商业模式的问题，它揭示了商业模式的核心意义，企业主明白了这些，就知道自己现在的商业模式是好是坏，是落后还是先进，是否需要创新;
2.将通过对比不同时代典型的商业模式和同一时代不同企业的商业模式及各自成效，分析商业模式的发展轨迹、多样性及不可轻易复制性。商业模式没有对错之分，我们需要在充分考虑到企业的外部环境，内部资源的前提，运用创新思维，适时构建企业发展的商业模式，且不可照抄别的企业的商业模式;
3.商业模式创新路径的研究将进一步地说明商业模式创新的方法和路径及应该遵循的基本理论依据，通过对几种商业模式路径分析，为企业商业模式的创新提供理论依据和实践参考;
[1]陈苏美企业商业模式创新研究《合作经济与科技》7月号上6-7页;
[2]魏炜、朱武祥,什么是商业模式,创富志73-83页;
[3]刘艳巧，探析商业模式创新路径企业活力.10;
[4]张鸿电信商业模式创新研究商业时代(原名《商业经济研究》)2024期99-100页;
[5]韩庆祥营销制胜的商业模式销售与市场/营销版2008第10期/上20-24页;
[6]王光丽对PPG商业模式的思考山东纺织经济2008年第5期60-61页;
[7]鲁培康模式创新是营销战略之本销售与市场/营销版6页
[8]王冉中国将会出现引领全球的商业模式经济管理文摘2008第18期40页
[9]阳佳耘基于商业模式的小企业战略创新企业活力经营谋略2008第9期/上06-07页;
[10]杨崑视频服务亟待创新商业模式观点20088/中国电信11页
[15]王廉，商业模式是第一生产力，暨南大学出版社，
[16]王伟毅，李乾文，创业视角下的商业模式研究，外国经济与管理，第11期
[17]翁君奕.商务模式创新[M].北京：经济管理出版社.
[18]杨洵电信运营企业商业模式创新研究：一个分析框架西安邮电学院学报2008年3月第13卷第2期2-4页
[19]陈键以创新的商业模式走出自主创新之路——朗科的专利运营模式深交所2008年8月26-30页
[20]吴俊、陈静电信增值业务商业模式创新研究《生产力研究》N0.20.2007104-106页
创新是经营者在市场运作中常用的座右铭，概念创新与产品创新是目前商业竞争中惯用的思维方向，但不能回避的现实是，在这个概念层出的市场中，很多概念成为经营者一厢情愿自娱自乐的行为，真正成功者少之又少，转变经营中的营销思路成为经营者必须重视的议题，本文从商业模式的角度来分析传统营销经营思路的转换方向与可行性分析，
传统思路与商业模式思路的比较
受传统经营经验影响，企业家在经营受困时，第一个想到的是营销的突破，这样的思路也是国内企业家思维突破的一个好的方向，不过，在经营求变上要注意的是，经营突破不能只限制于营销策划，在进行问题诊断时要尝试从整个企业的内部流程进行梳理再定性。
这样的事情在目前数不胜数，其实企业与策划公司都没有错，出发点都是好的，只不过双方都忽视了在现有的市场上，每个行业都有数以成千上万家企业的现状，还用传统的策划思路来做突破，成功率低至极点，
现有的市场运作，早已经过了概念营销的时段，系统性的经营思路才能创造合适的商业模式。
[例：]悬炙器是保健养生行业常用的附属设备，尤其在足疗、中医调理行业使用的非常广泛，古方保健产品公司（代用名）在介入产品生产两年后，发现自己的产品依然不温不火，只是在美博会上能够产生一部分销量，但是同行实在太多，古方公司的销售非常辛苦，并且利润很低。
外脑机构的方案是由古方公司转变思维来帮足疗店做营销模式，为足疗店制定的营销方案是这样的，将悬炙器变卖为租，以每台600元/年的价格租给客户使用，客人如果连续租用2年，产品就直接赠送不再回收，也就是说客人花了1200元买了设备回家，其实第一年的租金已经使足疗店赚取了100%的利润；同时衍生利润来自悬炙器耗品艾条的售卖，艾条是要顾客另行购买，基本每个月的购买量在50元左右，利润是70%,就是35元的利润，一年的利润也在400元左右；方案在对足疗店宣导后，得到了足疗经营者的认可，模式推开后，悬炙器在足疗会所得到追捧，销量大幅上升，并且购买县炙器的顾客并没有流失，反而成为店面的固定养生消费顾客，古方保建公司的销售额得到了快速提升，悬炙器对足疗店来说不再是一次性进货，古方公司与渠道店的关系也更加紧密。
古方保健公司的经营思路与乳品行业的包装设备供应商利乐包装是如出一辙，都没有在产品概念上下功夫，而是从帮助经销商建立商业模式上发力，古方公司的商业模式就是通过帮助代销渠道建立商业模式而盈利，而以上这两个案例说明的是概念思维与系统模式的不同基点。
3月30日,起步于南京的网宣布获得GobiPartners(戈壁合伙人有限公司)首轮风险投资.专注于旅游度假产品预订的网成为了一...
3月30日,起步于南京的网宣布获得GobiPartners(戈壁合伙人有限公司)首轮风险投资.专注于旅游度假产品预订的网成为了一年来获得风险投资青睐的中国第三家在线旅游公司.金融风暴的冲击下,中国旅游市场的巨大增长潜力仍然被投资界所广为看好.
一年前的3月28日,专注于FIT出境旅游产品预订的佰程旅行网获得集富亚洲等公司的联合注资过千万美元;7月2日,位于杭州的主要从事在线差旅管理的畅翔网获得凯鹏华盈(KPCB)和清科创投的首轮3000万美元风险投资.
中国在线旅游业十年来的发展走过了传统旅行社几十年的路.作为行业的先驱,携程和艺龙的成功源于他们对传统旅游分销模式的创新:互联网+呼叫中心的应用颠覆了传统的门店销售模式,无孔不入的会员卡派送+互联网营销使得成千上万的旅行者对他们的品牌有了高度的认知,携程和艺龙迅速在被传统旅行社所忽视的散客旅游市场占据了绝对的优势.而含着金钥匙出生的芒果网曾经一度让携程和艺龙紧张,但眼花缭乱的市场攻势并不能掩盖他们在商业模式方面与携程、艺龙的高度同质化,高潮过后的芒果网又归于平庸.
展望中国在线旅游市场的未来前景,虽然携程和艺龙只占了中国旅游分销市场约10%的市场份额,但他们在品牌、渠道、产品资源等诸多方面的优势为所有的后来者都树立了强大的竞争壁垒,唯有商业模式或技术应用方面的创新才有可能取得突破.
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一、引言
研究物流企业的经营管理，需要分析物流企业基本的价值链的组织和管理，同时需要研究物流企业商业模式，明确价值链上各利益体是如何组织的，由此从作业过程和商业安排角度，理解物流企业经营管理的本质，给物流企业的价值链管理和商业模式创新带来启迪。从事企业研究，投资企业或是直接经营管理企业，都要涉及对企业经营管理的理解，可以从经验角度，也可以从理论角度，要想理解深刻，必须借助有力的企业管理理念。价值链管理和商业模式的理念是当下研究企业经营管理最有效的工具，在理论与实践中都有广泛的应用。
二、价值链管理和商业模式
1.价值链管理
价值链理论一般把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研发、采购等，价值链以企业活动为中心，假如企业做专业化，把价值链上不同环节分出去，就变成通常说的“产业价值链”。
2.商业模式
3.物流企业价值链管理的表现就是供应链管理
物流企业的重要性是随着社会经济发展、分工细化而凸显出来的。企业的竞争，经历过产品产量、品质的竞争，营销的竞争，战略的竞争，目前阶段，基于反应速度，成本方面的考虑，供应链也就是产业链的竞争成为趋势，物流在链接产业链各环节中发挥着重要作用，对企业价值链的管理就是对产业供应链的管理，而物流是引导供应链有序、快速运营最重要的一方面。
三、物流企业价值链管理必须以商业模式创新为基础
四、物流企业商业模式的构建与创新
结合物流行业的特点和物流企业分类，理论和学术上归纳出以下可供各类物流企业选择的典型商业模式。企业可以根据实际情况和市场动态，在不同发展阶段选取适宜的商业模式。
1.主要类型
主要类型有：一是运输型企业。运输型企业的盈利模式有速度模型、专业化模型、低成本模型等。二是仓储型企业。仓储型企业的'盈利模式有配电盘模型、价值链定位模型、行业标准模型等。三是综合服务型企业。综合服务型企业的盈利模式有金字塔模型、行业标准模型、品牌模型、客户解决方案等。
商业模式描述了企业为客户提供的价值，以及实现这一价值的内外部资源组合和特定的商业逻辑。构建商业模式的关键是要寻找价值创造的机会，实现市场需求和自身资源能力的匹配，明确企业的定位，提出鲜明的价值主张，设计和组合各种盈利要素，充分发挥规模经济和范围经济效应，形成独特的、难以复制的商业模式。
2.加强网络信息条件下物流企业创新模式运营
新一代信息技术加速发展正为物流创新提供新动力。当前，以物联网、云计算、移动互联网+、大数据等为核心的新一代信息技术正在加速发展，其在物流领域的日益普及和广泛应用，将深刻改变物流资源配置的方式，促进物流产业加快转型升级，促进物流成本进入新一轮下降通道，为物流产业实现创新驱动发展提供强大动力。可以说，在全国生产消费布局深刻变化、基础设施不断完善、新一代信息技术加速发展的推动下，物流创新已经开始起步，多样化的新型服务模式、新型物流组织不断涌现。
3.完善物流企业运营模式
4.拓展海外市场物流模式探讨
目前，我国物流企业国际化发展有三个动因：一是对外经济的发展；二是外国投资的增加；三是国内竞争压力进一步加剧。这使得中国的大型物流企业开始考虑要走到海外，像国外的物流公司到中国来服务一样，我们必须走出国门，到海外去。第一种模式是和中国本土的制造业一起出国，也就是伴随着核心客户走出国门。随着核心客户海外业务的开发和延伸，结合自身的战略布局和网络服务能力，追随其进入特定的行业市场，以总包业务、分包操作的形式，拓展海外物流服务，这是中物流目前的总渠道。我们很多的中国企业到海外有收购兼并的行为，与国外的公司到中国来也是把海外的物流公司一起带进来一样，我们就与我们中国的制造业到海外——他收购完之后我们干物流活。这样我们的国际化就有具体的项目，风险就一下子变得很小。
第二种模式是直接到海外投资，建立国际网络。以国内市场为基础，择机主动进入海外市场，选择地理中心或贸易门户进行直接投资，在目标领域进行市场拓展，建立国际化服务网络。
第四种模式是和海外的同行结成战略联盟谋求共赢。在未进行大规模的资本投资的情况下，物流企业之间通过市场互换、项目合作、业务协作等形式，实现相互进入市场的目标。
第五种模式是直接参与国际竞标实现突破，也就是与跨国的一些大型项目投标。以专业人才、基础资源、项目经验等优势，在市场竞争中打造自身的核心能力，走出国门，直面海外物流企业，参与国际项目的竞标。
参考文献
[1]孙寿亮，彭志忠.基于价值链管理的物流业与金融业协同发展趋势分析[J].现代企业教育，2008（23）
[2]宗刚，程建润.基于价值链的物流企业组织模式的探讨[J].改革与战略，2006（8）