绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇差异化商业模式范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
阿里巴巴、携程、如家、淘宝、苏宁之所以能够取得成功，无非是在需求创新和价值创造基础上的商业模式创新。“无非”二字易说，至于“How”的问题，恐怕还需细细研读《商道逻辑》方知其中奥妙。
消费者需求的纵横捭阖，引来一轮又一轮商业模式的更迭，也越来越凸显出德鲁克对企业目的洞见的正确性：“创造客户，为客户提品或服务，而不是利润最大化”。商业这头大象走到今天，消费者已经反客为主，成为牵引大象鼻子的力量。无论是红海、蓝海还是长尾，这些业务模式都在努力满足客户需求，创造并满足需求是现代商业的王道。对于中国企业而言，如何学习和借鉴西方的商业模式，最终形成一套有中国特色的自有模式，从而满足中国市场的需求，没有固定答案。对于这个问题，李振勇先生在他的新书《商道逻辑》中给出了一套思维框架。
企业经营有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转，很难直达山巅；而企业只有从商业模式――“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。立于山巅，本书作者指出，商业模式之竞争，本质上是需求创新和价值创造能力之争。这恐怕是对蓝海、长尾、Web2.省略）
一、商业模式再造――书店产业的创意路径
（一）商业模式创新――书店产业发展的新路径
实体书店的现状以及需面对的竞争因素，单一的书业经营方式已不适合书店产业的发展，自身既有的条件决定了其不能在价格上寻求突破点。转变商业模式成为书店行业普遍认可的路径。
“商业模式创新是指企业价值创造基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会生产体系，并为客户和自身创造价值。”[1]书店商业模式的创新，主要是指多业态经营方式。而既存的特色书店商业模式有五个基本类型：一、以台湾诚品书店为代表的、文化创意为核心的复合式经营模式，营运范畴扩展至画廊、出版、展演活动、艺文空间和课程、文创商品，实行连锁但不复制经营模式。二、专业性经营模式。以北京万圣书园、广州学而优为代表的学人书店，以经营学术类书籍为主，台北“旧香居”，专售绝版珍本书。三、以太原万象书城为代表的“出版物+文化沙龙”经营模式。坚持书店的文化身份，开展文化沙龙和读者活动，邀请本地的学者和作家做专题讲座。四、以北京蜜蜂书店为代表的全方位一站式艺术服务模式，融文艺图书出版、画册制作、艺术品翻拍、艺术品代销于一体。五、以深圳旧天堂为代表的“出版物+休闲场所（咖啡厅）”的多元经营模式。
从特色商业模式的运行状况看，图书已不再是书店的主要赢利点。广州市方所书店，类属多业态复合经营模式，采取“书业+多元化业态+营销活动”的综合开发模式，其价值实现途径从图书主打分散到了创意、艺术品消费、休闲消费上。
（二）基于复合商业模式的经营创新性分析
1.多业态跨界经营模式。[2]企业实施多元化经营的基本动因是：“为了开发新的利润增长点，适应市场多样化和个性化的需求，使企业内部资源得到有效利用。”与传统独立实体书店开发新利润增长点的方式不同，方所在多元化经营的视角下扩大了经营业态，主要涵盖图书、音像、咖啡、环保用品、服饰等，全部实施自营。而其中的服饰区除经营“例外”，还引入了一个日本品牌并对其实施销售。事实上，它改变了传统书店经营的价值链结构，将“产品”由图书、音像等出版物延展到了服饰、咖啡、美学生活产品、植物上，同时通过开展讲座、主题展览、朗诵等活动扩大无形产品的范畴。由此，跨界经营实际上将方所区隔成了5个独立的空间，即书店、美学生活馆、咖啡店、艺廊与服装，形成了一个综合消费体验平台。
2.产品选择。方所提供了多元化的产品，与具有类似经营特征的书店相比，方所产品重品质、品牌，重差异化，重细致。
3.主题展览。方所定期与策展机构合作开展主题展览。方所自开办起共举办了5次大型展览，涵盖文化、创作、设计、艺术等，并结合有主题演讲。“大过龙年”龙文化展，展出的陕西剪纸《龙顶花》，三幅团花皆以龙为主题。通过“龙的解放――为中国龙正名正音正精神”的主题演讲来讲述龙的历史文化渊源。展出期间，创作者还与艺术家共同探讨创作过程中的前后里外，让读者了解创作背后的故事。
4.创作者现场。名人讲座、文化沙龙是特色书店经营中的一个重要组成部分。方所在每周都会邀请名人来做讲座，采取的不是零散的演讲活动，而是以方所书院的形式进行，寻找特别的主题每周举行，以产生长期的影响力。截至2012年5月19日，方所共举办了37期讲座，骆以军、许知远、廖一梅、毕飞宇、周云蓬等作家前来与读者进行现场交流。除讲述自身创作历程、创作心路的主题，还包括多次以“设计”为核心的主题讲座，如邀请美国景观设计师玛莎舒瓦茨来讲述空间设计，邀请米兰设计师恩里科莱昂纳多马里奥、新加坡设计顾问温为才共同就汽车设计与读者交流。另外，方所所邀请的名人来自海峡两岸和香港地区，鉴于广州的地缘因素和文化背景，一些讲座从香港出发，结合广州本土文化，反响巨大，如梁文道的《重新认识香港，重新认识南方》，陈冠中的《香港是怎么出现的》等。
（三）创意的策略分析
1.基于满足消费者需求的差异化策略。“赢得竞争优势有三种基本战略方法，即成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。”[3]标新立异与目标集聚战略，实际上就是产品差异化和市场差异化战略，它能够形成企业核心竞争力。由实体书店的经营策略看，其差异化包含产品差异化、服务差异化、环境差异化三个方面。差异化策略的前提是建立在一个明晰的定位基础之上，定位是把创意资本对产业发展的作用作为基本立足点。方所则明确表示其经营定位不是书店，而是“一个文化平台，一种未来的生活形态”，定位为“知识、审美与生活的完美结合”的文化空间。
从图书产品上讲，以外版书为主打；从创意产品上看，以环保产品为特色，同时通过名人讲座、主题展演形成流动的文化氛围。方所的服务特征体现为高标准化，整个书店的布局更是以独特的设计感，赶超了书店的传统空间布局模式。总体上讲，实体书店的差异化策略表现在设计创意、题材构思、选题策划，经营体制上，不断丰富产品的价值载体和形态，从而形成“替代效应”，赢得竞争优势，摆脱书店以“图书”为销售重点的局限，也推进常规业态组合模式的升级。
2.以文化为创意的根基。“任何一种文化创意活动，都离不开传统文化的基础。”[4]换句话说，文化是创意的根基和关键依托因素。方所经营管理中所融进的创意元素和创意策略，做到了充分尊重、运用文化。如经营的“例外服饰”，就秉承了创新的价值追求与传承东方文化，美学生活区所引进的一些创意产品，是以传统的手工艺、铸造工艺为基点所进行的现代化的演绎，如Adonde的组装式餐具，由天然矿物陶土以及珐琅釉手工烧制而成。文具区引进的台湾汉声文创则以传承民间传统文化为使命，其产品多以各地民俗为要素和设计原型。方所还充分尊重本土文化传统。广州的“饮食文化”闻名遐迩，由此方所设置了专门的食谱书柜，引进全世界顶尖的食谱，还购进了食物摆设的书。除此之外，还有对现代文化的演绎。在书品中，建筑设计类的图书占据着相当大的比重，与此相对应的，从欧洲引进的一些美学生活品，则充分运用现代设计理念，如丹麦的手工装饰品。由此可见，方所的产品没有脱离文化内核而孤立存在，而是将自身的创意态度贯穿于书店的文化开发、经营的整个过程之中。
3.构建“活”的文化公共空间和创意平台。区别于虚拟书店，实体书店本身作为一种“文化空间”而存在，而融进讲座、文化沙龙的模式则具备了“公共文化空间”的特征。方所的创办者毛继鸿希望在城市中搭建一个兼容并蓄的实体平台，让更多创作者在这里发出声音。其定期推出的书院式的文化讲座，邀请海峡两岸和香港地区的文学、艺术、设计等诸多领域的大家来与读者进行交流，并不仅仅是以创作者为这个文化空间的主体，而是将读者引入到了感知其创作的环节，建构了一个互动感较强的交流平台。展览空间定期推出的主题展览是艺术、设计创作者与大众市场的沟通桥梁。
方所本身致力于打造一个多元的发表平台，期望让文化与创意、人才与作品能够因为这个场所而受到启发、得到发表与注目，因此策展和方所存在着较高的契合性。所以说，方所构建了一个“活”的文化空间和创意平台，以此来影响创意本身和创意推广。
二、商业模式创新对自身未来发展产生的意义
（一）积聚品牌影响力，培育盈利潜力
“一个品牌之所以能经久不衰，在于它能以名牌现有的号召力转换成未来的现金流量，这项简单的经济价值来自两个方面，一方面是有效的品牌经营，维持及市场成长所形成的价格优势；另一方面则是建立品牌忠诚度，延缓市场上新商品及替代品的进入，进而使未来收益更有保障。”[5]方所位于太古汇广场负一层，坐落于一个品牌的集聚区，因此，从某种程度上讲，方所借助于业已形成的品牌环境和产生的品牌氛围，以“品牌联动”形式加快形成自己的品牌效应。方所对产品选择的重要标准是品质、品牌，其有专门的采购团队，赴世界各地去挑选，如美学生活区中超过20种品牌是首次在国内亮相。而在经营过程中，某些品牌也会适时拿到展览区进行展览，以达到宣传推广的作用。而一些品牌也逐渐与方所形成合作关系。从长远角度考虑，此举可积聚品牌影响力，为后续的销售培育盈利潜力。
（二）拓展增值服务，实现连锁化发展
方所的经营内容为书籍、音像、服饰、咖啡、美学生活品、文具等物品，未来方所还计划提供礼品订制、出版咨询、书籍代购等图书产业链上的各种增值服务，将经营链条的范围扩大。
（三）打造广州文化地标
从方所目前的展览、讲座的活动主体和范围来看，多限于精英层次，而基于其“构建创意发表平台”的诉求，方所可以将创意、人才、作品的范围扩大到普通人群体，使其创意更具有普遍意义。方所以创新的商业模式为基本的开发点，融进传统文化、现代文化作为创意的根基，在这个过程中，在这个文化公共空间和创意平台上碰撞的过程中，方所也应进行自己文化地标的定位，从而打造广州的文化地标。
参考文献：
[1]乔为国.商业模式创新[M].上海：上海远东出版社，2009.
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一、引言
二、在线短租的商业模式
此外，平台企业并非简单的提供交易双方的信息，其往往还要承担一定的交易风险，一方面，平台企业要为房东和房客的财产甚至人生安全提供一定的保险和其他形式的保障；另一方面，平台企业也要承担一定的违约风险，在发生违约时能够预先补偿受损失的一方。
因而，对于平台企业而言，其价值事实上在于分担了原本有房东和房客承担的交易成本，相应的，其成本主要也就是从房东和房客处转移而来的交易成本。平台企业承担的比例越大，交易市场的双方就越愿意通过该平台进行交易，但是相应的，平台企业所承担的成本也就越高。因而，给定平台企业所收取的中介费用，房东与房客之间的交易成本越大，或者平台企业所要承担的比例越高，则平台企业利润越低，越有可能退出市场。
综上，在线短租的基本商业模式可以简要地概括为图1所示的，一种连接房东和房客的双边市场平台模式。
三、中国在线短租的发展现状
中国的在线短租业正是在对Airbnb及其美国同行的模仿中成长起来的。2011年4月，国内第一家在线短租平台――爱日租正式运营。同年，游天下、蚂蚁短租、途家网、住我那等同类在线短租平台纷纷上线，截至目前，中国在线短租业已有10多家大小不一的平台企业。根据易观国际2012年的预测，中国在线短租业的市场规模有望在2014年突破20亿元。为更深入地了解中国在线短租业的发展，本文在此运用产业组织理论的SCP范式，对中国在线短租业的市场结构、市场行为和市场绩效进行分析。
1.市场结构。市场结构以一种静态的方式，反映了一个行业现有的竞争程度，主要可以通过集中度和进入壁垒进行描述。
根据中国指数研究院的《2013年在线短租行业报告》数据显示：2013年中国较大的四家在线短租平台，游天下、蚂蚁短租、途家网和小猪短租共拥有超过40万套房源，其中，游天下规模最大，拥有超过20万套的房源；而从覆盖的城市来看，游天下和蚂蚁短租各自覆盖了多达三百多座城市，而途家网和小猪短租也各自覆盖了超过一百多座的城市。由于没有完整的市场数据，很难通过集中度的计算，对目前中国在线短租业的市场结构进行精确的判定。但是根据上述报告的数据，以及中国在线短租业短暂的发展历程来看，当前中国在线短租业暂时形成了一个较低集中度的寡占市场结构。由于中国在线短租业仍处于由初创期向成长期过渡的阶段，新企业仍会不断进入，在位者也会不断扩大规模，并产生激烈竞争，现有的市场结构应当会发生动态调整。
同时，从进入壁垒的角度看，在线短租业本身并不存在技术壁垒或资金壁垒，同时由于行业监管法规的缺失，也不存在行政壁垒。因此，中国在线短租业暂时不存在明显的进入壁垒，市场进入自由。
2.市场行为。
（1）规模竞争策略。在当前的发展阶段，通过巨额投入，或寻求战略联盟，以迅速占领市场是当前国内在线短租企业的主要竞争策。更为重要的是，在线短租业的双边市场特征也决定了网络规模的重要性，只有通过吸引更多的房源，更多的区域覆盖，才能吸引更多的消费者，而只有吸引更多的消费者又才能吸引更多的房源，收取更高的费用。因而，规模扩张或者说规模竞争策略是这一行业自身特征的内在要求，这一点类似于具有规模经济性特征的行业。
但是规模的扩张需要大量资金的支持，因而在这一过程中，最为重要的就是通过源源不断的融资避免资金链的断裂。同时，通过各种市场合作或战略联盟，尽可能地发挥规模优势，尽快产生现金流入，也是维持资金链运转的重要手段。事实上，游天下是搜房网的旗下企业，蚂蚁短租是赶集网的旗下企业，途家网获得了光速、鼎晖、携程以及美国在线短租业HomeAway的联合投资，同时与携程达成了战略合作，而小猪短租则是58同城的合作伙伴，并且已经获得千万美元的融资。
尽管在互联网经济已经日趋成熟的中国市场上，获得资金支持已并非难事，但是资金链断裂的风险仍始终如影随形。2013年7月，作为中国市场上的先行者――爱日租悄然关闭，而根据艾瑞咨询的数据显示，其在2012年已占据了中国在线短租29.7%的市场份额，成为当时市场占有率最高的在线短租平台。爱日租关闭的背后，最为根本的原因应当是国外在线短租的商业模式在中国的水土不服，但更为直接的原因则可能是快速扩张所导致的资金链断裂问题。
因此，规模竞争策略对于在线短租平台的发展而言，是一把“双刃剑”，一方面，行业属性要求企业必须通过扩大规模来获得竞争力；另一方面，规模的扩大又在不断加剧着资金链断裂的风险。综上，对于在线短租企业而言，规模竞争策略运用成败的关键可能并不在于市场开拓，而是在于资金链的稳定。
（2）价格竞争策略。由于在线短租大多采取的是双边市场模式，所以存在所谓的“非中性”定价策略，即需求弹性低的一方会被收取高价，而需求弹性高的一方会被收取低价。换言之，在线短租平台企业应当向对价格不敏感，能够承受高价的一方收取高价格，而对价格敏感，不能承受高价的一方收取低价格。
从现实的角度看，在线短租平台企业也确实采取了这一定价策略。目前，国内在线短租平台大多采取向房东收费的定价方式，中介费率平均在10%～12%，而针对另一边用户即租客，则收取零费用。因而，在租客这一边的市场上，从一开始便不存在价格竞争的空间。而在房东这一边的市场上，虽然多数企业都有着相近的价格，没有出现激烈的价格战，但是，作为当前业内规模最大的企业，游天下却采取了零费率的定价政策，这可能也是游天下能够成为房源最多，覆盖城市最多的在线短租平台的重要原因。或许，游天下所采取的正是当年淘宝阻击易趣时所采取的竞争策略。
因此，虽然目前中国在线短租市场上并未出现激烈的价格战，但是价格竞争仍可能成为同质化背景下中国在线短租平台的重要竞争手段。
（3）差异化竞争策略。差异化竞争是企业摆脱低成本竞争策略，获得高利润竞争优势的主要方式，对于在线短租平台而言同样如此。线短租平台的差异化策略可以分为三类：一是平台服务的差异化；二是房源的差异化；三是商业模式的差异化。
从平台服务的差异化来看，提供更多的信息、更多的安全保障、更优质的售前售后服务是最主要的差异化手段。目前，主要的在线短租平台企业的运营情况来看，各平台并无较大差异，相对而言，游天下的服务更为全面，特别是在帮助房东进行房屋管理方面。而从房源的差异化来看，不同区域、不同类型的房源是差异化的主要成因，但是这种差异更多的体现为横向差异，以满足不同类型消费者的需求。
就商业模式的差异化而言，其实际上是服务于平台服务和房源的差异化，即通过商业模式调整的方式来提供差异化的服务和房源。途家网就是这方面的典型案例。作为主要的在线短租平台，途家网采取了与其他在线短租平台不同的策略，即以自营的旅游度假公寓为主要房源。采取这种策略即是为了提供更好的服务，也是为了迎合消费者的房源偏好，但同时也意味着途家网放弃了“P2P”的商业模式，转而成为一种“B2C”（BusinesstoConsumer）的商业模式。由于缺乏公开的财务数据进行对比分析，本文无法判断这种对在线短租业典型商业模式的调整，是否是在当前的中国社会经济环境中，发展在线短租业的合理路径。但是，现实经验往往是一种新引入的商业模式在中国的成功必然是经过本土化改造的，因而，这种商业模式的调整至少是一次有益的尝试。
3.市场绩效。目前尚无公开披露的在线短租平台企业的财务信息，但是由于起步晚，并且从一开始便面临着来自传统酒店业的竞争压力，整体市场规模仍然较小，主要在线短租平台企业都尚未盈利，而爱日租的关闭更是反映了这一行业暂不乐观的财务状况。另一方面，缺乏市场培育也导致房源质量仍然良莠不齐。但是，正如中国指数研究院《2013年在线短租行业报告》所指出的，与在线短租关联密切的在线旅游业的市场规模有望从2013年的2204.6亿元扩大至2017年的4650.1亿元，这为在线短租提供了巨大的发展空间。而更多的市场培育和市场竞争也会使得房源质量不断提高。
四、中国在线短租业的问题与对策
1.主要问题。
虽然，交易平台可以降低交易双方的搜寻成本，但是信息不对称所导致的逆向选择和道德风险问题却很难直接通过交易平台降低，因而交易成本依然很高。降低供求双方之间的交易成本需要交易平台付出更多的成本，例如由平台对房源进行实地考察、提供各种安全保障、预先偿付违约费用等。
（2）法律监管问题。在线短租涉及相当多的安全隐患，但是由于其是介于旅店与一般房屋租赁之间的一种住宿服务形式，如何进行监管仍缺少法律依据。此外，中国在线短租的房东并非都是房源的所有者，而是存在一定数量的“二房东”，这种转租行为也存在相当大的法律风险，并且很有可能导致在线短租平台的经营风险。
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中图分类号:F270文献标识码:A
当今的企业正处在一个瞬息万变的时代，企业所面临的环境越来越复杂多变，国际国内宏观经济环境、市场竞争环境、国家政策导向以及消费者消费习惯的变化都从各个方面影响着企业的盈利模式。单纯依靠简单的扩大订单量来提高企业收益的盈利空间越来越窄，以简单劳动力的堆加扩大生产规模的快速扩张模式已经难以为继，企业在新的竞争环境和竞争形势下都必须经过转型升级的阵痛，因为这是企业持续发展的必经之路。
企业的转型升级关键在于创新。企业的竞争模式可复制性越低、创新性越强，企业就越容易赢得发展的先机。企业竞争模式是否具有可复制性、是否具有严谨的盈利逻辑、是否能让公司上下清晰明确领会并贯彻、是否能够持续盈利等，这些都是衡量企业竞争模式科学与否的标准。对于当今企业，只要企业存在就必然面临与其他企业的竞争，企业竞争模式是必然存在的。企业竞争模式是客观存在的，但是企业竞争模式也是具有主观能动性的，是可以而且也应该对企业竞争模式进行设计的。
企业之间的竞争无处不在，企业竞争也并不是单一的，而是表现在很多方面。从单纯的产品竞争到企业组织制度的竞争，再到企业核心层面的竞争，企业间的竞争越来越激烈。企业竞争的最终目的是为获取持续的盈利并保持此优势地位。因此，现代企业的竞争越来越表现为商业模式的竞争。
一、企业竞争的演进
波特将企业竞争分为三种基本战略，即：成本领先战略、差异化战略、集中战略。三种基本战略之间有着内在的逻辑联系，是随着市场的发展不断演进的过程。
第一，企业间竞争的初级形态往往是在生产上，即只要以低成本快速将产品生产出来就能够获得成功。在这种背景下，流水线的生产方式被广泛应用于生产制造行业，成本领先战略也在20世纪70年代经验曲线概念的流行趋势下日益普及起来，其核心思想是使成本低于竞争对手。
第二，在低成本和规模经济的推动下，差异化的经营模式开始出现，其内涵在上世纪80年代开始逐渐完善，即通过差异化战略形成在全行业具有独特性的产品或服务。差异化战略可以表现在设计或品牌形象、技术特点、客户服务或营销网络等某一方面所具有的独特性，或者最佳的情形是在上述四个方面都有独树一帜的鲜明特色。
第三，随着消费者对产品或服务的消费需求越来越个性化，对专业化要求程度也不断提高，企业定位在以更高效、更好的效果服务于某一更窄范围内的战略对象，从而超越更广范围内的竞争对手。所谓集中战略是指在确定了某个特定的顾客群和产品链的基础上，对其所在市场进行细分并集中攻打。采用集中战略的优势是在针对特定市场提品或服务的同时也实现了差异化，或者同时还实现了低成本高效率。
由此可以看出，企业的基本集中战略的形成需要一定的条件，即：首先，市场的竞争态势决定了不同时期企业竞争战略的形成；其次，不同的生产方式和经营方式决定了企业竞争战略的选择。
随着经济的发展和市场的变化，单纯从低成本、差异化和集中的角度参与市场竞争已经明显不能满足市场的要求，企业应该同时从内部和外部的适应性考虑市场需求，也就是要寻找更有利的商业模式。商业模式竞争所要解决的是企业获取财富的各个组成部分之间的关系及企业的战略和组织能力，是对基本竞争战略的继承和延续。
二、商业模式的概念
商业模式竞争的概念最早是由约瑟夫熊彼特在1939年提出的。他认为“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。关于商业模式的概念有很多不同的表述，但是究其本质而言可以归结为：企业赖以生存的、能为企业带来收益的模式，是企业创造价值的核心。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
一般商业模式的流程包括融资方案，市场需求产品或服务，市场定位，材料、采购、物流，生产方式，渠道，获取利润的一整套解决方案。由此可以看出商业模式的三个特点：资本是运动的、资本运动是盈利的、资本盈利是持续的。因此，所谓的商业模式也即公司的战略模式。商业模式的竞争说到底还是企业战略的选择、组织、运行等一系列方面的竞争。
管理学大师彼得德鲁克就说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”任何一个成功的企业必然有其成功的商业模式。并非复杂的商业模式就是成功的商业模式，也并非越简单越好，只有适合企业特点的商业模式才能使企业走得更远，发展更好。并非简单的商业模式就易模仿，也并非复杂的商业模式就有强势壁垒，关键在于这种商业模式是否具有垄断性、独创性和持续性。
三、商业模式竞争的特点
基于价值体系的商业模式包括企业内部的价值链和所在的价值网络。基于价值链的创新是指企业围绕顾客的要求，优化企业内部的资源配置，在最大限度满足顾客需求的前提下降低企业成本。有以下两种途径：一是对价值链进行定位，将附加值高的部分留在企业之中，将附加值低的部分外包，最大限度地利用企业内部资源；二是对价值链进行重组，围绕企业的价值目标对价值链的各个部门进行，以对价值创造具有战略价值的部分为中心，对其他部分价值链进行重组。
基于企业所在的价值网络的商业模式有以下三条：一是创造独特的活动体系，形成以顾客价值为中心的价值网络；二是加强与价值网络中其他成员的联系，形成战略同盟，加强对环境变化的适应性与供应链的稳定性，三是做价值网络成员联系的组织者，成为交易的中介或打造交易的平台。
四、企业竞争模式发展趋势
当出现市场出现新的变化时，或者说当企业面临新的机遇或者面临严峻挑战时，就会为企业竞争模式创新提供新的契机。但是当这种新的竞争模式出现并显现出其明显的竞争优势之后，随即而来的是铺天盖地的模仿与复制，因为模仿与复制的成本要远远低于创新成本，并且其风险也要小的多。即便如此创新的先发优势不容忽略，创新不仅可以使企业获得更多的先机，而且持续不断的创新是企业持续发展的不竭动力和源泉。企业竞争模式的不断发展和演进，也是随着市场的不断变化，企业针对市场提出的新要求、出现的新问题不断解决中不断发展。企业在适应市场变化中不断创新发展的同时也推进了企业竞争形式的变迁。
管理是一个更宽泛、更集成的概念。正如商业模式竞争是对系统内多元素的集成创新一样，管理创新竞争也并非只意味着企业管理的某一方面。管理的内涵和外延非常广，企业的日常经营离不开管理，可以管理生产、管理产品、管理员工、管理供应商、管理消费者等等，甚至商业模式也是需要管理的。如果商业模式等企业竞争形式主要是以物化竞争为主要方面的话，那么管理竞争绝对是在理念引导下的人文竞争。管理创新竞争是企业竞争发展的新趋势，是更高一层次的竞争。
五、结束语
任何一种竞争模式的优势都不可能一劳永逸，任何一种竞争模式都不可能持久存在。当前，越来越多的企业意识到只有不断地创新才能赢得长远发展，但问题是很少有企业能够真正做到持续不断地创新，这更显示出创新的稀缺与弥足珍贵。尤其是企业竞争日趋激烈的今天，谁能率先开创管理创新之路，谁就会把握竞争的先机，赢得制胜的法宝。
1.迈克尔波特.竞争战略.华夏出版社，1997
2.加里哈默，比尔布林.管理大未来.中信出版社，2008
3.魏炜，朱武祥.发现商业模式.机械工业出版社，2009
企业为什么要“专业化”
2004年，IBM在全球做了一次包括中国企业在内的CEO调查：什么是企业成功的要素？
450名被访者给出了相似的答案：差异化、快速反应和高效率。强而有力的差异化价值主张是实现增长和盈利的关键；企业组织必须能够感知客户和市场变化并迅速反应；用灵活的方式调整成本结构和业务流程，以保持高生产率和低风险。
然而，许多公司无法同时兼顾这三点，只能围绕其中的某一要素构建业务模式。对于多数中国企业而言，这方面尤为突出。由于处在全球行业价值链的底层，价格竞争的压力常常使他们无力提供高度差异化的产品或卓越的客户服务，企业因此不得不选择某一折衷方案，比如到处可见的价格战。
新经济环境的变化与企业发展的需求要求企业必须重新设计商业模式，能够兼顾差异化、快速反应和高效率。
近年来，中国企业开始依赖“硬连接”来提升企业能力。随着组织结构的日渐庞杂，不少企业渐渐失去了高效运作的能力。在这种情况下，调整商业模式是一件极其冒险、昂贵和费时的困难工作。
另外由于大中型企业缺乏聚焦，各个部门容易形成一个个业务孤岛，整个企业都会弥漫复杂、重复和低效率的迷雾。
这种情况同样也在国外发生过，比较好的解决之道是重新组合企业的最佳能力，从而重新定位企业的商业模式。
首先，企业必须要将业务进行划分，将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力。对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴来实现。这种采用内外部专家装配而成的商业模式的企业就是专业化企业。
如何做到“专业化”
一个专业化的企业必须在内部和外部同时实现专业化。
企业内部专业化大致可以分为三个阶段：业务优化、流程优化和企业优化。当企业围绕业务单元进行优化的时候，业务活动归不同部门所有和执行。这容易导致每个业务部门都各自为政。处在这个阶段的企业，努力寻求合并那些“最佳”业务实践，却忽略了业务活动层次优化的机会，增加了跨部门合作的难度。
在认清业务单元级优化的缺点后，企业开始了流程优化。现在很多企业都处在这个阶段，比如业务流程再造（ERP）、供应链管理（SCM）、产品生命周期管理（PLM）、客户关系管理（CRM）以及六西格玛（SixSigma）等。
虽然流程优化使得公司可以将某些业务活动集中到一个流程中心，但仍未能改变传统的为特定客户群提供特定产品的业务单元孤岛现象。流程优化带来的效益增加，正在逐渐被全球商业平台形成带来的紧缩效应抵消，因为外部成本的降低相对增加了集成成本。
现在，优秀的企业已经开始实行企业级优化，整合跨公司的业务活动。企业将过去分散业务功能集中在一起，减少不必要的重复活动，变成一个以绩效为中心的网络化“联盟”。目前实现企业级优化比较好的方式是组件化业务模式，公司业务变成企业内一个个相对松散的单元。每个业务模块都可以在企业组织里发挥作用，又可以作为单独的实体运行，能够允许企业扩展和发展，但不会像传统的“硬连接”业务模式那样复杂。
外部专业化是专业化企业的另一面，也有三个层次：内部集成、战略合作和行业网络化。
关键词：垂直文学网站；商业模式；研究
Keywords:VerticalLiteratureWebsite；businessmodel；research
1商业模式的定义
商业模式一词已经成为企业界时髦的用语之一，但直到今天，不同的学者对商业模式尚未有一个统一的定义。虽然不同学者从不同角度出发，总结出不同的观点，但他们大多涉及到以下几个方面：商业活动的体系结构、价值创造、商业策略。我国学者邵兵家认为电子商务商业模式必须包括8个要素：价值体现、盈利模式、市场机会、竞争环境、竞争优势、营销策略、组织发展、管理团队。
2垂直文学网站的现状
根据iResearch艾瑞咨询推出的网民连续用户行为研究系统iUserTracker最新数据显示，2010年8月，垂直文学网站日均覆盖人数达1275万人，其中，起点中文网以日均覆盖人数295万人位居首位。排在第二至第十位的依次是小说520、逐浪文学、晋江原创网、小说吧、小说阅读网、快眼看书、知网空间、小木虫、红袖添香。
3垂直文学网站商业模式分析
3.1垂直文学网站的交易模式和目标市场
3.1.1交易模式目前，垂直文学网站主要通过网页或其他方式安排向消费者提供文学作品浏览和下载服务。由于用户需向网站付费才能浏览和下载，因此，按照传统的电子商务模式的划分，属于B2C类型的电子商务。但由于文学网站从文学作品浏览中每获得一笔收入就会和作家分成，而文学网站为普通网民提供了一个文学创作和作品的平台，且对作者的身份几乎没有任何要求，因此，又有人将他归为C2C类型。
3.1.2目标客户目标客户，即企业或商家提品、服务的对象。按照市场营销学理论，目标客户是市场营销工作的前端，只有确立了消费群体中的某类目标客户，才能展开有效具有针对性的营销事务。艾瑞市场咨询近日一项针对中国网络行业的调查报告显示，文学网站的用户多为20-35岁之间的年轻人，所有用户中大专以上学历占比达到68.8%，远高于全国网民25.1%的比例。而不同的网站则在此前提下进一步细分。如晋江文学城和小说阅读网都把年轻女性作为主要的目标客户之一。
3.2垂直文学网站的营销模式
3.2.1产品确定了目标客户以后，文学网站应该根据不同的目标客户提供适合的产品，并且在此基础上进一步细分，一般来说，男性用户更偏爱科幻科教类、武侠类、军事类文学；而女性用户最偏爱言情类、写实类、励志类文学。
3.2.2定价①低价策略。对于消费者来说，价格始终是影响其决定是否购买的一个重要因素。垂直文学网站一般会采取低价策略，虽然单个收费低，但是网络平台的读者数量远超过任何一种普通媒介，例如起点中文网的注册用户已超过3000万，所以网站的收入并不低。②群体定价策略。群体定价是指根据不同的顾客群体制定不同的价格。比如起点中文网初级VIP会员以3分每千字来收费，而高级VIP会员则是以2分每千字价格来收费。
3.2.3渠道垂直文学网站可以通过传统互联网、移动互联网、移动终端设备这几种渠道向用户提供网络文学作品。根据CNNIC分析发现，男性用户使用手机阅读网络文学的比例明显高于女性用户，所以，主要定位于男性用户的垂直文学网站更愿意将手机作为主要推送渠道。
3.3垂直文学网站的赢利模式
3.3.1付费浏览目前垂直文学网站普遍采取的一张赢利模式，而一些网站则在此基础上创新，比如起点中文网对提供的文学作品前半部章节采取免费，后半部才收费。
3.3.3在线小游戏垂直文学网站可以推出一些和网络文学作品有关的网页小游戏获得收入。
4支付模式
5竞争策略
5.1聚焦策略聚焦策略，就是将某一特定的顾客群或细分市场作为企业的主攻方向，向某一特定的顾客群提品和服务。比如晋江文学城的用户当中女性用户高达80%，所以晋江文学城提供的网络文学作品在内容上以言情、同人类为主。
5.2差异化策略差异化策略，又称别具一格策略，就是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化可以获得顾客对品牌的忠诚度，差异化可以体现在产品、服务、营销等方面。
[1]傅其林.文学网站的产业化与中国网络文学的发展[J].贵州社会科学，2008，（10）.
[2]周鹰.浅析原创中文文学网站的虚拟经营策略[J].新闻大学,2009,(2).
一、商业模式与企业核心竞争力的关系
商业模式作为企业管理者的一种创意，它的最终完善需要经历管理运作阶段、融资阶段和市场开拓阶段。企业通过运用这三个阶段的商业模式可以完成企业核心竞争力的塑造，改造企业结构，获得强大的内部执行能力。使企业的市场竞争力加强，能够更好地应对来自竞争对手的挑战。
1.管理运作模式与企业核心竞争力
作为企业基础框架的管理运作模式，它的出现主要为企业提升运营能力和通信执行能力，其中包含了企业的物流和信息流模式。众所周知，企业采用行之有效的管理运作模式可以相对应的减少企业开支，提升产品市场占有率，有效的适应外部环境压力。就比如19世纪沃尔玛与凯马特两家零售行业公司竞争，沃尔玛投入了大量成本在管理运作模式，它建立了一套完整的管理运作模式：最新加入条形码，将卫星投入企业管理等等使沃尔玛形成了独有的企业核心竞争力，最终在零售行业中脱颖而出，甚至成为了世界第一的零售企业。而凯马特并没有意识到管理运作模式的重要性，最终被其原有的模式所拖垮。
2.融资模式与企业核心竞争力
无论是日常生产运作，还是市场开拓，企业都离不开资金的支持。而融资模式是企业持续获得资金的最重要环节。一家企业可以通过股市募集大量资金，这样从财力上远远领先于竞争对手，然后使企业高速发展起来，最终做到打败甚至吞并对手的效果。所以一个企业想要在市场中长期生存下去，必须重视融资模式。
3.市场开拓模式与企业核心竞争力
市场开拓模式作为企业对外发展活动，是企业核心竞争力的重要保证，同时也是企业得以盈利的基础。因此如何进行市场开拓，发现顾客需求成为了企业必须要解决的难题。一个适合自己企业的市场开拓模式是企业成功的根本，他们给予企业井喷式的发展。但它并不仅是一个单一的想法，它是一个开拓市场的体系。
二、连锁企业商业模式创新必要性
1.连锁企业市场竞争加剧
从全国来看，2014年连锁企业为176792个，到2015年达195779个，2015年比2014年增长10.7%。其中，内资连锁企业2014年158196个，2015年达169699个，2015年比2014年增长7.3%；外资连锁企业2014年18596个，2015年达26100个，2015年比2014年增长40.4%。根据市场调查，2000年至2014年，连锁企业的总收入从4408亿增至72718亿。就以2010年的连锁超市为例，排名第一的是华润万家，增幅为5.6%，当年销售额为718亿元。联华超市的销售增长为4.3%，销售额为707.72亿元，排名第二。为了适应日益增长的需求，它们的企业规模也随之持续扩大。
虽然最近几年我国连锁企业发展迅速，规模不断扩大，但是随着越来越多的企业加入进来，企图攫取这里面的利益，我国企业市场竞争日益加剧。下图是我国2003年-2013年百强企业收入增幅图，我们可以清晰地看出百强企业年收入增幅值由2003年的32%下降至2013年的10%，这种现象就是由企业市场竞争加剧引起的。企业不得不降低产品价格来击败竞争对手，但在产品价格下降的同时，相对应的产品质量随之下降。这样就形成了一个恶性循环。所以连锁企业商业模式创新势在必行。
2.现有商业模式存在缺陷
（1）资产负债率过高
随着市场环境越来越适合连锁企业，我国的连锁企业得到了飞速发展。从2010年至2014年，我国连锁超市的门店数量从11000余家增加至27000余家，年均增长率达到18.83%。虽然数据十分喜人，但是之中存在着很多问题。就比如资产负债率问题，80%的超市负债率达到70%，而它们的毛利率仅为12.8%。这种高负债低利润的商业模式成为了我国连锁企业解决不了的难题。
（2）关系网络不完善
互联网技术的发展，促进了我国连锁企业获得的客户信息越来越多，但它们不能利用已有的信息分辨出客户的价值，只是笼统的将他们分为普通客户和会员客户，这样在很多时候会错失良机。完善自己的销售网络，加强与供应商的联系，是供应商销售产品的渠道，而供应商供应的产品又是连锁企业存活的保证，它们是相互依存的长期合作关系。但是很多时候由于主观因素使得双方产生不可避免的矛盾，合作难以维持下去。
（3）市场竞争力薄弱
连锁企业为了打败同行业竞争对手，争夺市场地位，一味追求规模的现象在当今世界屡见不鲜。然而它们往往忽视了自身商业模式的要求，盲目扩展、缺乏科学依据，使得其发展的方向出现偏差。出现了重扩张、轻质量的局面，规模的扩张与获得的利益不能形成协调，降低了企业的市场竞争力。下图是2014年武汉批发零售连锁企业的经营图表。我们可以看出无论是便利店还是大型超市，它们的销售额增长率都接近负增长。实际上2014年武汉批发零售连锁企业的加盟门店为727家，比上年增长25.8%，平均单店营业面积36平方米，平均单店年销售额仅为38.8万元，只有直营店平均单店营业面积的2.9%和平均单店年销售额的1.2%。加盟店不仅规模小，而且销售业绩差。
三、连锁企业商业模式创新路径
随着改革开放号角的吹响，上世纪80、90年代越来越多的世界零售企业涌入中国市场，我国连锁企业受到了前所未有的挑战，被迫与来自世界各地的对手们角逐。但它们独特的经营技巧和经验使我国连锁企业每每陷入劣势。为了适应市场环境，许多企业开始对自己的商业模式进行创新，希望以此来改变被动挨打的局面。
1.依托互联网技术，改造公司结构
“可的”连锁店作为现有最为成功的连锁便利店，互联网技术对于可的商业模式的创新来说功不可没，随着越来越多的人选择在互联网上购买自己生活所需用品。网络经济所占的比重在国民经济中日益增重。可的在其他企业还没有发现的时候充分认识到了转型或是说开辟网络销售的重要性。为了能在网络销售中分一杯羹，公司管理人员自主研发了管理信息系统，即集供应商选择，网络销售，配送，结算，售后为一体的体系，公司成立了自己专门的配送部门和售后管理部门，这样做使得可的出现规模效益递增的现象，出现1+1>2的现象，也促进了可的的一体化的进程。
2.产业链纵向延伸
这种商业模式创新的基础是庞大的市场。我国连锁企业技术低于其他国家，但我国庞大的市场需求弥补了技术的缺陷。通过整合市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。最先进行这种创新的是百丽公司，我们都知道百丽的主要业务是鞋业，但最近几年，百丽做出改革，向经商型企业转型，从上游产业延伸到下游产业，纵向打通产业链，是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。
3.新旧产业结合
新旧产业结合这种商业模式创新，最先出现于新兴服务行业。它的本质在于连锁企业运用新兴技术改造企业结构，将新产业融入原本传统产业中，形成了一种新产业与传统产业结合的模式。最为典型的是携程网，携程网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。
4.企业并购式发展
随着日益激烈的市场竞争，使许多连锁企业收益日渐降低。但是他们的产品是成熟的，被我们所接受的。所以他们采用并购式寻找出路。连锁企业通过引入境外财团的资金，放大自身产业的能力，这就出现了一种并购式的商业模式。最典型的是美的，美的通过并购荣事达、小天鹅等，在冰箱、洗衣机等领域完成了产业布局。同时，美的也通过跨行业并购，实现了跨越式发展，在家电领域成功从空调制造商转型到综合性制造商，为跃升至中国家电行业的第二大品牌打下根基。
四、商业模式创新启示
通过上文我们对连锁企业商业模式创新的研究，我们可以从市场策略、技术和人才三个方面来得到启示。连锁企业商业模式的创新在于为顾客服务，从而不断从顾客那里获取利益。为了维持企业商业模式创新的需要，企业在创新期间必须从顾客手中得到收入，促进企业商业模式创新的成功。
1.采用合适的市场策略
（1）运用市场数据分析，满足顾客需求
（2）实施差异化战略，提高产品竞争优势
差异化战略指的是企业的产品、服务等都明显区别于竞争对手，以获得竞争优势而采取的战略。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。因此，差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略。自己企业产品相比于竞争对手产品更具优势。这种产品往往会会因为新奇为人们所接受。连锁企业可以通过自己在网上对顾客数据的收集，生产相对应的产品，从而达到自己想要的利益预期。
2.运用互联网技术
伴随着企业的不断扩大，企业店铺不断增加，它的运作结构变得越来越复杂，管理也越来越困难。所以连锁企业必须增强自己的管理水平。在企业规模不断扩大，但管理水平难以满足得情况下，往往会使收益与由于管理效率过低带来的损失相抵消。传统的手工化管理制约连锁企业竞争优势充分发挥，运用互联网技术可以使连锁企业突破管理“瓶颈”的束缚，实现从“粗放型”到“集约高效型”的质的飞跃。
（1）互联网技术扩大企业规模，使企业获得规模效益
管理水平在连锁企业发展中扮演者一个十分重要的角色。试想一下，一个企业管理水平太低，譬如企业进行的是手工化管理，处理信息的能力十分有限，在企业规模不断扩大的同时，企业获得信息越来越多，这个时候手工化管理处理信息的能力已经无法对这么多信息进行分析处理，使企业无法得到准确的信息保障。企业频频发生失误，企业得到的收益也随之降低。而采用互联网技术，能够改变这种处理信息能力有限的局面，能够极大地提高企业对信息的处理能力，增强它的协调、管理能力。
（2）互联网技术提高企业管理能力
决策是连锁企业的关键所在，而成功的决策取决于企业对自身掌握信息的判断和运用能力。互联网技术的发展极大地提高了企业收集、决策信息能力。使企业网络发生“质”的飞跃，使企业的决策者能够“运筹帷握之中，决胜千里之外”。
3.重视人才培训
人才对于连锁企业来说至关重要，一个企业需要大量懂技术，会管理的人才来支撑。但是人才往往意味着高价值，不是所有企业都有这样的支付能力。所以拥有一个自己的人才培训机构，就可以大量的为自己企业提供必要的人才。但如果人才培训机构不完善，或者缺乏对人才的培养，往往起不到为企业提供助力的效果。甚至在企业规模不断扩大的同时会因为人才的缺失产生不必要的漏洞，为以后的企业发展形成阻碍。
[1]董昱.商业模式塑造企业核心竞争力[J].现代商业，2012（29）：127.
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[3]钟婷婷.企业商业模式创新路径研究[J].现代经济信息，2012（11）：83-84.
所有的一切营销，其根本就是创新
创新放在任何时候都不会过时，这是时代的需要，更是市场的需求。从科技到产品，从产品到商业模式，再从商业模式到活动无疑都夹杂着创新的影子。创新绝对是营销中大佬，中国为什么这么多企业起不来、走不出去，往往都是因为大家伙都没把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、参考借鉴等，把自己的智慧用在了不该用的地方，淹没在了平庸中。
创新的威力到底有多大呢，它能激发出消费者内心最深处的潜在需求，从而成功创造出需求。就像汽车、飞机的问世，几千年前没有人能够想到它，如今却成了不可或缺的运输工具；苹果的崛起，诺基亚的败落不正是一个操作系统不断创新，一个固守成规的结果么。抛开产品，商业模式上的创新同样成就了一批企业，如家酒店、优传进口葡萄酒、还有一大批旅游网站等等。如果抛开法律的话，其实传销何尝不是一种很经典的商业模式呢。
第二条路：差异化
如果我们自身的产品和商业模式很难有大的创新，寻找一条与众不同的路又何尝不是一种小创新。差异化，我们几乎在所有营销培训课上都会听的到。当人们都往东跑的时候，选择往西跑可能会有意想不到的结果。就连魔术大师刘谦2000年一开始做魔术表演的时候，都把差异化运用到了极致，从衣着到表演场合，再到台词每一环节都在向别人透露与他人的不一样。
在当今商业社会，很多行业内的竞争已经到了白刃战的境地，很多商家不断的给与自己的员工培训，希望自己能够比对手的做的优秀，从产品到服务。可结果呢，对手也在做同样一件事，两边拼的是你死我活，惨不忍睹，效果确是微乎其微。人家卖什么你就别搀和了，就像淘宝在网上购物，你整个跟它一模一样的能拼过人家么，连有点差异的京东商城到现在盈利都还是个问题呢。人家卖白菜，你就卖萝卜；人家卖产品，你就卖服务；人家卖服务，你就卖功能么。
第三条路：聚焦
聚焦营销在很多人看来是很难接受的，这是贪的本性的体现。我们做方便面的，我们会想我们做做牛奶不是还能赚钱么，在做下饮料的生意岂不是更好。久而久之我们可能啥也做不好，也就导致我们做的每个行业都被专业所击败。我们个人的精力有限，一个人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的营销力被分化，消费者不知道你究竟是卖方便面的还是卖水的。家喻户习的王老吉卖起了八宝粥，消费者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他购买的时候可能就会选择加多宝；一个做洗发液的霸王也来分一杯凉茶市场，即使把凉茶做好了，洗发液可能就是个问题了。
[关键词]中小企业；商业模式；风险分析；创新
1商业模式的内涵
所谓商业模式，是指为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。客户价值是企业通过其产品或服务向消费者提供的价值，盈利方式是企业为股东创造价值的方式，企业资源和能力是支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。简单地说，商业模式就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体，其外在表现形式就是企业的运营模式或经营模式。
好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。商业模式的确定是企业发展模式的起点，决定一个中小企业未来发展规模的根本原因还在于它选择什么样的商业模式。
2中小企业不同商业模式的风险分析
下面，我们结合中小企业经常采用的几种商业模式来分析不同商业模式存在的主要风险。
21分工协作模式
分工协作模式是中小企业把为大企业提供配套服务作为企业发展的方向，通过生产或提供配套的产品和服务来获取利润。他们不是直接与大企业竞争，而是尽可能采取与大企业合作，做大企业发展中必不可少的伙伴。
分工协作模式存在的主要风险包括：
211协同关系的风险
212大企业经营状态的风险
在这种模式中，中小企业承接大企业相应配套业务量的多少不仅取决于二者之间的协同关系，而且还取决于大企业的经营状态，只有大企业经营状态好、业务量大，中小企业才能获得足够的配套业务量；否则，中小企业只有坐等业务，在这种情况下中小企业会经常处于待产状态。所以，大企业经营状态的好坏也是中小企业采用这种模式存在的主要风险之一。
213成本的风险
在这种模式中，中小企业盈利的水平不仅取决于从大企业那里获得相应配套业务量的多少，而且还取决于自身配套产品和服务成本的高低。如果中小企业提供的配套产品和服务成本很高，不仅降低了自身配套产品和服务的竞争力，而且也相当于压缩了企业自己的利润空间。
214差异化的风险
市场竞争是非常激烈的，在现实生活中，愿意与大企业提供配套的中小企业有很多，除了前述因素外，中小企业能否从大企业那里获得相应的配套业务量还取决于自身配套产品和服务是否有差异化的优势。所以，中小企业如果采用这种模式还应该注重建立差异化的优势。
综上所述，中小企业在为大企业提供配套产品和服务时要在成本领先的基础上寻求差异化，要主动研发不同类型的产品为多个大公司提供配套服务，以分散自己的经营风险。
22特许经营模式
特许经营是连锁经营的一种重要形式，它是指特许经营机构将自己拥有的商标、产品、专利和专有技术等，以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定在统一的业务模式下从事经营活动并支付相应的费用。特许权经营模式有助于中小企业在不需要大量资金的基础上快速拓展业务；同时，特许经营机构还会为中小企业提供必要的培训，弥补中小企业在管理上的先天缺陷并获得经营上的支持。
特许经营对于中小企业而言固然是一种不错的商业模式，然而中小企业家选择该种模式时应当考虑以下主要风险：
221特许经营成本的风险
特许经营的成本，特别是知名企业的特许经营费用更高，这是中小企业采用这种商业模式首先要考虑的。当然，和特许经营费用较高相对应，可能与知名企业合作中小企业能够获得更多的业务和更高的利润水平。
222经营规模被限制的风险
223独立性丧失的风险
当然，和特许经营一样，很多中小企业也采用直营连锁或加盟连锁的商业模式来扩大企业规模，这类连锁企业有一个优势：它的可复制性很强，基本上只要把一个成功的样板店的经营模式复制到其他全国各地，基本上没什么太大的经营问题，这也就是麦当劳、肯德基能在全球遍地开花的原因。当然，一旦由于经济不景气或其他原因需要关闭连锁分店、削减企业规模时，中小企业面临的风险也是非常巨大的。
23利基经营模式
在市场上，中小企业大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应该精心服务于市场的某个细小部分，不是与主要竞争对手竞争，而是通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业选择一个特殊的利基市场，集中力量或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势，从而获得相应的利润。
与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。这种模式存在的主要风险在于差别优势容易消失，或者由于经营模式被模仿，或市场结构变化使得差别市场不复存在。正是由于利基经营模式不能保持持续的竞争优势，所以中小企业生存、发展的目标并不在于保持长久的竞争力，而在于创造出一连串的短期竞争优势。
采用这种模式的中小企业必须不断增强竞争实力，充分运用“创造性毁灭”效应，即在现有竞争优势丧失之前，将公司的战略竞争优势转移到新的领域或产品上。
3中小企业商业模式的创新
对于中小企业来说，可供选择的商业模式有很多。一般来说，由于处在不同的行业、不同发展阶段的中小企业所具有的规模和所拥有的资源是不一样的，所以中小企业选择并采用的商业模式也应该有所不同。在“钱荒、人荒、电荒、高成本、高税收”的重压之下，传统商业模式对利润空间的大幅度挤压使中小企业的发展步入困境。中小企业要想突破发展困境，就必须从传统的低成本模式转移到商业模式的创新上来。通过对大量中小企业商业模式案例进行研究，商业模式的创新可以分为以下几种类型：
31收入模式创新
32行业模式创新
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。例如，九阳股份结合中国人的饮食习惯，融合榨汁机以及电水壶功能，建立了小家电行业中新的细分行业——豆浆机行业。
33协作模式
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。例如，美特斯邦威将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，而将生产全部外包给其他企业。
近年来，部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计，以及价值链后端如渠道、服务等延伸，也是协作模式创新的主要形式。
在实际生活中，中小企业需要围绕企业的核心能力来进行资源整合，并根据环境的变化进行商业模式的创新，中小企业商业模式的创新往往不是单一的，而是上述几种方式的有机融合。
[1]谭小芳中小企业商业模式创新之道[EB/OL].慧聪网，2012-07-06
一、商业模式的概念界定
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。
二、商业模式的构建
商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：
（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式
商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。
（二）把握商业模式中的两大核心
三、商业模式创新的核心战略
（一）商业模式以价值创新为灵魂
商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（二）商业模式以占领客户为中心。
商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么
2、实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。
3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。
（三）商业模式以经济联盟为载体
据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
（四）商业模式以信息网络为平台
新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。
2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。
以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
四、总结
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）
参考文献：
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［2］（美）迈克尔波特着．陈小悦译．竟争优势．北京：华夏出版社，1997．
从短期来看，上述利率改革措施总体对商业银行体系的影响较为轻微，因为即使在原有的下浮30%的贷款浮动区间下，商业银行贷款利率下浮幅度也基本在10%以内，且下浮比例也仅为10%左右。
当前利率市场化改革为降低企业融资成本提供了可能性，但是要将这种降低融资成本的可能性变成现实，还需要将融资渠道多元化拓展、降低企业特别是中小企业融资门槛、调整监管部门对商业银行的贷款规模和投向的限制以及存贷比等限制的改革结合起来。仅仅依靠取消贷款利率浮动区间效果有限。
此次对存款利率市场化改革采取审慎态度，这是完全可以理解的，因为存款利率的市场化影响更为广泛，同时还需要存款保险制度以及风险金融机构的处置制度等的配套，目前这些制度还有待完善和推出。即便如此，存款利率市场化还是有推进空间，例如大幅减少央行直接确定的存款利率种类、放开大额存单利率等。