关于印发内黄县政府投融资平台公司改革及转型发展方案的通知
各乡（镇）人民政府、街道办事处，县人民政府各部门及有关单位：
《内黄县政府投融资平台公司改革及转型发展方案》已经县政府同意，现印发给你们，请按照要求认真遵照执行。
2018年12月29日
内黄县政府投融资平台公司改革及转型发展
方案
根据《中华人民共和国公司法》、《中共中央国务院关于深化投融资体制改革的意见》（中发〔2016〕18号）及《河南省政府办公厅关于促进政府投融资公司改革创新转型发展的指导意见》（豫政办〔2015〕9号）等文件精神，在新的经济形势和政策环境下，结合我县城市建设和产业发展的实际，就内黄县政府投融资平台公司改革及转型发展制定如下方案。
一、指导思想
以党的十九大精神为指导，认真贯彻落实中央和省委、省政府关于深化国有企业改革的有关文件精神，加快我县政府融资平台公司转型升级步伐，建立以“政府为主导、企业为主体、市场为导向”的新型政府投融资体制，整合和优化国有资产，完善法人治理结构，健全内部管理机制，创新融资运营模式，提高公司经营水平和经营效益。进一步规范“三重一大”决策程序，建立绩效考核评价体系和风险监控与防范体系，努力提升政府投融资公司在我县城市基础设施建设经营、主导产业发展升级、现代服务业创新发展中的投融资能力，为我县经济和社会的持续健康发展提供强有力的支撑。
二、基本原则
（一）组建集团，专业运营。按照县政府及部门的行业特点，建立一母多子、分工明晰、部门协作、专业化运营的集团化分层管理体制，发挥母公司在资本运营、资源整合、统筹协调、融资信誉等方面的优势，发挥子公司及二级子公司行业管理及专业运营优势，协作经营、协同发展，为县政府进行城市建设、运营和产业升级发展提供有力的市场化手段。
（二）政府主导，市场运作。在县政府监督指导下，逐步引入市场机制，探索城市建设融资、投资、建设、运营的有效经营模式，逐步形成政府主导、市场运作、社会参与的城市建设开发运营新体制。
（四）健全机制，规范管理。推行高管任期制、契约化管理,逐步实现去行政化。以《公司法》为依据，规范公司法人治理结构，健全内部经营管理机制，完善风险防控体系，推动体制机制创新，实现企业持续健康稳定发展。
三、发展定位
围绕全县经济社会发展大局，立足区域投资、建设和发展实际，建立“融、投、建、管”一体化的运作模式，加速“资本-资金-资本”的相互转化和循环流动，形成良性的“借、用、还”机制，打造以城市基础设施投资建设为基础，以公共服务、产业引导与资本运作为支撑的综合性国有资本投资运营集团公司。
四、业务范围
以城市基础设施建设为重点，拉动城市建设和产业发展，积极拓展现代服务业等领域的业务，全面提升城市建设水平和公共服务能力，促进地方产业转型升级，引领全县经济社会平稳健康发展。
（一）围绕县委县政府确定的全县经济社会发展目标和重点项目建设，开展市政、农业、工业、文化、教育、旅游等城乡重大基础设施和产业发展升级等方面的融资、投资、建设和运营工作。
（二）与社会资本方合作开展政府PPP项目、政府购买服务、专项债券建设等政府公共服务性项目建设。
（三）以独资或合作模式，稳步拓展特色服务、商住小区、健康养老、特色小镇、田园综合体等多元化片区开发业务。
（四）围绕建筑陶瓷、康复设备、新能源汽车等县域主导产业和新兴产业，通过产业引导基金、股权投资、金融服务等方式支持和引导地方产业发展和升级。
（五）通过投资、参股等方式开展担保、小额贷款、基金、地方银行、村镇银行等金融、类金融业务，支持县域民营经济发展。
五、监管机构
（一）行业监管
成立由县财政局牵头，县发展改革委、县政府金融办等部门配合参与的内黄县投融资管理委员会，作为全县投融资业务的行业指导和运营监管机构。委员会下设办公室，作为日常办事机构。办公室设在县财政局国有资产服务中心,办公室设主任1名，副主任1名，工作人员3-5名。
（二）国资监管
内黄县县国有资产服务中心受县政府委托，对内黄县政府投融资公司履行出资人职责，行使国有资产监管责任，对经营管理者进行有效的考核和监督，兼顾经济效益与社会效益的平衡，确保国有资产的保值增值。
六、集团组建
内黄县政府投融资平台公司近几年的发展，已经初步形成以内黄县城市经营投资开发有限公司为母公司，以靓丽建投、政惠农投等专业投资开发公司为子公司的集团公司架构。
按照政府投融资平台公司改革创新、转型升级的整体要求，结合我县国有资产和经营现状，在现有集团公司架构基础上，通过产权调控、人事安排、商务协作等方式为纽带，组建一个以城投公司为母公司，以靓丽建投、政惠农投、通达产投、星辰教投、天地之乡文旅投、信用担保等若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业为子公司的“1+N”（一母多子）的综合性国有资本投资运营集团公司。
（一）母公司组建
1.母公司名称及业务范围
将原“内黄县城市经营投资开发有限公司”更名为“内黄县城市投资开发集团有限公司”（以下简称“县城投集团”）。
县城投集团母公司主营业务保持不变，业务范围为：对城乡基础设施投资与管理；产业集聚区建设项目投资与管理；房屋租赁、房地产项目投资与管理；工业、农业、商业、文化、物流及高新技术项目投资与管理；建材销售等。
2.注册资本
鉴于目前多数子公司注册资金在1亿元左右的情况，由县财政对县城投集团公司进行增资，使其注册资本金在三年内逐步增加到5亿以上，以提高资本实力，形成资本金配置合理、规模适当的注册资本金体系。
3.组织架构
（1）领导机构
成立县城投集团党组织，充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用，抓好县城投集团的党建工作和党风廉政建设工作，加强国有资产监督管理，参与“三重一大”(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)有关事项的决策。
（2）治理结构
设立县城投集团董事会。建立以董事会为核心的法人治理结构，明确董事会的职责权限和议事规则，建立规范的决策机制。董事会成员3-7人，暂定5人，董事长1人，董事4人，其中1-2人为职工董事。
成立县城投集团监事会。监事会对集团公司的经营管理进行监督，确保管理层能够正确执行董事会决策。监事会成员5-9人，暂定5人，监事会主席1人，监事4人，其中1-2人为职工监事。
设立执行机构。经理层负责公司的日常经营管理工作，落实董事会决议，对董事会负责。经理层初步设置6人，其中总经理1人，副总经理3人，总会计师1人，总工程师1人。
（3）部门设置
按照专业化、市场化、扁平化的管理原则，县城投集团母公司初步设置综合管理部、法务部、审计部、工程管理部、投资融资部、项目管理部、财务部等7个部门。
工会、群团等组织按照有关规定设置。
（二）子公司组建
子公司的组建应围绕县城投集团业务总体布局进行组建，有序发展，以形成战略协同效应，发挥最大的资源优势。原则上子公司设执行董事1人，总经理1人，副总经理1-2人，监事1-2人。执行董事可以兼任总经理。
1.城乡基础设施建设运营板块
依托公司：内黄县靓丽城市建设投资有限公司
主要业务：城市基础设施建设投资、房地产开发与经营、房屋建筑、市政工程、城市绿化、污水处理、县城居民生活及其他用水供水等。
2.工业产业投资运营板块
依托公司：内黄县通达产业集聚区投资有限公司
主要业务：对产业集聚区的企业投资、道路维护、建材购销。
股东为：内黄县财政融资投资管理中心（51.73%），内黄县城市经营投资开发有限公司（43.89%），内黄县产业集聚区管理委员会（4.39%），内黄县城投集团通过增资控股通达公司，实现财务并表。
增加产业园区运营服务业务，如：园区招商与商业服务、基础设施建设与维护、园区物业等业务。打造产业园区运营开发多元化、全产业链的经营能力。
3.农业产业开发运营板块
依托公司：内黄县政惠农业投资有限公司
主要业务：农业投资服务，农业观光旅游，果蔬采摘，农产品、农机具、农资、农业技术等经营服务业务。
增加农业基础设施投资建设、现代农业产业园区建设与运营服务、农业种植及农产品储藏销售等业务。
注销内黄县政源水务投资有限公司，其业务并入内黄县政惠农业投资有限公司。
4.教育产业开发运营板块
依托公司：内黄县星辰教育投资有限公司
主要业务：教育投资服务，销售图书、教学设备、教学器材特许经营等。
以特许经营权获取的方式，拓展教育后勤服务业务、特色教育培训业务等经营性业务。
5.文化旅游开发运营板块
依托公司：内黄县天帝之乡文化旅游投资有限公司
主要业务：文化旅游投资开发，旅游纪念品设计、开发、制作、销售，旅游景点管理收费等。
增加旅游服务，文化旅游特色街区经营、特色餐饮等服务业务。
6.金融、类金融服务板块
依托公司：内黄县信用担保有限公司
贷款担保，票据承兑担保，贸易融资担保，项目融资担保，信用证担保；兼营：诉讼保全担保，履约担保，符合规定的自有资金投资，融资咨询等中介服务(凭有效融资性担保机构经营许可证经营)。
七、管控方式
（一）集团公司定位。集团公司作为指导、监督、管理、协调子公司经营、管理活动的主体，负责集团资金、资产、资源（如特许经营权等）和项目的统一调配，为子公司提供资金、资产、资源、政策、管理、技术等方面的支持。集团公司对其所属子公司享有资产收益权、重大经营活动决策权及财务监督管理权。
（三）资源调配和利润分配。子公司每年年末做出财务预算和经营计划上报集团公司，集团根据子公司上年度经营情况，结合年度预算和考核目标，进行相应业务和资源的调配，子公司根据公司章程和目标责任书等要求上缴利润。
八、保障措施
（一）扩充资产规模
根据各投融资公司的职能定位、资产总量和经营状况，通过调查分析全县企事业单位的国有资产状况，本着“统筹兼顾、先易后难，部门协作、共同发展”的原则，将国有资产分类注入到各专业子公司或母公司，进行财务并表，做大资产规模。资产注入方式主要有以下几种：
1.资金注入类：建立土地收益补偿机制和财政资金长效注入机制。每年将部分土地出让资金、财政专项资金、购买土地的资金等以补贴、注资等方式注入城投集团，城投集团再根据业务需求，注入到子公司。
2.资产划转类：划转具备经营条件的资产（如保障性住房、商铺、场馆、停车场、收费管网、加油站、公交车等）到子公司，由子公司进行专业化运作，盘活资产，获取经营性收入。
3.公司股权划转类：整合现有政府投融资公司股权，通过出让、收购、划转等方式，将其股权结构进行调整，达到由城投集团控股的要求。整合各局委下属的具有经营职能的自收自支事业单位，在县工商质监局同时注册国有企业性公司，再通过资产划拨、转让等方式整体并入到各子公司；整合地方企业国有股权，将与城投集团业务接近的股权划转至城投集团，发挥规模化运作、集约化管控的效益。
5.整合股份制股权类：选择资产优、效益高、前景好，符合国家产业发展规划的股份制企业注资控股，扩大资产规模和生产规模，拉动实体经济实现规模化、产业化发展，控股股份可以转为优先股，只获取固定投资回报；或收购优质企业或企业资产，采取承包或租赁的方法，实行所有权和经营权分离的方法，充分发挥技术、资产、人才等各方面的优势，实现共同发展。
（二）理清债务关系
（三）创新运作模式
城市基础设施投资建设是政府投融资公司基础工作与核心任务，县城投集团可依法通过委托建设管理、政府购买服务（如棚户区改造项目）、PPP和EPC等方式进行项目运作。
县城投集团完成市场化转型后，可依法与社会资本方合作，参与我县PPP或EPC等项目运作，一方面可以做大公司经营性业务收入，提升公司项目运作能力和经营收益，另一方面降低我县PPP或EPC等项目的整体运作成本。
（四）规范运作机制
成立内黄县投资管理委员会，制定《投资融资管理办法》，规范政府及投融资平台公司投融资模式，严格按照政策要求，紧守政策底线。一方面，推动政府层面专项债券、PPP、产业基金等融资方式的落实，依法合规开展政府层面融资。另一方面，推动平台公司市场化融资模式的建立，建立以债权融资为基础，股权融资和夹层融资为辅助的多元化融资渠道。同时，推动政府投融资公司市场化业务的拓展，通过股权合作、引入战略投资者、推动下属公司上市等方式实现股权融资模式的突破。
（五）加强国资监管
内黄县国有资产服务中心作为县政府国有资产管理部门，负责县属国有资产的监督管理，对县城投集团依法履行出资人监管职责。围绕国有资产保值增值的目标，重点管好资本投向、规范资本运作、提高资本回报效益。
国资管理部门应建立突出市场化方向，与市场挂钩、与企业经营效益挂钩、与岗位价值贡献一致的县城投集团高管薪酬管理办法和绩效考核办法，做好年度绩效考核工作。以绩效考核结果为依据，研究确定城投集团薪酬总额和高管绩效年薪的分配办法，报县政府批准后执行。
（六）创新人才管理
1.建立市场化人才选聘机制
根据中组部《关于进一步规范党政领导干部在企业兼职（任职）问题的意见》的通知和《公务员法》有关条款规定，妥善解决领导干部在政府投融资平台公司兼职（任职）的问题，完善法人治理结构，选好用好高管和专业人员，确保县城投集团在转型升级中经营持续、平稳、安全、实效。
（1）依据《公司法》和干部使用程序，依法组成县城投集团董事会和监事会。其中，集团公司及各子公司董事、监事原则上由股东或国资监管机构委派，集团公司董事会、监事会原则上要有三分之一以上的职工代表，董事会、监事会每届任期三年。
（2）从全县行政事业单位科级干部中选聘县城投集团董事长、总经理、副总经理等以及子公司董事长或执行董事等高管人员。选聘成功后，科级干部到公司任职的，其组织人事关系转到所在公司，执行企业工资薪酬；任期结束后，根据国家有关政策和工作需要、经过组织部门批准可以到县直单位交流任职。子公司总经理、副总经理由主管部门推荐、股东会研究确定。经营层高管岗位如有空缺，可面向社会公开招聘。
（3）面向社会（包括全县行政事业单位）公开招聘县城投集团公司及子公司内设机构的部门经理、副经理、主管、专员等岗位，应聘成功后，签订劳动合同，实行社会化管理。
高管选聘程序为：个人报名或单位推荐、组织人事部门考核、组织面试、研究确定人选、履行法定聘任程序。
（4）城投集团公司高管及子公司董事长或执行董事纳入组织部门县科级领导班子和科级干部年度考核范围。
2.建立市场化人才管理机制
建立国有企业高管分层分类管理制度和全员绩效管理制度。推行企业经理层人员任期制（每届任期3年）和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核，推行全员绩效管理机制，使薪酬水平与职务调整与绩效挂钩，逐步建立起“职务能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。不断提高整体人才经营素质。
3.建立市场化薪酬管理机制
国资管理部门要根据国家国有企业工资管理有关规定，参照河南省县级政府平台公司工资标准，制定《内黄县城投集团高管薪酬管理办法》及标准，并报县政府批准。
拟定《内黄县城投集团员工薪酬管理制度》及标准，报县城投集团董事会审批，并报县政府备案。
（七）加快体系建设
对县城投集团公司及子公司组织架构、职责权限进行科学设置，根据县城投集团公司及各部门、各子公司组建情况，制定适合集团发展需要的制度流程规范，尽快建立起科学的现代企业管理体系。
九、实施步骤
（一）成立投融资管理委员会及办公室。
（二）办理增资和集团变更登记手续，组建县城投集团。
（三）选配县城投集团高管人员，组建县城投集团董事会；按《公司法》的有关规定组建监事会、经理层，完善法人治理结构，履行法律程序。
（四）修订县城投集团章程。
（五）对县政府所属经营性资产、具备经营条件的资产、股权及有关债权债务进行清产清查、资产分割。
（六）委托中介机构对资产清查结果审计、资产评估等，按照资产评估结果提出具体资产划转方案并组织实施。
（七）由县财政局国有资产服务中心牵头对县城投集团债务进行清核，并拟定相应处置方案，报县政府审批后执行。
（八）县城投集团按照市场化要求，制定公司规章制度与管理流程，逐步建立现代企业管理制度，提升管理水平。
（九）内黄县坤泰土地开发有限公司和其他部门的国有公司参照本方案制定改革与转型方案，报政府批准后实施。