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2013.07.23
若是我们能够把稻盛经营哲学浓缩的《经营十二条》都做到位了，那么，我们在零售之道与术上也就必然达到了一个很高的境界了，至少我个人每读一次就会汗颜一次，虽然自己是在不断地进步，但是离《经营十二条》所展示的境界还是差距非常非常大的。
设立明确目标，并与员工分担
前面稻盛在“拥有钢铁般的坚强意志”这一条中已经谈到设立高目标的必要性以及如何在企业上下确立高目标。在这一条中，稻盛再次强调目标的价值。我比较深入地了解过稻盛在京瓷和日本第二电电所推行的阿米巴经营模式，在这种模式中，最突出的一点便是，员工每天、甚至是每时每刻都知道自己的目标，因为每天下来他们就可以知道自己这个阿米巴的经营成果（平均每人每小时产出：工资+利润）。可以说，在设立目标这一点上，稻盛已经把它做到极致了。
稻盛不赞同许多企业依据企业的经营战略去建立5年计划和10年计划，认为那计划设立了不仅无益反而有害，因为市场变化太快，长期的计划总是赶不上变化，所以长期计划一般都不可能实现。而若设置了长期计划，不能够实现的话，就会给员工带来“反正完不成也没关系”的想法，此时就失去了挑战高目标的热情了，甚至有时是销售目标没达成，费用和人员却按照计划增加了，企业陷入经营困境之中。
因此稻盛坚持：“京瓷从创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测。”
作为一家上市公司，若是没有个5年计划或者是10年计划，总会让人有得过且过的印象，总会给人管理不够科学、缺乏计划性等等不良的评价。于是乎，便有许多企业拼命去找咨询公司给美化一份看起来非常不错的长远战略规划，但是无论是制定者还是执行者都明白，那无非是纸上谈兵而已，特别是那些财务数据的制定，纯粹是拍脑袋，毫无科学依据却被冠以科学的外衣而登堂入室，结果是害人不浅。
我曾经从朋友那里获悉，一家国内非常著名的连锁巨头，在大约八九年前，请了国际著名的咨询公司制定了一个10年发展战略，结果第一年下来就走形了，这个战略根本执行不下去，但是因为战略是科学的（毕竟是国际著名的咨询公司制定的，他们无法挑战人家的科学性），他们只能认为是自己不对，结果错上加错，在根本不具备实力的基础上大肆扩张，东北、华北、华南、华东，几大战略要地统统开进，结果呢，现在全部败北。那时他们为了实现这份科学的发展战略，硬是将许多三流的角色派往外地去滥竽充数（因为原先就没有什么干部储备，因战略发展需要而突然发力，只能是矮子里面拔将军），结果遭遇当地市场地头蛇的强力狙击，无一取得真正有价值的市场开拓成果。结果造成如今这家连锁企业除了在自己所在的本土市场还算不错之外，其余市场均差不多被边缘化了，这真的是惨痛的教训。
从主观而言，我们每一个制定战略的人都期望这个战略是基于事实基础的，但是由于社会和市场变化太快，我们今天所看到的市场与一年后我们再看到的市场有可能已经发生了巨大的变化，甚至是格局完全不同了，而我们的战略却是按照去年的市场状态再加上一点摸不着边际的估算来制定的，哪有不走形的道理呢？
虽然基于财务数字基础上的拍脑袋式的战略计划的价值不大，但是公司在企业竞争力、人才的培养与储备、企业文化建设等定性方面的规划还是很有必要的。一个没有长远考虑的企业，仅靠一步步摸着石头过河般地年复一年的发展，却能够跑得飞快，这是我未曾见过的。即便稻盛说他们的企业不做5年、10年的战略计划，就财务数据而言，我相信这是可能的，但是就对于整个市场发展动态的预警、企业为未来发展所做的储备这一点来看，京瓷和第二电电还是做得很不错的。所以，千万别以为稻盛说他们不做5年、10年经营战略计划了，便以为我们不用思考长远、不用思考未来，也可以走得很远，这可就是很大的误解了。
大家想想，普通火车的预警也许只需用肉眼所见的距离来预警便可，而动车的预警则需要几公里，至于高速运行的高铁，其预警的距离更长，需要长达十几公里到几十公里，否则它会很容易颠覆。
一个高速发展的企业其实也是一样的道理，不为未来的三五年做储备，却指望到时候一切都能够跟上，这是我看到的国内几家目前全国性拓展搁浅的连锁巨头的最大教训。
而在一切的超前准备中，人才的准备是最基础的，也是最关键的。我一直认为苏宁在2003~2004年就开始实行的1200工程，对于其今天超越国美起到了至关重要的作用，其价值不亚于当年唐太宗忍辱负重三年最终依靠一支仅五万人马的最精锐部队——飞虎军打败强大的颉利大军的价值，因为我们所谓的物流、信息系统的建设都是可以在两三年内、甚至是一两年内完成的，但是人才不行，没有五年以上悉心打造，要想有一支过硬的、能够拉出去一打便赢的“飞虎军”，那是不可能的事情。
所以，我觉得一个企业除了人才团队必须做深谋远虑之外，其他的都无需考虑得太长远，因为即便现在觉得自己思考得很周密了，一年以后回头看看，发现也是白搭，因为市场环境变化太快了。
而眼下，我们很多企业虽然有年度目标、有三年五年的中长期规划，但是对于每个人、每一天的目标完成情况的重视其实是远远不够的。门店中的所有人并没有必须完成自己当天任务的念头，反正是完成了就完成了，没有完成的也无所谓。此时的三年五年规划也就像那建在沙滩上的高楼徒有其表而已，与海市蜃楼没什么差别，可远远瞅着，却不可靠近，更不可登堂入室，自然这样的三五年规划是毫无意义的。
由此可见，三五年的规划是否管用，关键还得看眼下的每天每人的目标计划是否管用，若是管用，后面的长远规划自然也就管用，若是每天每人的计划都是望梅止渴画饼充饥，那么制定再多的计划都是白搭。
2010年9月我在河南开展咨询培训业务时，亲眼目睹一家企业的店长会在每天的十二点、四点、八点分各个时段告知下面的处长和课长当天指标的完成情况，每一天这些处长课长们为了完成当天的目标，宁可多营业半小时甚至一小时，所以，这家公司的门店经营业绩非常出色。这其实与稻盛倡导的把目标分解到每个人每一天，然后每个人都全力以赴地去实现每天的目标，是一样的道理。
道理虽然很浅显，但是要实现却很不容易。哪一家企业能够率先做到这一点，那么他们离稻盛和夫的境界也就不远了。
销售最大化，经费最小化
这是我看到的对企业财务原理的最简单、也是最准确的理解。企业经营只要量入为出，就不愁没有利润。
“京瓷开始运行时，我还没有经营经验及知识，一到月底，就抓住财务人员问：‘这个月怎么样？’但他们夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：‘如果销售减去经费，剩余就是利润的话，那么，只要把利润额增加到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？’估计那位会计当时吃了一惊。
从那时起，我就把‘销售最大，经费最小’当做经营的大原则。这虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，京瓷就可以成为高收益的优秀企业。”
一般人根据财务原理，总是进行简单的线性推算，比如当销售从1000元增加至2000元的时候，我们会觉得人员及设备也需要增加一倍，但实际上，通过提高效率，也许只需增加50%便足够，如此才可能实现高收益。
稻盛认为：“‘订单倍增，人员、设备也倍增’的加法经营很危险。一旦订单减少、销售降低、经费负担加重，企业立即就会亏本。而实施‘销售最大、经费最小’原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。”
从稻盛自传和《阿米巴经营》一书中，我们不难了解到，京瓷开张不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。阿米巴经营是由几个人至十几个人组成的小团队，可根据需要重组。京瓷现有1000多个这样的小团队，构成一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经营指标，京瓷称之为“每小时核算制度”。
京瓷就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实际业绩很快出来。只要细看“每小时核算表”，有关情况一清二楚，便于经营者迅速判断，采取对策。而且各个阿米巴之间也非常便于对照比较，看看哪个阿米巴的工作绩效好，哪个阿米巴的工作绩效差，只需对比一下各阿米巴的每小时附加值（工资+利润）就可以了。
此外，由于“每小时核算表”比一般会计科目分得更细，而且是按照实际业务人员所能够理解的科目进行分解的，这也使得从事实际工作的员工容易理解，并可采取具体行动来削减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月的水电费花多了”。现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。
利润=销售收入-经营成本
也许有人觉得我这样说有些过于耸人听闻了，其实不然，你去看看我们每个门店那些堆积如山的滞销品，这些天天在吞噬我们门店和公司利润的滞销品，我们是如何处理的？你再去看看门店那些每时每刻都在发生的损耗，我们又是在什么时候发现这些损害利润的漏洞并采取措施的？
我说的一个月后采取措施，那已经是指那些管理的精细化工作做得相当不错的企业了，我们很多的企业可能要等到一个季度、半年、甚至是一年才清理一次这类问题呢！
由此可见，我们零售业目前的管理是多么的荒唐，我们提升的潜力是多么的巨大。
其实，阿米巴经营之所以能够上升到经营哲学的层面，是因为这种经营体真正解放了人。每一个阿米巴都是市场的自主经营体，他们可以自主决策、自主经营，在问题发生的第一刻钟就将其扑灭，每个经营体借由上面的那个最简单的财务公式（利润=销售-经费）算出每天的经营绩效，由于每项经费都是透明的，所以他们立刻可以明白是哪些经费在吞噬自己这个经营体的利润。这样的话，仅仅第二天就可以采取措施解决，而不是我们通常的需要等待平均一个月以后才去采取措施去解决。
现在连锁零售企业常常陷入一种误区，就是认为所有的门店都按照同一个模板去运作，都做成傻瓜式的就有竞争力，就有规模效应了，这其实是牺牲了门店的经营灵活性来换取向供应商压榨所得的些许通道收入。当通道收入不再增加时，这种机械的连锁管理模式便陷入困境了，因为这种模式是将处于最基层、直接面临顾客、面临每天或每时每刻都在发生不同问题的门店员工的经营自主性给扼杀而形成的。所以，我们发现几乎所有连锁企业的员工的脸上都难得看到自然的笑容，他们不会发自内心去感激顾客，他们也不会积极主动地去发现问题、解决问题，因为对于他们而言，这些都是次要的，重要的是上面有没有发话，而上面没有发话的话，所有主动去解决这一切问题的工作都是白干，而且是多干多错，不干还没错。
我认为，连锁企业要统一的应该是其经营的思想、经营的理念，而不是处理每个问题的方式方法，因为几乎没有哪个问题是一致的，用所谓的流程规范去统一的话，最后只能陷入死框框中。在这一点上，海底捞就非常有创新意识，他们将最基本的决策权——是否给顾客优惠或者免单的权利交给现场第一线的服务员，由他们根据具体情况来决定，什么情况下该免、什么情况下不该免。而通常的火锅店都是制定一整套规范，然后从营业员上报到大堂经理、再上报到店助或店长进行审批，此时顾客早已甩手出门，再也不会光临这家门店了。
我认为，凡是工业化的问题，应该交由流程来处理，因为此时若是没有流程，那效率一定不会是最佳的，而凡是面对活生生的不同的人的服务问题，则需要一线人员根据具体问题，在公司基本理念的指导下灵活处理，这样的话，才可能实现门店服务的投入产出效应最大化。
所以，连锁企业的最高境界应该是千店千面，而不是千店一面，只有千店千面，才可能将企业的经营效应拓展到最大。当然这里的千店千面并非连锁前的那种一盘散沙式的千店千面，那是毫无竞争力的，这里的千店千面是在统一门店形象，统一基本服务理念、统一门店经营管理理念、统一采购、统一配送、统一财务核算等基础上的各门店各有各的特色，而这种特色是由不同商圈的市场特色所决定的。
要实现真正的千店千面，而且还不至于陷入混乱局面的话，那就得有一个既无形又有形的约束条件予以调节才行。在阿米巴经营模式中这种约束条件就是人均小时绩效（平均每小时的工资加利润），用这个指标在所有阿米巴之间进行对比，就会像一把照妖镜一样，把那些落后的阿米巴立刻给凸显出来，此时阿米巴间的竞争将会迅速推动企业绩效的提升。我们这里的约束条件应该是软约束，而不是像我们目前门店所做的都是硬约束，都是画地为牢，在控制门店的不良行为的同时也将人们的善心、责任心、意愿给统统控制住了，这样的话就代价太大了。
“销售最大化、费用最小化”，这个公式只有落地到每一天、每一个人身上，才会有真正的价值，否则的话也就是提提口号而已了，而要想落地到每个人、每一天，阿米巴经营是一种很好的经营运作模式，希望每个零售企业都能予以重视，并做积极的研究。
我们在这里进一步加以引申，如果你是一名采购主管的话，你如何来思考和解决下列问题：
1.你是如何做到销售最大化的，你所负责的品类中的畅销商品有没有缺货，为什么会缺货，你是如何避免缺货的？市场上有哪些畅销商品你还没有经营，为什么？你如何去发现这些畅销商品，并将其引进你们超市？
2.要想销售最大化，就得保证货架上的每一个单品都得畅销，对于你所负责的品类中的滞销品，你是如何处理的，你本月处理了多少滞销品？
3.你本月所组织的促销商品成功吗？有没有达到预期，促销后增长速度有没有超越以前任何一期，为什么？
4.你有没有做到所负责的品类的销售毛利的最大化，毛利有没有比上一期明显增长，你该如何努力来实现？
5.经费最小化，对于采购来说就是商品的运输成本加采购成本最小化，其中最关键的是滞销品率最小化，你是如何控制本品类的滞销品的？