不论大小公司，生存法则都是一样：变则生，不变则死。
即使是最有代表性的品牌，最成功的公司，也曾遭遇过天大的困难。不论是可怕的丑闻，混乱的破产，甚至连续的亏损，无数的大公司都要从“坟墓”中挣扎着爬出来，有时候甚至不止一次。
微软1.5亿美元投资续命，乔布斯回归，精简产品线，注重产品设计
人们几乎无法想象，没有苹果公司的世界会是什么样子。然而苹果也曾经濒临绝境，直至1997年乔布斯回归时才开始走出危机。
苹果的复苏，始于微软一笔1.5亿美元的投资。这笔投资是微软广泛的和平协议的一部分，通过维持微软最大的竞争对手，在反垄断指控中为自己辩护。
接下来，乔布斯开始“修剪”苹果的产品，专注少数具有变革性的设备的销售。乔布斯裁掉了3000名员工，下线了70%的苹果产品。他曾告诉《乔布斯传》作者艾萨克森：“决定不做什么，与决定做什么一样重要”。
乔布斯还推动了了产品的设计，使产品更有创新性。
苹果公司转移业务焦点后的第一年就得到了回报。1998年，苹果推出iMac，这是乔布斯回归后苹果公司取得的首次突破。iMac是一款面向消费者设计的台式电脑，圆形半透明的设计，有简单的互联网设置。这款产品大获成功，让苹果公司在1995年后迎来第一个盈利年份。
iMac的设计师是JonyIve，他在之后又设计了2001年推出的iPod和2007年推出的iPhone，产品同样大获成功。（JonyIve将离开苹果公司，创办自己的设计公司）
如今，苹果已经是一家价值3000亿美元的公司，在全球有极高的知名度，同时也是出色产品设计的代名词。但当初如果没有微软那笔1.5亿美元的投资，以及创始人乔布斯的支持，这一切可能永远不会发生。
转型IT服务供应商，整合业务营销，改变激励制度
路易斯·郭士纳（LouisGerstner）在1993年接任IBM首席执行官之前，是烟草巨头公司雷诺兹-纳贝斯克（RJRNabisco）的董事长。
当时，很多人认为IBM太过庞大笨拙，无法灵活地与对手开展竞争。加之IBM主机销量萎缩，当年的亏损曾高达80亿美元。甲骨文联合创始人拉里·埃里森（LarryEllison）曾经放话：“IBM？那些公司我们甚至考虑都不会考虑了。这些公司还没倒闭，但已经无关紧要了。”
郭士纳上任后注意到，IBM的销售团队一直在内部竞争，这对公司很不利。
他没有让销售团队继续单个硬件的销售，而是将公司的重点转向成为一家整体IT服务供应商。在新的架构下，IBM代表会帮助客户构建完善的技术栈，即使其中包含几种IBM竞争对手生产的产品。
还有一点至关重要，IBM将员工薪酬与公司的整体业绩挂钩，而不是员工所在的某个部门。
郭士纳还打造了一种问责文化，通过敦促员工快速拿出实际的工作成功，而不是一头研究事情不动手，并让高管们遵守他们的承诺。
上面的这一系列策略奏效了。事实证明，服务业务的频次高，利润率高，比简单的硬件销售利润更可观。2002年，IBM首席运营官彭明盛(SamPalmisano)接棒CEO时，IBM已经从80亿亏损转为77亿美元盈利。
IBM多年来一直处于起伏不定的状态，但没有再陷入过绝境。如今，IBM已经是一家市值超过1000亿美元的巨头。
制定价格匹配政策，提升供应链效率，改善用户购买体验
在网购盛行、实体零售纷纷破产的年代，像百思买这样的实体家电商店似乎注定要凉。
但百思买在店内购物体验方面进行了投入，近两年每个季度仍可以实现至少3%的销售增长。
2012年3月，百思买的财报显示，上一季度亏损达到17亿美元，原因除了电子商务的兴起以外，还有就是亚马逊推出了一款可以比价的应用程序。有了这款程序，购物者可以将产品在实体店的价格和电商网站的价格进行对比，顾客来到百思买店面看商品，只是为了之后在网上下单。
为了应对这一趋势，百思买前首席执行官休伯特·乔利（HubertJoly）制定了价格匹配政策，这降低了公司的利润，但顾客因此留了下来。
百思买还聘请了Target前首席执行官罗布·巴斯（RobBass）提高供应链效率，弥补降价带来的损失。在巴斯的指导下，百思买与物流系统集成商BastianSolutions和初创公司AutoStore合作，对部分配送中心进行了全面升级，并加快了机器人重新包装的流程。
客户体验方面，罗布也投入了很多。他跟着在商店工作一周，收集员工反馈，之后推出了一项大受员工欢迎的折扣计划，并安排销售人员接受更多培训。百思买还开始租赁场地，为苹果和三星等大大公司设立小型陈列室。此外，百思买为顾客提供大家电的测试场地，配备训练有素的销售人员，这让家电购物者愿意来到百思买购买家电。
如今，百思买实现了持续的良好发展。
注重名人营销，化身新一代潮流单品
在时尚圈，时尚就是轮回，旧的就是新的，几经起落的匡威就是最好的例子。
匡威成立于1908年，9年后推出了经典的All-Star帆布鞋，在市场上大获成功。当时的美国篮球巨星查克.泰勒（原名CharlesHollisTaylor，绰号ChuckTaylor）很喜欢匡威的All-Star帆布鞋，大力帮忙推广，匡威成了最畅销的篮球鞋。
1929年大萧条时期，匡威走向破产。
之后的几十年，匡威几经易主，直至1979年被联合公司（AlliedCorporation）收购，销售额和利润达到了前所未有的水平。
但到了20世纪90年代，匡威简简简单的帆布鞋，又遭到了耐克和阿迪达斯等品牌功能性运动鞋的激烈竞争。
1995年，匡威收购服装公司ApexOne失败，陷入债务泥潭，又在运动鞋市场下行期间进行激烈扩张。
2001年，匡威再次破产，被私募股权公司Perseus收购。为了巩固阵地，Perseus对匡威的管理团队进行了换血，关闭了其在美国和墨西哥的工厂，加深了与零售商的关系以增加货架空间。
2003年7月，耐克以3.05亿美元的价格收购了匡威，匡威的销量实现了飞速增长。Nike推行了广泛的营销计划，着重突出那些穿着匡威鞋的娱乐圈明星，并将查克.泰勒作为匡威的文化偶像，还与设计师合作推出了联名款，为品牌形象注入新的生机。
2017年，匡威的销售额达到了20亿美元，在被耐克收购的前一年，这个数字只有2.05亿美元。
2018年，匡威的销售额下降了11%，为19亿美元，但凭借着百年的历史和流行文化的持久力，相信消费者对匡威的热情不会衰减。
主业惨败断腕求生，成功实现转型
随着iPhone和安卓手机统治了手机市场，2007年到2012年间，诺基亚痛失了96%的市场份额。
然而诺基亚实现了成功转型，如今已经是一家价值280亿美元的公司，也是全球第三大移动网络设备销售商。
2012年，诺基亚曾亏损30亿美元，不得已做出改变。诺基亚以76亿美元的价格，将旗下智能手机业务出售给微软，之后将注意力转移到网络基础设施业务上。
2013年，诺基亚出资22亿美元，100%持有了之前与西门子合资成立的电信设备企业。2015年，诺基亚再次押注这一领域，以166亿美元的价格收购电信设备服务公司阿尔卡特-朗讯（Alcatel-Lucent）。
最终，诺基亚又以迂回的方式回归到智能手机。2016年，微软疲于应付智能手机业务的亏损，将诺基亚手机品牌卖给了一家名为HMD的新公司，将之前的手机制造、销售和分销资产买给了富士康。如今，HMD通过与诺基亚的许可协议来销售这些手机。
叫停飞速扩张，重回咖啡馆定位，注重员工培养和客户关系
2000年，星巴克董事长霍华德·舒尔茨（HowardSchultz）辞去了首席执行官一职。
在他退居二线的几年后，曾由他一手带出新高度的国际咖啡连锁品牌星巴克，却难以找到自身的定位。受全球经济衰退以及来自麦当劳、唐恩都乐（Dukin’Donuts）等品牌激烈竞争的影响，加之星巴克还在加速扩张，2007年，星巴克的股价跌掉了42%。
当时，星巴克推出了一系列加热三明治，越来越注重在店内贩卖音乐CD和商品，失去了咖啡馆的感觉。当时仍是董事长的舒尔茨表示，这样已经“淡化了星巴克的体验”。
2008年1月，舒尔茨重回首席执行官的位置，并开始对星巴克进行改造。
舒尔茨缩小星巴克的业务重点，将咖啡放在首要位置，并有序地缩减规模。2008年7月，星巴克关闭了600家门店，裁员1.2万人。
之后星巴克重新走上正轨，截止2010年底，星巴克的年度营收达到近110亿美元。
政府出手拯救，金融危机时期“瘦身”，集中力量走出低谷
2009年，美国实施了一项史上最大力度的私营企业干预措施之一——向通用汽车注资500亿美元收购了其60%的股权。当时正值金融危机最严重的时刻，通用汽车已经申请破产保护。
当时的首席执行官弗理兹·韩德胜（FritzHenderson）从公司1300名高管中辞退了400多名，并削减了汽车经销商、员工、以及旗下品牌庞蒂亚克（Pontiac）和土星（Saturn）整个部门的规模。“瘦身”后的通用汽车，实现了连续15个季度的盈利，直至2013年底。
2014年，通用汽车遭遇了大麻烦——通用汽车的点火开关存在故障，造成了124人死亡，并要召回近3000万辆汽车。此次召回使得通用汽车的损失超过了40亿美元。
在之后的几年，玛丽·巴拉（MaryBarra）带领通用汽车走出了低谷。玛丽·巴拉是通用汽车首个女性首席执行官，整个职业生涯都在通用汽车，从工厂的工程师一路做到今天的位置。巴拉致力于打造一种问责文化，将公司之前的分散管理进行了整合，形成一种更加敏捷、协作的力量。
如今，通用汽车努力走在运输行业的前沿。近年来，通用汽车向共享出行公司Lyft投资了5亿美元，推出了全电动汽车雪弗兰Bolt，并收购了自动驾驶初创公司CruiseAutomation。