2、挂靠企业的资质、品牌和信誉是形成挂靠模式的主要原因，挂靠方以此为依托承揽业务，可以突破自身规模、影响力和业务水平的限制，最大程度的获取利益。对被挂靠企业来说，挂靠方会带来一定的客户资源和项目，通过良好的长期合作，有利于业务领域拓展和经济效益的提高。挂靠不见得一定是无资质和低资质。分析实际情况，挂靠有如下几种方式：无资质的挂靠有资质的，以个人为多，从事工程业务，中介以及参与施工项目管理；低资质的挂靠高资质的，承接高于自身资质要求的工程业务；民营的挂靠国营的，发挥国有企业的信誉优势；外来的挂靠本地的，充分利用地方关系资源进行工程经营；其它情况，包括高资质的挂靠低资质的，比如高资质单位因为安全事故受
3、到经营限制性处罚、与地方沟通不良等。也可以是同级别资质之间的相互挂靠。1.2“挂靠”现状及趋势要得到确切的“挂靠”数量数据，目前没有可能，因为挂靠本身就是“严重违法的行为”，处于“地下”状态。但是，从业内凡是出了问题的项目调查结论来看，从纠纷诉讼的实际案例来看，“挂靠”是一种建设行业普遍存在的现象。保守估计，国有企业挂靠份额达到30%40%，民营企业，挂靠份额达到70%以上，主要在竞争激烈、投资主体分散和市场开放程度较高的房屋建筑、公路工程等业务中。1.3风险1.3.1挂靠经营之法律风险1.3.1.1施工合同无效风险。1.3.1.2对建设工程质量承担责任。1.3.1.3对建设工程的对外债务、劳
4、务纠纷承担法律责任。由于挂靠合作对外一切经活动都是以被挂靠企业的名义进行，对内他们都是独立的民事主体，都有各自的利益，挂靠企业或个人利用被挂靠企业的资质、品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大程度地为自己谋取利益。挂靠企业或个人除了上交一定的管理费用给被挂靠企业外，一切施工活动都由其自主进行，被挂靠企业难以对其实施有效监管，一旦对外担责时，依法应由被挂靠企业承担法律责任。如果施工过程中的工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工亡以及保修保养等，任何一个环节发生纠纷，被挂靠企业都将难辞其咎。挂靠方引起的合同纠纷，第三方往往首先向被挂靠企业追责；挂靠方引起的债务纠纷，债权人也会以被
5、挂靠人作为债务人，要求其承担清偿责任。严重时，可能导致被挂靠企业面临资金冻结、法律诉讼或巨额罚款的风险，使企业名誉受损，影响正常的生产经营。1.3.1.4管理费收入可能被没收。1.3.1.5可能面临行政处罚。1.3.2在这种模式下，企业不再是市场的主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成为企业中的“企业”。1.3.3信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人的道德风险很大。13.4企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创
6、新提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利于企业稳定持续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。调研中反映的不少经济纠纷案例充分印证了这些弊端。1.4优势1.4.1资金利用建筑企业的资金需要是巨大的，企业必须有足够的资金准备才能承接项目，才能维持企业运营经营资质维护、摊派费用、人员高流动成本、税费、高额的投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、长时延压的质保金、巨额垫资、延期支付
9、经验，更有相当的经济实力，具备承担经营风险、安全质量风险的能力。项目管理过程的复杂性，决定了管理控制的难度，要平衡风险、权力以及利益是很难的。既能保证企业的利益、防范项目风险，又要激励执行层操作层的积极性的模式，今后还将是一个重要课题。有实力的，有热情参与“挂靠”的项目经理阶层的存在，是解决这个难题的一种途径。1.4.6政府监管、社会监理不到位法不责众也是一个深层次的原因，面对如此普遍并且多方利益纠葛的行为，政府监管、社会监理本身都是很难的，有没有责任心都不可能做好这个事件，这是其普片存在的原因之一。2、内部经济承包2.1含义、特点及方式：内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支
12、企业在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素的选择权、支配权比较大。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%的风险抵押金，项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同价2-3%。分企业承接项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。目前采用经济责任承包的较多。运作方式为两种，分别为（1）、企业派遣包括项目经理在内的整套管理人员组成项目管理总包部，项目具体的施工承包给非企业内部的项目经理，即由承包人具体完成对项目的人、财、物、资金的组织，向企业缴纳一定的管理费，企业派出的项目总包部队承包人
13、进行监督。目前国企采用较多。（2）、企业内部项目经理直接承包项目，项目经理负责组建项目管理班子，完成项目施工，人、财、物、资金的组织，接受企业的统一管理。这种方式民企运营较多。法律特征：1、承包人是建筑企业的内部成员，双方存在上下级间行政隶属上的管理关系；2、合同的内容系约定企业与员工之间的权利义务；3、就企业内部行政管理的角度而言，承包方还要接受发包方的行政管理，遵守其规章制度，比如安全生产、劳动保险等方面的管理；4、在资产所有权上，承包人承包经营的资产为企业所有；5、承包人独立核算，自负盈亏。2.2现状及趋势上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。但是随着市
14、场形势的变化，一些问题暴露出来，目前国企采用纯粹的经济承包较少，民企较多。2.3不足及风险上世纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。但是随着市场形势的变化和企业自身的发展，一些问题暴露出来：2.3.1是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致公司组织结构过于简单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经营管理能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；2.3.2是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症的情况不时发生；2.3.3是当企业不能为项目提供
15、一个好的品牌、资本和技术支持时，部分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致人才资源的流逝；2.3.4是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称的问题日益突出，最终往往包赢不包亏。2.3.5由于利益归属明确，容易产生权利博弈。2.3.6承包人能力的风险由于承包人的资金、经验、物资筹措、组织管理等方面的能力都将影响到承包项目的成功与否。承包人能力的不足，常常导致其承包工程“中途难产”，不能做到按时、按量，不能保证工程质量，留下一个不可收拾的“烂摊子”，那么，发包企业将毫无疑问地对外承担起全部责任。尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包企业交付了一笔数额不菲的“承包费”或“保证金”
16、，但其对整个工程项目来说往往是杯水车薪。以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大量采购材料等，必然形成债务，一旦发生纠纷，第三人将直接起诉要求施工企业承担责任。虽然施工企业对外承担责任后可根据内部承包合同的约定追究内部承包人的责任，但因内部承包人的赔偿能力有限，施工企业的损失往往难以挽回。同样，施工期间给第三人造成的侵权损害时，施工企业在对外承担责任后，其损失也可能因内部承包人的赔偿能力有限往往难以挽回。2.3.7在既得情况下，企业收益较小。2.3.8项目经理权利放大，风险容易集中。2.4优势1.4.1有利于培养经营人才；1.4.2部分管理权下放简化，有利于提高效率；1.4.3责权利比较清晰透
20、经公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同由公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付；4）、物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目标责任书或公司文件中规定必须由公司统一采购的物资，项目经理部必须提前编制采购计划，报公司审批后，由公司统一采购;凡由项目经理部组织采购的，也要经公司审批；5）、项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司委托在项目经理部管理财务工作，凡是超出项目管理目标责任书规定的，会计有权制止；三、公司直管的主要过程：1、公司通过各种渠道签订工程施工承包合同后，在公司范围内通过
21、竞选或领导集体协商的方式确定项目经理；2、项目经理确定后，由项目经理和公司以公司确定的项目工程成本标准为基础签订项目管理承包协议；3、由项目经理提出项目部管理层方案和人员组成，报公司人力资源部，经公司领导班子讨论通过后确定；4、项目部根据项目具体情况编制工程施工组织设计，进行劳务招标，签订劳务承包合同；5、项目部与公司工程管理部门签订材料、机械设备和周转材料工程配合协议；6、项目部与公司财务部签订项目资金使用协议；7、项目施工正式开始；8、项目竣工后由公司合同预算部根据工程中各项合同和工程报表、工程签证、工程结算书等核算项目成本；9、公司根据与项目经理签订的项目管理承包协议对项
22、目经理和项目部成员进行考核，兑现奖罚;10、项目部解散，公司负责项目中产生的所有债权债务。四、企业直管项目管理体系规划根据施工企业直管项目的管理模式，计划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是公司级管理，二级是项目部管理。公司级：对工程项目和项目经理部的管理。项目级：管理工程项目的现场施工。根据工程项目管理的四控四管一协调的原则，用于项目部对项目成本、质量、安全、进度、物资、环境、合同、机械设备的管理控制。四控：施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制、施工安全控制。四管：生产要素管理、施工现场管理、信息管理、合同管理。一协调：综合协调。本体系采取三层控制的原则：执行业务层：对
23、施工现场的管理控制，执行业务的具体工作。管理控制层：对项目的查询统计。对工作业务的审批和对执行业务层的人员进行管理工作。例如：计划制定、绩效考核、工作监控等业务。决策管理层：对业务数据的决策分析、图表分析、综合统计辅助决策。利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计报表。直营项目与内部承包的区别：3.2现状这种模式是国有施工企业改革初始阶段的产物，目前大型国企和上规模的民营企业在重大项目上采用此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实行直管。3.3优势3.3.1执行力强，便于管理；3.3.2企业直接控制
24、成本，风险较小；3.3.4有效防范资金风险；3.3.5易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；3.3.6质量安全技术管理比较到位，创造品牌；3.3.7在既得情况下，企业收益较高。3.4风险：3.4.1管理层级多，管理成本较高；3.4.2责权不对等，奖励容易处罚难，容易滋生舞弊、腐败。部分企业一度提倡将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权全部下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经
25、理的信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价的空间。这容易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利、企业亏损的怪圈。3.4.3项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人，为项目经理违规埋下后患；3.4.4项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，激励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性，提高项目实施效率和企业经营效益，越发受到企业的青睐。最大困境是如何
26、在有效管理、风险可控与员工激励、提高效率两方面之间找到平衡点。二、普片中小企业建设项目运营现状大部分中小企业现在的承建项目采用的一种部分改良的“挂靠”经营模式，主要表现在以下方面：1、项目承揽。主要由项目经理带入，较少部分由公司承揽，再转由项目经理承包。2、人员关系。大部分项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人与公司建立有劳动工资或社会养老保险关系，个别未划转本公司。3、采购、分包、租赁等合同管理。部分合同与公司直接签订，其余和项目经理签订，对合同的签订、执行、资金支付等公司以前较少介入，现在主要的合同公司正在加大管理力度。4、收入、成本及资金管理。项目收入、成本纳入公司核算
27、，收入资金由公司收取，但对成本、资金的管理控制较少涉入。5、施工进度、质量、安全。公司除派驻驻地代表对项目进度、质量、安全进行监控外公司较少涉入。6、签证、预算结算。基本由项目部自行负责。由于整体市场经济下行，及公司在项目经理准入、项目承揽评估、施工过程的管控、资金管控等方面的管理缺陷导致公司外部项目出现较多困难，可能面临较大损失。三、运营模式展望鉴于大部分中小企业项目运行状况，个人认为公司宜采用改进的挂靠经营模式即转向内部经济承包，其原因如下：1、公司现目前资金非常困难，可用融资资源已经耗尽，无资金实力实施自管模式。2、由于受资金限制，公司可同时支撑的直管项目较少，不利于规模的迅速扩张和经济
29、包模式带来的更多利益。而内部责任制并不能解决“灰色”利益的流动。挂靠实质上是建设工程项目施工管理一种新模式：合伙投资模式。挂靠者是“项目施工合伙投资人”。挂靠和被挂靠双方的投入分析投入内容被挂靠方挂靠方无形资产资质证书、营业执照、业绩关系资金资金资金管理过程监督过程管理挂靠是高效的管理模式：1、发挥各层次的积极性。在层级管理的组织方式下，高层决策、中层管理、底层操作和决策中心、管理中心、成本中心的模式始终解决不了战略落实、职能管控和操作层的积极性问题。工程项目施工是一个极为复杂的过程，操作层的付出也不是简单的体力劳动，是高度脑力和高度体力的综合。现阶段，还没有真正调动各层次积极性的方
30、法。国有企业以其高稳定态（工资、福利、社保等高保障）、高不负责任（对经营结果的盈亏的责任是有限的，不会涉及到个人财产）、对社会资源的利用不需要负责的状态，决定了无法真正将企业价值、社会资源利用最大化。相反，挂靠模式则各方积极性因为利益的均衡性，得到很大调动！2、权利对等原则的最好体现。下表是一个典型三级管理层挂靠是项目管理的高效模式级下的“挂靠”项目，其权力分配的模式。因为表现为比较粗放，所以更有代表意义。但是，进一步改进之后，将更为合理。（见表3）权限组织存在方式主要风险源说明公司项目部法人权独有无法人应负的法律责任，合同签订经营决策权为辅为主常常无法落实载体文化辐射权缺乏自主设备材料的要
31、素的采购资金调控权被借款借款、自筹内部管理公共关系权缺乏自主支付供方款项技术方案核批权仅用章为主项目经理及核心成员技术创新权主管不管工期、质量、安全、环境等生产要素组购权不管自主质保期服务项目成本控制权不管自主质安费、税费、管理费、民工工资人事管理权不管自主绩效考核、信用评价供方选择签约权用章自主综合成本内部职责分配权不管自主决定投标、报价，体现战略目标过程监管权公司规定实施管理制度、CIS等后续服务权为主为辅保证金、计量款、支付款、结算款利益分配权管理费自主甲方监理质监关系综合评估权未用未用施组、专项方案3、体现风险与收益平衡的原则。风险和收益应该对等，这是基本的原则。然而，内部承包责任制是
32、一种不完全的责任制，责任人的确定、分配的额度等等基本是人为的，缺乏客观性。和领导关系好，承包后的收获可能就大，真正的风险发生的时候，个人由于缺乏偿还能力，无力等额抵押，风险几乎责无旁贷地落在了企业身上。挂靠模式下，挂靠方往往在履约保函（现金）、垫付资金、质保金和安全质量事故处理资金等方面冒了很大的风险，相应其收益较高，但也该不算是无端产生的。4、增强成本控制积极性。大资金量的流动，大物料量的进出，面对各色复杂的人性欲望，存在着信息不对称的诸多环节，设计很多的制度，监督成本也很高，仍然无法避免内部腐败这是国有企业和民营企业中，自管项目的一个重要特征。监督成本也相当高昂。挂靠则因为利益和自身密切相