【导语】下面是小编为大家推荐的建材门店销售人员薪酬体系设计（共9篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
在建材行业中，很多朋友大都清楚一个事实：终端导购不好招，要留住优秀导购更难，其实有一个非常关键的因素就是，我们的薪资体系不具备诱惑力，或者说我们的薪资体系不够完善，无法很好的激发员工的潜能，以至于很多导购的工作状态一直处于浑浑噩噩得过且过的日子，个人很难有突破，业绩总是不如意，如此的状况之下，面对那些辛辛苦苦找来的导购，老板们只能叹息：留得住他的人也绝留不住他的心。
建材门店的薪资体系结构组成：
工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资
单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖
其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等
一、工资架构：
底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资
底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可结合提成结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。
职务A：1000～1500A：1500～A：2000～3000
店长A+200～300A+300～500A+400～750
导购AAA
底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资
底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的2-4成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。
例：如员工底薪定为2000元每月，可拿出400-800元作为绩效工资，具体视自身情况拟定。
绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容，并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为100分。
表格如下（各门店可视自身情况选取适合自己的项目，无需全部选择）：
项目考核内容权重得分
销售指标最低销售完成率（不低于80%）30-50%（建议）
月度销售单量可根据自身情况选择适合项目并拟定权重
月度销售毛利率
月度销售客单价
接待顾客数量
成交率
重点工作小区推广场次
入户拜访数量
清洁卫生状况
产品陈列状况
出勤状况
仪容仪表
服务状况
总分
底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%，
销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。
1、固定销售奖
门店销售任务对应的完成情况（个人与整店）奖金表：
销售任务及完成率对应的奖金额度
完成率销售任务（单位：万）
3以下3-66-99-1212-1515-2020-2525以上
80%以下00000000
80%-100%10025040055070085010001200
101%-120%20035050065080095011001400
121%-150%300450600750900105012001600
150%以上4005507008501000115013001800
导购奖金：按照上述表格内的额度，给予相应的奖金即可
例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售9万，完成率为90%，对应的奖金为550
店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整
店长有销售任务：
店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20%
店长没有销售任务：
店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店奖金*20%
例：A店8月份整店任务为10万，店长任务为2万，8月份整店完成任务9万，店长完成4万，店长8月份奖金为：90%*550元*80%+200%*550元*20%=616元
职务a：1000～1500a：1500～2000a：2000～3000
店长a+200～300a+300～500a+400～750
导购aaa
底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%。
101%-120%5050065080095011001400
121%-150%30045060075090010501600
例：a店8月份整店任务为10万，店长任务为2万，8月份整店完成任务9万，店长完成4万，店长8月份奖金为：90%*550元*80%+200%*550元*20%=616元
2、销售提成奖
门店销售任务对应的完成情况提成奖金表：（个人与整店）
销售提成通常有整体提成和超过部分提成两种情况，一般而言销售任务在5万以内选择直接整体提成1%以内，超过5万销售任务的按照超过部分提成，以完成率80%为提成基数，具体情况如下：
销售任务
5以下6-910-1314-1718-2122-2526-2929以上
80%-100%2.2%2%1.8%1.5%1.4%1.3%1.2%1%
101%-120%3.2%3%2.8%2.5%2.4%2.3%2.2%2%
120%以上4.4%4%3.8%3.5%3.4%3.3%3.2%3%
导购奖金：按照上述表格内的额度（如有不是整数的销售任务，按照四舍五入的原则对照表中的额度），分段计算后给予相应的奖金即可
例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售12万，完成率为120%，对应的奖金分为两段档位计算：
第一段：80%-100%档（10万*80%=8万），超过的2万*1.8%=360
第二段：101%-120%档，超过的2万*2.8%=560
两段档位相加小王的提成奖就是：360+560=920元
店长奖金=整店完成率*对应的整店提成档位奖金*80%+个人完成率*对应的整店提成档位奖金*20%
店长奖金=员工奖金的平均值*80%+对应的整店提成档位奖金*20%
工龄工资是为了提高员工忠诚度，而专门设置的对员工的工龄长度的一种认可，具体设置可根据当地情况结合门店自身，每满一年给予多少的工龄工资，
例：将50元设置为工龄工资档级，工龄不满一年的员工，其工资就只有底薪、销售奖金两个项目，此时就无工龄工资；当工龄满一年后，工资架构就变成了底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资（50元），以后工龄每增加一年，工龄工资增加50元，如：小王工龄有两年了，那么工龄工资就有100元，随工龄的增长以此类推。
二、单项奖金
针对只有一家门店的情况：
销售冠军奖：针对每月销售达成最高的门店销售人员而设置的奖项，销量在整店排名第一的人员获奖，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于底薪的10%），但销售完成率不得低于80%。
单笔销售最高奖：针对每月整店的单笔销售最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于销售最高单的5%）。
销售毛利冠军奖：针对每月门店所有的销售人员中，销售毛利最高的人员而设置的奖项，奖金数额视具体情况自行拟定（建议不低于个人销售总毛利的1%），但销售完成率不得低于80%。
全勤奖：此奖项是为了减少门店销售人员除正常休假以外请假的情况而设置的奖项，奖金数额视具体底薪情况拟定，建议为员工平均日薪（以底薪中的固定工资为标准）的1.5-2倍。
针对多家门店的情况：
除上述奖项外，还需增设门店销售完成冠军奖，对门店的整体销售业绩进行奖励。此奖专为门店整体销售达成而设置，激励各门店之间的竞争和门店销售潜能的发掘，具体评奖是将各门店的销售完成率进行排名（但销售完成率不得低于80%），排名第一的获奖，具体奖金数额根据自身情况拟定（建议不低于整店销售毛利的1%）。
三、其他福利
团队活动福利：每月从门店的销售利润中按门店总人数，每人提取20-50元（具体情况根据当地实情而定，但建议不低于底薪的1%）作为团队活动基金，主要用于员工团队集体活动，如：员工聚餐、k歌、旅游、拓展、看电影等等。
节日福利：针对中国的春节、端午节、中秋节等传统节日、以及妇女节、劳动节、国庆节等节日，给予员工发放一些节日福利品（如：端午的粽子、咸鸭蛋；中秋月饼、购物卷等）
生日福利：针对当月过生日的员工，店内发给相应的生日福利品，可以是生日蛋糕、生日红包、购物卷、生日集体聚餐等
新婚福利：针对店内新婚的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地情况而定。
生育福利：针对店内有刚刚生育小孩的员工，店内统一赠送红包，具体数额视当地具体情况而定。
餐补：针对店内员工的中午就餐问题，如店内不提供午餐，那最好给予一定的餐费补贴。
交通补贴：针对离家较远的员工，每天给予一定的交通补贴，具体额度视当地情况定。
年终奖：此项奖励作为工作半年以上的员工发给，具体发放标准可参照每月的绩效考核分数来定，比如一年下来员工的每月绩效考核平均分达到一定的额度给予不同的奖励数额，如：年度绩效考核平均分80以下为四等，具体数额建议不低于底薪的30%；81-85分为三等，具体数额建议不低于底薪的50%；90-95分为二等，具体数额建议不低于底薪；95分以上者为一等，具体数额建议不低于底薪的两倍。
一、薪酬体系设计目标
1．符合公司整体经营战略需要
2．保证公司的薪酬水平对外具有竞争性
3．保证公司的薪酬体系对内具有公平性
二、房产销售人员薪酬构成
销售人员薪酬由岗位工资、提成、奖金、工龄工资、保险福利五部分组成。
其中：销售主管=岗位工资+提成（购房合同金额×提成比例）+管理提成（所管辖销售人员购房合同总额×提成比例）+工龄工资+保险福利
1．岗位工资
（1）岗位工资的确定
岗位工资：根据工作评价确定每个工作（职位）的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在薪资调查的基础上确保薪资水平不低于社会同行业的平均水平。
（2）岗位工资的调整
岗位工资的调整有以下四种方式。
①调职：根据调整（升/降）后职位的职等职级支付基本工资。
②调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付基本工资。
③调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付基本工资。
④调整工资率：根据社会零售物价指数和公司经济效益进行调整，由薪资管理制度具体规定。
2．提成
提成根据房产销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，具体比例由公司根据实际情况制定，其标准如下。
提成比例表
每月计划销售额完成目标比例提成比例
销售____套0～40%____‰
41%～70%____‰
71%～100%____‰
超额完成任务超额部分按照____‰计算
3．奖金
（2）冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日、9月1日，经统计上一季度完成销售额最多的售楼员，将发放其销售额的____‰作为特别奖励。
4．福利与保险
（1）法定福利与保险，其项目水平以国家、地区及公司规定为准。
（2）津贴：话费补助（____元/月）、差旅补助等。
5．工龄工资
工龄工资根据员工为企业服务年限长短确定，以鼓励员工长期、稳定地为企业工作，销售人员工龄工资发放标准为____元/年。
三、销售人员薪酬日常管理
1．工资发放
工资发放日期为每月的____日，若逢付薪日是周末或公众假期，则提前予以支付。
2．薪酬体系维护和调整
公司将根据市场薪酬水平、公司整体经营状况等因素对销售人员的薪酬体系进行维护和调整。
编制日期审核日期批准日期
修改标记修改处数修改日期
传统的销售人员的薪酬体系中，主要依靠奖金或佣金作为主要的激励手段，随着员工需求的日益多样化和复杂化，原有薪酬体系的激励作用变得不尽如人意，自助式整体薪酬突出了薪酬方案的整体性和可选性，能更好地满足销售人员个性化需求。
自助式整体薪酬体系是由美国密歇根大学约翰。E.特鲁普曼（JohnE.Tropman）教授首先提出的一种薪酬思路，是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据员工的兴趣爱好和需求变化，做出相应调整。这是一种交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同抉择薪酬组合以及组合中各种薪酬元素的比例。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自己选择薪酬组合方式，就像超市购物一样。
自助式整体薪酬体系以员工为中心，强调个性化和多样化，因而对销售人员比较适用。
一、确定销售人员薪酬的要素组合模型
将销售人员的薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济性薪酬又分为三类，即基本薪酬、现金经济性薪酬（包括激励薪酬和福利）和非现金经济性薪酬（即长期激励薪酬）；非经济性薪酬也分为两类，即销售人员发展薪酬和生活质量薪酬，共总结了23个薪酬要素（见表1）。
员工发展薪酬侧重于员工的培训和进修，以满足员工职业生涯发展的需求；生活质量薪酬的设立是以关心员工生活为出发点的，满足不同员工的个性化需求，提高员工的生活质量，促使他们更投入地工作。
二、薪酬要素与薪酬点数的转换
1.薪酬体系的设计思路
由于销售人员薪酬中的基本工资是固定不变的，本文对销售人员自助式薪酬体系的设计重点在可变薪酬的分配方案。如表1所示，可变薪酬分为四部分，即现金经济性薪酬、非现金经济性薪酬、员工发展薪酬和生活质量薪酬。由于现金经济性薪酬最终的支付形式都是以现金支付的，因此文中就不再具体细分，为方便讨论将其定义为现金薪酬要素；而其他三部分中的每个薪酬要素的支付方式都不同，因此需要细分为15个薪酬要素，即表1中的第9个至第23个要素，共16个可变的薪酬要素。称之为可变薪酬要素，不仅因为这些薪酬要素随着销售额的变化而变化，更主要的原因是这部分薪酬的分配比例是销售人员可以选择的，销售人员可以根据自己的需求对这些要素进行自由组合，制定出适合自己的薪酬方案。
由于销售人员的绩效考核可以用销售额来衡量，因此要通过企业规定好的比例，把销售额转换成相应的薪酬点数，销售人员再用自己获得的薪酬点数来换取自己需要的薪酬要素。薪酬点数就如同销售人员手中的货币，各种薪酬要素就是商品，销售人员可以根据自己的喜好和需要，决定购买哪几种商品（即薪酬要素）。
2.销售额与薪酬点数的换算
以W超市的糕点销售人员为例，首先根据糕点的价格、销量等因素，制定出一套符合自身情况的销售额与薪酬点数的换算方式。
假设W超市糕点销售员每月的平均销售额为10万元，平均薪酬约为2500元，其中基本工资1500元，可变薪酬约为1000元，
由于基本工资是所有销售人员都可以得到的，与销售额无关，因此只将销售额转换成可变薪酬的薪点数。具体的转换比例可以由企业根据自身特点来制定。
将糕点销售员每月的销售额，转换成他可以获得的薪酬点数，根据销售额的具体数额分为四个区间，每个区间设定一个转换系数。转换公式为：销售人员可以获得的薪酬点数=该销售人员本月销售额×相应转换系数例如：A的本月销售业绩出色，销售额为150000元，那么他本月所获得的薪酬点数就为150000×1.4%，即2100点；B的本月销售业绩较差，销售额只有80000元，那么他本月获得的薪酬点数为80000×0.7%，即560点。
每位销售人员的销售额都可以转换成薪酬点数，每一个薪酬点数实际就等价于一元钱，因此也可以计算出销售人员本月可变薪酬的数额。
3.薪酬点数与薪酬要素的换算
将销售额转换为薪酬点数后，还需要把销售人员获得的薪酬点数与具体的薪酬要素相结合，即对各种薪酬要素明码标价。在进行薪酬点数与薪酬要素转换时，需要考虑该薪酬要素对销售人员的利益以及企业相应的成本，具体转换方式根据企业的具体情况而定。表3将16种要素所对应的薪酬点数进行了模拟。
三、根据销售人员自身需求选择薪酬要素组合方案
B销售人员销售额为100000元，薪酬点数1000点。假设B喜欢旅游，他就可以选择旅游薪酬，他的可变薪酬方案可以是：旅游（500点）+休假两天（60点）+免费午餐（50点）+班车（30点）+现金薪酬（360点）。B销售人员本月领到现金1860元（基本工资1500元+现金薪酬360元），参加公司组织的旅游，休假两天，并享受免费午餐和班车。
C销售人员销售额为80000元，薪酬点数560点。假设C是有家室的中年员工，她的可变薪酬方案可以是：午餐（50点）+子女托儿所（100点）+班车（30点）+现金薪酬（380点）。即C销售人员本月领到现金1880元（基本工资1500元+现金薪酬380元），可以让子女在公司的托儿所得到照顾，并享受免费午餐和班车。
每位销售人员都可以组合出一套适合自己的薪酬方案，满足不同阶段的需求。
A销售人员可以通过进修，实现自己的职业发展目标；B销售人员可以出去旅游；C销售人员可以安顿好年幼的孩子。
1.组合套餐，逐步推广员工初次接触自助式整体薪酬时，往往会感到茫然不知所措，这种不确定性会增加员工的心理成本，产生抵触情绪。而且每个员工的随意选择也给企业人力资源部门带来了新的工作任务，加大了工作的困难程度和复杂程度。因此企业可以在薪酬体制初始运行阶段先为员工搭配几种“组合套餐”，再由员工根据自己的需求偏好选择一种比较理想的，这样可以让员工逐渐地认识并接受它，也可以为企业节约一定的费用。
2.渐进改革，先易后难薪酬体系的改革有激进性改革和渐进性改革两种方式。激进性改革涉及范围大、力度深；渐进性改革针对的范围比较小，利用现有的机会从较容易成功的领域入手。实施自助式整体薪酬体系需要循序渐进，可以从一个部门、一个下属公司开始试点，讲求充分的上下沟通并逐步改进，待其与企业适应后再全面实施，这样可以减少变革带来的负面影响和冲击。
3.系统思维，辩证对待自助式整体薪酬体系一改过去对薪酬的零碎、片段式的思考，提供了一个可以付诸实施的系统思维方式，可以解决一些紧迫的薪酬问题，但它并不是包治百病的万灵药。在设计自己的薪酬体系时，必须考虑自身的历史文化传承、价值观、经济实力和员工特点，而不能简单“克隆”。
大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人，和其它一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑;另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因
了解症结所在
大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑;另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因
为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：
1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元;
3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。
从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商;一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。
大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。
很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭;同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。
小企业的销售人员薪酬细分
鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：
传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。[next]
2、施行等额月薪差额提成
3、帮助选择不同的产品销售组合
对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。
4、以嘉奖代替部分薪酬
由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会;而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。
5、销售人员的80/20分配法则
既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。
销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：
从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商;一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。[next]
传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。
销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。
A公司销售人员薪酬体系构建研究论文
摘要：在现代市场经济条件下，企业经营成功的关键在于其吸引和保留客户的能力，销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，成为了企业成长和盈利的核心要素。而激励销售人员工作积极性的一种重要的管理手段则是销售薪酬制度，选择和设计一套合理的销售薪酬体系，不但能成功的吸引激励优秀的销售人员，还能让销售人员的努力工作协助企业实现更长远的发展目标。
关键词：构建体系销售
一、销售人员的薪酬及理论基础
1.销售岗位工作特点
（1）工作模式灵活度高，对其工作监管较为困难
（2）工作业绩较为明晰，易用明确结果指标衡量
（3）工作业绩风险性较大
2.销售人员的薪酬方案类型
（1）纯提成制
纯提成制是指销售人员的薪酬组成部分中无基本薪资部分，其全部薪酬收入都由业务提成构成。业务提成则是以销售利润的一定百分比提取。提成百分比的高低则由企业产品的价格、销售量、客户回款量及产品销售的难易程度来决定。
（2）基本工资加佣金制
基本工资加佣金制度，这种薪酬制度为每月不管销售人员业绩情况如何，均会给其发放固定数额的基本工资，然后再按其业绩情况领取相应的佣金。这种薪酬制度一方面为销售人员提供了保持其基本生活的薪酬收入；另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。
（3）基本工资加奖金制
基本工资加奖金制是销售人员所实现的业绩在超过了某一销售额之后，才能获得一定量的奖金。此外，除了获得超过某一销售额之外，客户的投诉率、企业的规章执行情况、市场调查报告等也是影响销售人员获得奖金数量高低的因素。
（4）基本工资加佣金加奖金制
这种薪酬制度较好的结合了以上三种薪酬制度的优点，它发挥了基本工资保障销售人员的基本生活的特点，也保留了佣金制的激励作用，同时还发挥了奖金制度下对销售人员的监管和控制作用。
二、A公司销售人员薪酬体系设计
1.A公司简介
A公司是一家生产钢铁粉末和磁性材料实体制造业，企业产品畅销国内20多个省、市及国外多个国家及地区，是我国目前颇具影响力的企业。但近年来随着粉末冶金行业原料成本增加、市场疲软等的.影响，行业的发展状况及利润情况受到较大的压力，企业要完成利润目标压力巨大，为实现企业战略目标，进一步拓展市场，发挥销售人员领头羊的作用，则必须为销售人员设计具有较强激励性的薪酬方案。
2.销售人员薪酬体系改进历程
从起，公司销售人员的薪酬模式如表所示。
考虑到销售人员的工作业绩始终与销售量挂钩，公司决定将销售人员的薪酬模式设计为联销联酬模式。
3.销售人员联销联酬体系构建
（1）设立联销总目标
为保证公司总目标的实现，公司将年度销售量及预算价格目标值设立为联销绩效指标总目标，同时从资金的安全性和效率考虑，将应收账款也纳入到关键绩效指标进行考核。
（2）重新进行岗位评价，明确区域责任制
公司将业务区域细分为三大片区。通过对销售人员岗位进行职位评价，由区域内的业务员负责对口区域的专属产品销售。市场组销售人员个人销量目标按照公司年销售量考核值进行分解。
（3）设计联销联酬制方案
在设计联销联酬工资结构时，引入考核指标权重的设计，将比例凸显的三个考核指标：销量提成工资、销价提成工资、应收账款提成工资的权重分别设为60%、30%和10%，且每个部分需要关联两个考核指标来衡量计算。
第一，为融合销量完成率和销价完成率两个考核指标，须对直线提成模型进行梯度化修改：实得薪酬=薪酬基数×业绩指标完成率1×业绩指标完成率2，其中“薪酬基数”为计提工资×30%、“业绩指标完成率1”为销量完成率（第一变量），“业绩指标完成率2”为销价提成率（第二变量）。
第二，应收账款提成工资采用的模型也是在直线提成模型进行的梯度化修改，而销量提成工资采用的是累计提成模型。
第三，销量提成、销价提成和应收账款提成工资占联销联酬工资总额的比例可根据市场行情变化和公司经营目标予以适当调整。
4.销售人员联销联酬具体方案
（1）计提工资
计提工资=一般管理人均收入×薪酬激励系数
计划吨提成工资=计提工资总额/计划销售量
（2）销售人员工资
销售人员联销联酬工资为：
联销联酬工资=销量提成工资①+销价提成工资②+应收账款提成工资③
其中，第一，销量提成工资=计提工资×销量完成率×销量提成系数×60%
销量提成系数根据销量完成率的不同比例也有所不同，目的是进一步加大奖惩力度。
第二，销价提成工资=计提工资×销量完成率×销价提成率×30%
销价提成率：以产品预算价格为目标销售价格，实际销售价格完成目标销售价格时，销价提成率为100%；实际价格每增加1%，销价提成率增加10%；实际价格每下降1%，销价提成率减少10%。数值区间为：0-200%。
第三，应收账款提成工资=计提工资×销量完成率×10%×（年度是否有应收账款，是=0，否=1）
三、A公司销售人员联销联酬制度实施效果
1.从月开始实施以来，销售收入和销售量实现了稳步增长
实现销售收入4.43亿元，实现利润2600万元，较上年增加140万元，增幅5.68%。实现利润2000万元公司利润实现了持续增长。
主要产品同比销售业绩增长明显：年-20，还原铁粉20、年同比涨幅9.74%、2.29%；90铁粉年、2014年同比涨幅17.34%、48.61%；高附加值产品200目铁粉，2013年、2014年同比涨幅16.36%、8.98%。
新增还原铁粉客户44家，成功开发90铁粉客户5家。
2.激发了销售人员创效的积极性
从2013年执行联销联酬制起，销售人员整体收入有所提升，业务员收入差距最高达到2倍，实现了销量增长、稳定了销售价格，提升了客户满意度和忠诚度。
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基于胜任力的销售人员绩效评价体系设计
摘要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。
针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。
一、引言
全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。
薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。
随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。
中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。
由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。
所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。
二、工商银行经营概况
工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。
2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%;总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%;全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。
营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%;营业支出2525.91亿元，增长101%。
三、工商银行薪酬改革历史
1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。
1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。
2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。
基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。
基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。
福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。
岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。
奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。
附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。
其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。
四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题
(一)内部公平性问题突出
企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。
内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。
工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。
(二)绩效考核体系不完善
薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。
工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。
应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。
(三)薪酬体制构成单一
员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。
但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。
(四)薪酬过分依赖晋升
工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。
员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。
有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。
(五)薪酬分配与岗位脱节
工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。
不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。
目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。
(六)薪酬水平缺乏外部竞争
工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。
五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计
(一)薪酬体系设计的原则与目标
工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。
薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。
使薪酬与岗位价值紧密结合;使薪酬与员工业绩紧密结合;使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。
(二)薪酬体系设计的准备工作
主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。
内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。
(三)薪酬体系设计的考虑因素
薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。
还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的'薪资水平。
第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。
第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。
第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。
第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。
(四)薪酬体系设计的基本流程
1.工作设计与分析
首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。
2.岗位评价
工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。
根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。
3.确定薪酬结构和水平
确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。
对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金+附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。
要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。
要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。
工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。
4.薪酬体系的管理和控制
薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。
实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。
其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。
第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。
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