大中型互联网平台合规能力强，业务多元，资金雄厚而且有能力主动影响政策制定，因此更能抵御监管不确定性的挑战，应当是银行合作的优先选择。
在进入生态圈战略选择与推动实施的具体方法和案例之前，我们也结合经验总结了以下几大原则：
二、要以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是销售金融服务。只有银行深入地理解并参与解决生态圈各方的痛点，才能得到认可，此后的金融服务销售，包括各类交叉销售则是顺水推舟的过程。反之如果银行在不了解客户需求的情况下，走推荐金融服务产品的老路，生态圈也就只停留在了营销“噱头”，而非真正的战略选择。
三、要格外重视生态圈参与方的客户体验。银行需要学习以互联网公司为代表的企业提供优质客户体验的宝贵经验。银行只有以客户体验为王，才能提升用户粘性，最大化客户价值。如可借鉴支付宝基于“3A3R模型”搭建多元场景，其APP日活客户量远超领先的银行APP日活客户量的加总。
秉承上述原则，我们认为生态圈的推动与执行需要按照“三步走”的方式进行。
第一步：从哪里切入？——优选生态圈行业与行业中的银行机会点
麦肯锡2017年出版的全球银行业报告指出，全球范围内，新生态圈将出现在12大传统产业之中，许多国际领先银行已挑选了其擅长的领域开始生态圈发展，例如荷兰Rabobank在农业领域，澳洲的CBA在房地产业。
第二步：怎么切入？——选择打造生态圈的模式
在明确行业与场景之后，银行要解决的第二个问题，是以什么模式来打造生态圈。基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析，我们认为有4种模式可供参考。银行应当基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的模式。
1)自建模式：自建覆盖行业生态圈主要环节的产品和服务。
2)投资模式：利用股权投资与平台企业达成战略合作。
3)联盟模式：通过战略联盟构建行业专业化生态圈。
4)合作模式：通过商业合作参与生态圈。
第三步：如何推动实施？——克服5大挑战、做好能力建设
银行在筛选适合的生态圈行业时，应当梳理行业前景和自身能力，来选择进入的生态圈行业，分析框架包括两大维度：
■行业前景：从市场规模、增长前景、盈利水平等维度展开。
■银行自身能力：从现有客户集中度、行业专长、线上线下运营能力等维度展开。
1）优选行业
我们以案例为出发点，对于国内外四家银行选择何种产业进入的理由追根溯源，展开分析：
■荷兰Rabobank+农业–荷兰Rabobank是一家总部位于荷兰的综合性银行，是全球农业和食品行业的领袖银行。它110年以来持之以恒为覆盖整个农业产业链的企业提供资金、知识和专业网络，处在全球农业行业的核心地位。荷兰40%的食品与农业产业链从Rabobank取得融资，它和全球的联盟银行共同为亚非拉超过200万农户提供资金，近年来还与联合国合作推出Kickstartfood项目等。
–深耕农业行业的理由：
行业前景：人多地少、资源平平的欧洲小国荷兰已经形成独具特色的高科技现代农业，依托玻璃温室、高度智能化自动化的机械设备、大数据农业技术和生物防控技术等，逐步成长为全球第二大农产品出口大国，农业土地生产率全球排名第一；其次，农业作为一个全球基础性行业，种类多体量大，而且需求随着全球人口增长而稳定增长；第三，随着技术进步，农业产业也在不断升级，向更高的单亩产量和更环保的生产方式升级，带动了相应的设备投资和融资需求；最后，农业金融利润相对较低、受政府政策影响大而且需要高度专业性的风险管理能力，故进入门槛高。
银行自身能力：Rabobank的前身可以追溯到1898年成立的荷兰农民合作银行（CooperativeFarmers’Bank），Rabobank总行在1972年由两家荷兰的农村信用社合并而来，随后逐步吸纳了106家地方银行以及世界各地的合作伙伴组成联盟，宗旨就是提高全世界人民的自给自足程度，因此农业是它基因的一部分；其次，Rabobank在110年的历史中积累了大量全球农业的客户和信息，并从中提炼了大量行业洞见，如它在全球15个办公室聘用了80位研究专家，研究覆盖整个农业价值链。2014年他们的研究成果被一级媒体引用超过700次；再次，Rabobank在全球44个重要的农业经济体如美国、澳大利亚、新西兰、巴西、日本和25个发展中国家都设立了分行或者锁定了合作银行，已经形成了遍布全球的联盟网络。
澳大利亚CBA银行+房地产业–澳大利亚联邦银行（“CommonwealthBankofAustralia”，CBA）成立于1911年，目前是澳大利亚资产规模最大的银行。CBA银行在房地产领域成功打造生态圈，将房产搜索、购买贷款等相结合，打通产业链。其通过自建的网上银行和APP，提供分步购房的专业服务，包括价格比较和交易的地区分布信息等，促成交易达成。这些创新的举措整合大量房源客户信息，撼动了原有的买房价值链。
–布局房产行业的理由：
行业前景：澳大利亚的房地产业已有百年以上的发展历史，保持稳定增长走势，受益于澳洲政府对于房产市场的保护政策和金融系统的有效调控，近半个世纪以来房价平均每7到10年翻一番；其次，澳大利亚法律允许银行在出现违约时追索贷款人的其他收入直至其破产，因此按揭贷款产品风险可控，盈利性稳定；第三，澳大利亚作为重要的移民国家，自2011年起，有超过100万的移民从180个国家来到澳洲。人口增长、海外移民涌入，住房需求持续高居不下；最后，澳大利亚房市存量价值5.6万亿美元，二手房的交易和融资需求巨大。
银行自身能力：首先，CBA是澳洲最大的银行，也是澳洲最大的按揭贷款银行，积累了大量房地产行业客户和信息；其次，通过官方网站的购房专区和购房APP，CBA具备了线上线下联动运营房地产客户的能力；第三，CBA与澳洲领先的房地产中介信息公司DOMAIN和房地产估值科技公司APM合作，可以为客户提供更准确更专业的房地产信息。
新加坡星展银行（DBS）+教育业–星展银行（DBS）总部位于新加坡，是亚洲领先的金融服务集团，业务遍及18个市场。DBS近年来着力在教育业内深耕，建立生态圈。DBS瞄准了中小学生在校内电子支付的市场，针对家长需要监控孩子日常支出、学生需要便捷日常消费、学校希望获得学生消费报告的三方痛点，于2016年8月开始试运行其“储蓄银行智能伙伴计划”（POSBSmartBuddyProgramm），以智能手表为载体，为新加坡的小学建立内部支付体系。此种创新方式为家长、学生、学校这三方生态圈参与者均提供了独特的价值，有极高前景维持客户粘性。同时给予了DBS批量获客的平台，也累积了大量原本几乎无法收集的学生消费数据。
–聚焦教育行业的理由：
行业前景：首先，新加坡教育业发达，成果卓著。2015年的国际学生能力评估计划（PISA）显示，在参加评估的72个国家中，新加坡在数学、科学、阅读三个类别中均排名第一，一方面反映了新加坡基础教育的优秀水平，也体现了家长对教育的极度重视。新加坡政府2017年的教育支出达到129亿新币，占其总预算的17%。第二，新加坡政府计划依托其良好基础，将教育产业发展为其重要支柱产业，在2020年达到GDP的5%。最后，显而易见学生家长们是零售银行的核心客群，通过他们重视的子女教育切入，是获取或加深客户关系的很好手段；而中小学生是银行业未来10年以后的潜在客户，及早与他们建立接触可能大大增加未来他们成为客户的可能性。
银行自身能力：首先，DBS是新加坡第一大的零售银行和商业银行，较多的家长和学校已经是他们的银行客户，使得他们首次推出SmartBuddy计划变得容易。其次，DBS具备优秀的数字化能力，曾多次被评为“亚洲最佳数字化银行”，使得他们能够推出用户体验上佳的全新产品；最后，DBS获取了政府的大力支持，令他们能快速地规模化推广此计划，新加坡的教育部长王乙康就出席了该项目的正式启动活动。
浙商银行+旅游业–浙商银行近年来致力于以多种形式支持旅游产业链的各类企业，如在传统授信领域加大对具有优势旅游资源企业的支持，在担保方式、期限方面灵活设计，为旅游及配套企业提供包括资产池、易企银等全面流动性服务和供应链金融服务；同时创新利用融资工具和融资模式，借助资本市场，设立旅游产业并购基金，提供投、贷、债相结合的综合金融服务方案；此外，为游客提供便捷安全的个人金融服务等。
–聚焦旅游行业的理由：
行业前景：2015年我国旅游投资首破万亿，2016年上半年，我国旅游市场规模稳步扩大，上半年实现旅游总收入2.25万亿元，同比增长12.4%。据国家信息中心测算，旅游业对GDP综合贡献率达到了10%，因此旅游业是受消费升级驱动，增长前景良好的行业；其次，目前全国已至少有28个省市区把旅游业作为战略性支柱产业来打造。在西部省份，旅游产业对于其他产业的辐射带动作用更加突出，成为经济结构调整和发展方式转变的重要途径。尤其在浙商银行近期发力的四川，拥有九寨黄龙山水游、都江堰人文游等旅游资源，但仍需要巨额投资打造具有国际影响力的旅游品牌和项目，因此存在大量的金融业务机会。
银行自身能力：浙商银行来自“上有天堂，下有苏杭”的杭州，依托杭州发达的旅游和文化产业，积累了旅游行业的丰富经验；其次，浙商银行成立了旅游行业研究小组，系统研究旅游产业发展，定期形成研究报告，逐步形成对旅游行业的洞察和影响力；再次，以四川为例，浙商银行通过信贷融资、债券承销、产业基金等综合金融服务与四川能投集团、成都文旅集团、峨眉山旅游等行业龙头建立了合作关系，为深耕四川旅游行业奠定了关系网络。
上海银行+养老产业–养老金融是上海银行近年来通过推进专业化经营和精细化管理，着力发展的行业，以老人专属的“美好生活卡”为载体，提供健康管理、文化休闲、消费优惠、安居保障、权益保障五大主题的增值服务。虽然养老金客户仅占上海银行零售客户数的12.4%，却贡献了全行50.7%的储蓄存款和42.6%的零售客户综合资产，成为全国在为老服务领域少有的荣获两项国家级荣誉的金融机构。
–发力上海养老产业的理由
行业前景：2016年6月，李克强总理在夏季达沃斯论坛提出旅游、文化、体育、健康、养老“五大幸福产业”的概念，服务和支持养老行业成为了政策鼓励的方向；其次，2017年上海60岁及以上老年人口483.60万人，占总人口的33.2%，延续增长态势。每1.29个15-59岁劳动力要负担1个60岁及以上老人，故对于由社会提供的高品质养老服务需求持续增长；最后，上海老人相对富裕，而且希望通过专业的理财服务实现资产保值增值，保持较高生活水平；
2）优选银行机会点
银行在确定了要进入的行业之后，下一步需要明确在该行业中的业务机会点。基于经验总结，我们建议确认业务机会点的方法如下：
1)分析该行业中消费者、商户、政府等主要参与者的、且银行可致力于解决的主要痛点。
2)分析该行业的主要发展趋势。
3)结合痛点与趋势，得出银行可切入的业务机会点。
在最终确定的多个业务机会点中，银行还应当注重其中速赢项目的筛选和部署。速赢项目能集中力量办大事，对银行短期内的业绩提升和鼓舞士气与信心尤其重要。
如何能用最好的工作方式获得痛点-趋势-机会点的分析结果？我们有如下建议：
–组成专门的工作小组主导生态圈机会点的梳理。工作小组的核心成员应当包括银行生态圈工作主管领导、银行战略发展部或者项目管理部（PMO）乃至专业战略咨询顾问。这三方能够合力调动工作需要的资源、采取公正客观的立场和引入行业先进实践。
–引入行业专家和目标客群观点。在工作开展初期即注重引入行业专家，迅速把脉行业总体分析框架、行业趋势和监管环境；同时可组织行业客户的焦点小组讨论会，获得第一手的客户痛点与需求信息。
–组织银行各部门参与头脑风暴。服务同一行业的对公、零售和同业业务团队等定期召集头脑风暴会，对场景和机会点进行不断验证与迭代。若银行已与生态圈场景公司有初步接洽，建议也邀请参与讨论。
–与生态圈合作企业协力捕捉业务机会点。需要注意的是，银行仅以自身的力量未必能够提供最好的体验，需积极与其他企业合作。因此，在许多业务机会点上，银行需要明确自身和合作企业的角色和各自能够贡献的资源。
–以平安集团打造健康生态经验为例
平安集团在考察健康生态业务机会时，首先将价值链分解到研发生产、流通、服务和支付四大业务步骤；然后在每一步骤上详细分析病人、健康服务提供方和支付方三类主要参与者的业务痛点以及重大行业趋势。最终从甄别出的多个机会点中筛选出了几个最值得优先投入的机会点。例如：
-成为医疗健康企业的投融专家。当前，中国医药行业存在集中度低，集团化运作程度低，利润低的痛点。虽然中国药企数量是美国的5倍，但市场规模不到美国一半；另外，由于历史原因，药企普遍聚焦渠道分润，不重视研发能力。在这些痛点驱使下，呈现出医药研发即刻提速，资本运作加速行业革新的趋势，具体表现为创新型企业在国际化研发、人才招揽、跨境并购、全球集资等领域快速发展；资本投资活跃，股权投资机会层出不穷等。因此，对于平安而言可考虑通过好医生等抓手，为成长性医药企业提供财务、运营、资本、战略、品牌等全面服务，助力未来的“中国辉瑞”、“中国强生”、“中国新基”涌现。
-打造医保的科技引擎。目前，社保基金压力大、收支失衡、专业管理资源匮乏；商保则规模有限、发展乏力，缺乏医疗数据和对供给方的控制力。而对病人来说，更是存在“看病贵、保障不起”的尴尬局面。面对这些痛点，各级政府都在强化社保的专业化经营，同时鼓励商业保险的大力发展，带来了医保领域的黄金机遇。为此，可切入医保管理，为医保提供统筹+节支+账户体系一揽子方案，以及控费等技术手段和结算账户。
在确定了行业和机会点后，银行下一个需要思考的问题是：应当如何切入该行业/机会点。目前我们在国内外看到的多家银行生态圈的探索主要有四种模式。
各位银行家应当如何确认何种模式更适合自身呢？我们建议围绕主导生态圈的意愿、银行的自身实力和对于合作方的约束力进行3重分析，可参考如下的思维路径图：
下面让我们以4个案例为出发点，来深入了解国内外各银行在四个模式打造上的心路历程和经验启示
模式一：自建覆盖行业生态圈各环节的产品和服务
–流量入口、业务场景和金融服务等业务完全由银行自身或所属集团内部自建。仅在必需时通过控股型收购增强自建平台能力。典型案例如平安集团。
–平安集团是最早明确提出“科技+金融”的集团生态圈战略的大型集团之一。其中平安银行作为主要参与子公司，在其战略中指出：在“流量为王、生活切入、价值驱动”的指导思想下，持续围绕“医、食、住、行、玩”等需求，搭建互联网金融平台。
–平安自建生态圈模式核心特点
通过完全自建和控股型并购掌控流量入口和业务场景：平安集团控股收购汽车之家，获得了中国互联网汽车流量的80%；此外平安好房和平安好医生等均由平安集团内部孵化建立。
综合金融产品嵌入集团在各生态布局：平安银行为汽车之家打造支付系统，围绕平安车险和汽车的用户需求设计专属权益，车贷业务和融资租赁业务在客户引流和风险控制的深度合作等。
C/B/G联动的大包围客户覆盖模式：对公银行的行业事业部与零售银行的网络金融、信用卡、消费金融等事业部密切合作，全方位服务生态圈中的消费者、上下游企业和政府机构。
–平安自建生态圈战略的逻辑
“科技+金融”总体战略的体现：平安是少数专门设立科技公司的金融集团，并且在人脸识别、指纹识别、云计算、区块链等基础技术取得了行业领先地位，可以有效支撑和孵化各类平台企业。自建模式一方面可以保证平安对于核心技术的掌控，另一方面可以从源头上保证技术和业务的充分融合。
成为生态圈主导者的愿景：平安希望将自己建设成生态圈的主导者，尤其是对业务场景和流量入口有完全的掌控力，这一战略定位与多数互联网平台的定位一致。
资本实力雄厚：平安集团拥有行业领先的金融业务，为集团创造稳定的现金流和可投资资本，能够承受庞大的业务开办支出和持续投入；同时平安集团具备强大的资本市场融资能力，可以在创新企业的发展全生命周期为其持续输血。
–平安集团自建生态圈的路径
小试牛刀：2011年起，在互联网技术风起云涌之际，平安集团开始尝试新技术和新业务模式的孵化。从技术、资金和业务三管齐下，支持内部创新和创业，孵化了如陆金所、平安好车、平安游戏等互联网子公司，尝试布局消费流量入口。
拥抱生态圈：从2015年以来，平安集团在战略协调层面建立了由集团高层领衔的PMO机制，统筹规划战略和协调资源，开展跨多个子公司的总对总合作；在具体项目层面，由子公司的业务部门对接推动项目层面的合作，如平安银行信用卡部门和汽车之家联合发行车主金融信用卡、平安银行中小企业融资部和平安租赁联合开发银租通类融资产品等。
–该模式优缺点和对中小银行的启示
自建生态圈模式可以保证对业务场景和产品的绝对控制和高度融合，而且一旦成功，会树立进入门槛，建立独特的竞争优势。但这种模式投入巨大，风险高，许多中小银行可能望而却步。针对此，我们建议中小银行考虑两种替代型的自建模式：
-专注区域性机会，发挥地缘优势，在自身能力边界内构建特色生态圈。虽然这一模式尚未见到完全成功的案例，但我们观察到了若干有益的尝试。除了前文略有提及的浙商银行聚焦旅游行业和上海银行打造养老服务生态圈的案例外，还有如：
北京银行长沙分行围绕湖南文化产业开展的尝试。截至2017年末，北京银行累计向400多家文创企业提供授信支持近100亿元，客户涵盖大型企业集团、优质上市公司、小微文创企业和省内重点文化旅游项目，为湖南文化强省战略提供金融助力。
-围绕原有优势业务基础，运用生态圈理念和互联网思维将业务平台化线上化。如：
兴业银行打造“银银平台”，构建金融服务生态圈。“银银平台”专注对中小银行的能力输出和金融资产交易两大业务场景，一方面这些交易只涉及兴业银行和客户银行双方，另一方面与不同客户银行的交易高度同质化，可复制性强，拓展成本低。
-在上述两种替代型的自建模式中，中小银行需要从三个方面升级自身的运营，实现从行业专业化到生态圈的跨越：
(a)组织打通：打通对公与零售业务，实现对行业中的大中型企业、小微企业和个人消费者的一体化服务和运营。
(b)客户覆盖：从现有的产业链环节入手，切入上下游的全部环节，实现对产业链的端到端服务和运营。
(c)产品开发：提升非金融服务的能力，将金融产品与其他增值服务无缝捆绑，全方位提升客户体验。
模式二：利用股权投资与平台企业达成战略合作
–通过股权投资、联营企业和兼并收购等方式，基于利益/风险共担原则建立银行和互联网平台公司的战略合作。
–西太平洋银行（“Westpac”）成立独立运作的风投基金Reinventure，并与Stone&Chalk等领先孵化器合作，为Pre-A到A轮的金融科技企业提供财务和运营支持。同时，西太平洋银行在多个业务板块与被投企业开展业务合作，打造行业生态圈。西太平洋银行在2014年3月，2016年8月和2018年5月分三轮共计向Reinventure提供了1.5亿美元资金，Reinventure至今已经投资了超过20家金融科技公司和业务场景公司，多家与西太平洋银行组成了战略性合作关系。
–西太平洋银行主打股权投资战略的核心特点
–西太平洋银行主打股权投资战略的原因
对业务场景掌控力期望强：占据优质的业务场景，能够在与拥有场景的金融科技公司的合作中贯彻执行战略意图。
与银行整体业务协同性强：西太平洋银行是一家综合性银行，零售和对公业务都具备坚实的客户基础，同时其本身也存在金融能力升级的需求，因此可以从多方面与被投企业形成合力。
资本雄厚，抗投资风险能力强：西太平洋银行集团是澳洲最大的银行之一，也是全球综合排名前二十的银行集团，资本实力雄厚。其将八千亿美元总资产中的一亿美元用于风险投资，不会对银行的稳健经营造成影响。
–西太平洋银行投资模式的路径
试水投资模式：2014年3月Reinventure从西太平洋银行募集了第一期基金，规模5,000万美元，主要目标是种子轮、A轮和B轮股权投资。从2014年3月到2016年6月，陆续投资了大约10家创新科技企业，其中大部分仍在Reinventure的投资组合中，Nabo，DataRepublic，Heyyou等已经成长为西太平洋银行的战略合作伙伴。
增强投资模式：2016年8月，第二期5,000万美元基金成立，延续了第一期基金股权投资的风格，并且明确提出两类投资标的，第一类是属于提升银行综合金融能力的“横向层”领域，如信用、安全、身份识别和数据，第二类属于与金融有天然结合的周边行业的场景公司，如健康、地产、零售、服务和农业。
扩大投资范围：2018年5月，西太平洋银行再次出资5,000万美元，成立第三期基金，开始将投资目的地从澳大利亚拓展到整个亚太地区，并且允许开展股权投资形式以外的投资。
近几年，国内银行也逐步开始利用股权投资或者投贷联动等方式布局新兴互联网入口企业。如2018年4月8日，中国建设银行、中国银行、中信银行、兴业银行、浙商银行等联合以6.8亿人民币投资汇桔网，布局在线知识产权领域，服务创新型中小企业；2017年3月10日，浙商银行和招商银行等以30亿人民币战略投资卖好车，增强各自在出行生态的布局；2016年2月1日，高盛集团、招商银行和公司管理团队以1.02亿美元投资波奇网，占据互联网宠物消费入口。
股权投资模式可以允许银行快速获取业务场景、与平台企业开展全方面合作，并且深度捆绑投资双方的利益和风险。但这种模式下，大量资金追逐有限的优质标的，投资对价高，部分银行无法在有限的资本金中辟出专门的投资资金。此外，银行也需要在确定符合监管要求的投资架构和增强投后运营融合能力两方面做专门的投入和部署。
对中小银行而言，采用股权投资的主要顾虑在于1）资本金限制和2）合适的投资路径。针对这两点，我们建议：
-考虑联合投资模式。如在投资汇桔网和卖好车两个案例中如浙商银行与建设银行、中国银行、中信银行等联合投资的方式。
-运用信托、证券和基金等的直投资质。中国《商业银行法》明确禁止商业银行直接向非银行金融机构和企业投资，而银行通过与信托、证券和基金的路径投资企业目前没有遇到明显的监管挑战；此外，这些直投渠道可以撬动大规模的社会资本，帮助中小银行筹集投资需要的资金。
慎重衡量合资公司（JV）模式。合资公司和股权投资一样，是可以深度绑定合作双方利益和风险的合作模式。但是在中国，截至目前银行和互联网公司成立的合资公司仅有百信银行一个先例。因此我们建议中小银行慎重考虑。
模式三：通过战略联盟构建行业专业化生态圈
–联盟成员之间交换独特资源（但不涉及交叉持股）构建深入合作（如：数据交换、科技交换、客群共同经营等）。
–Rabobank构建了由荷兰Rabobank总行、106家成员地方银行、世界各地的合作银行、研究机构和非政府组织组成的联盟。其立足荷兰，辐射全球农业和食品行业，覆盖农业价值链端到端各细分市场，为客户提供全方位服务。
–Rabobank牵头构建全球农业生态圈的核心特点
通过联盟构建农业生态圈：在荷兰，2016年之前Rabobank都采用独特的总行和106家各地分行的联盟商业模式，2016年通过兼并重组实现了更紧密的内部治理结构；在国际上，Rabobank一方面通过并购建立自身的国际网络，另一方面设立了RaboDevelopment联盟，进一步与日本农林中央金库（TheNorinchukinBank）、墨西哥哥芬德拉银行（BancoFinterra）、拉美农业商业合作公司（LatinAmericaAgribusinessDevelopmentCooperation）、乌干达第六大银行UFCU等组成战略联盟，保证世界每一个角落的农业企业都可以得到需要的资金和知识支持。
推动不同机构和组织间的交流：如通过“VirtualFarmClub”平台以社交网络方式促进客户之间的交流；定期举办议会，就近期的银行发展、流程、产品等进行讨论，寻求议会成员意见；为大型企业提供农业领域的专业权威资讯服务；与各大国际非盈利性组织进行合作；帮助中小型农场提升收入等。
构建技术领先的业务平台：聚集广泛的金融资源和行业资讯，借助大数据、人工智能等新技术，打造“全球农场”在线平台（GlobalFarmers），从社群、在线工具和信息三方面服务和赋能会员农场主。其中工具部分聚焦土壤地图、市场分析等最贴近农场主生产决策的洞察。目前“全球农场”平台已经吸引了全球超过6,000家农场入会。
建立圆桌会议形式，强化业内专业权威地位：参与多个全球可持续性生产圆桌会议，包括GRSB（牛肉）、4-C协会（咖啡）、RSPO（棕榈油）、RTRS（大豆）和Bonsucro（糖）等。
–Rabobank牵头构建全球农业生态圈的逻辑
行业银行战略的自然拓展：Rabobank是由两家荷兰的农村信用社合并而来，农业是它基因的一部分，其向农业行业的贷款占其贷款总额的2/3。其在占据荷兰农业金融85%的市场份额后，通过构建全球联盟迅速打破业务的地域约束，同时进一步增强自身在全球农业行业中的地位；
战略性开拓B端生态圈：Rabobank避开竞争激烈、自身基础较弱的C端生态圈，充分利用行业银行形成的深度客户洞见和广泛专业网络开拓B端生态圈。面对B端客户，Rabobank依然秉承了客户体验为核心的宗旨。
变现荷兰在全球农业物流与金融的枢纽地位：荷兰是现代农业强国、国际物流核心枢纽和环球金融中心，Rabobank巧妙利用三者的结合点，充分发挥自身的地域优势。
–Rabobank牵头构建全球农业生态圈的路径
打造农业专业银行：从1898年荷兰农民合作银行成立到1972年Rabobank总行成立，农业一直是Rabobank的核心业务，其总行和各地方分行专注服务荷兰农业全产业链。在与农业企业的深入交互中，Rabobank开创了多种针对性的农业金融产品和服务，如偿还金额与农业季节性挂钩的农业贷款；又如创设了农村经理制度，在40多个农业产业聚集地安排了100多名农村经理，向农户提供金融之外的农业知识和解决方案。
拓展国际联盟：从1972到2016年，通过自身拓展和广泛联盟相结合的方式将业务拓展到美国、澳大利亚、新西兰等44个主要农业国家。其中在2006年之前，Rabobank在各国的分支机构享有较大的战略自治权，而从2006年开始，这些权力被逐步整编回归Rabobank荷兰总行。在同一时期，Rabobank与大型国际组织如联合国、世界自然基金会、Nuffield基金会、国际农业记者联合会（IFAJ）等的合作也逐步展开。
联盟整合：2016年1月，Rabobank总行和位于荷兰的106家地方通过兼并重组采用了新的组织架构和治理模式。在整合前，Rabobank各地方银行持有独立的银行业务牌照，Rabobank总行依法行使监督的权利。这种独特的治理结构在金融危机后面临新的监管和业务挑战，因此做出了相应的调整。这一调整客观上进一步增强了联盟银行之间的业务衔接与互动。
–该模式的优缺点和对中小银行的启示
战略联盟模式允许中小型银行撬动联盟伙伴的信息、资金、技术和人才，承接单一银行无法承接的业务，同时更好地服务现有客户。同时联盟形式的合作不会对银行现有业务模式造成重大改变、允许中小银行以低成本的方式快速拓展银行业务地域等。
在国内，杭州银行就是通过以创投机构为核心的战略联盟，深耕新三板科技企业与文化娱乐企业等领域，构建起金融产业一体化生态圈。这一生态圈的重点在于对创投服务的深度渗透，因此杭州银行以把握创投渠道为核心，与创投机构（PE/VC）专业合作，名单式转介已投/拟投客户，并全程撬动它们的尽调能力和业务发现能力，共同协助科创与文创企业进行挂牌、发债等业务。另外，杭州银行还将合作的触角延伸至政府机构（发改委、文创办、经信委等）、特色园区（文创园区、高新技术园区、经济开发区等）、行业协会、会计律所等各领域，建立长期合作关系，充分撬动各方资源以实现目标客群的端到端经营。
战略联盟模式对于中小银行的主要挑战在于管理的复杂性。我们建议中小银行1）选择自身有较强行业地位和权威的行业构建战略联盟；2）在联盟的规划和谈判阶段寻求专业机构的协助与支持：
-战略规划。联盟各方需要深入思考联盟存在的战略目的和意义、明确各方的参与和贡献、具体测算业务协同效应等，达成战略上的充分一致。
-协商谈判。对于利益分配、联盟的治理结构、争端解决机制等详尽讨论和磋商。
模式四：通过商业合作参与生态圈
–银行直接从互联网平台企业等业务场景公司购买流量/线索，双方联合提供金融产品/服务。
–渤海银行与借呗在客户引流、联合贷款、金融科技等方面商业合作良好，是30家与借呗合作的银行中很有代表性的。在互联网思维与能力建设方面进行了一系列尝试和探索，提高了双方合作的相互依赖程度，突破了银行在类似合作中成为白标资金提供方的困境。
–渤海银行与借呗商业合作的主要特点
双方均非排他性合作：借呗引流平台已经和超过30家银行合作，而渤海银行也与平安普惠和神州租车等其他平台合作提供消费金融产品。
联合为消费者提供无缝消费体验：渤海银行的产品完美融入借呗的消费场景，除了监管要求的信息披露和消费者风险评估外，消费者基本不会感知从借呗场景到渤海银行场景的切换。
保护核心数据和风控模型：一方面，渤海银行拥有自己的核心风控模型，对已经通过借呗风险初评的客户进行双重授信；另一方面，渤海银行严格保护客户核心数据，其主要从借呗单向引入客户信息，仅向借呗输出业务合作必需的非核心数据。
逐步构建合作护城河：如建设从天津到杭州的专用数据传输网络、将快捷支付捆绑合作并收取很具竞争力的手续费、为阿里在天津的战略布局提供落地资源支持等，渤海银行逐步拉高其他银行的竞争成本。
–渤海银行与借呗商业合作的逻辑
参与而非主导生态圈的总体思路：渤海银行的规模和影响力决定了其不具备主导生态圈的能力，而且其在战略中也尚未明确提出生态圈的整体规划，因此采用试错成本比较低的参与模式是上策。
清晰界定商业合作的价值：渤海银行对于合作双方的能力互补有清晰的判断，主要期望借助互联网公司的获客引流能力，以较低的成本迅速扩大货客业务场景和获取客户行为数据，而尚未决定开展其他更深层次的业务和流程融合，因此形式较灵活的参与模式也更适合它。
双方客群契合度高：一方面，比渤海银行规模更小的银行无法满足借呗的新客审批通过率（40%）要求，不能助力借呗业务增长，因此无法与借呗合力服务客群；另一方面，比渤海银行规模大的银行和借呗的客群高度重复，看不到借呗引流客群的价值。因此渤海银行和借呗能自然产生客群的协同效应。
双方文化契合度高：渤海银行是国内最早成立互联网金融中心的银行之一，与互联网平台的合作意愿强，而且具备互联网思维，决策流程相比大银行更灵活。这些文化的相似性奠定了双方良好合作的基础。
–渤海银行通过商业合作参与借呗生态圈的路径
相互磨合：从2016年起，渤海银行开始与借呗开展引流合作，双方各自做风控，贷款资金全部来自渤海银行。
共同贷款业务：从2017年起，双方开始联合贷款合作，双方各自做风控，贷款资金的20%来自借呗，80%来自渤海。
拓展合作广度：双方开始在金融科技的应用领域开展更广泛的合作。
商业合作是目前运用最广泛的合作模式，其优点在于成本低、执行快、针对性强、灵活性高。但是其缺点也很突出，如合作双方的相互约束力比较弱，银行容易丧失品牌认知度和忠诚度等。
对中小银行而言，采用商业合作模式时要尽力避免成为白标资金提供方的角色。对此我们有三条建议：
-谈判中明确自身的价值主张，提高谈判信心。目标是努力争取非竞争条款，防止互联网平台开发类似的竞争性金融产品，和排他性合作条款，增加双方对合作的投入和承诺。
-保留核心竞争力。如核心数据和风险控制能力一定要掌握在银行手中。
-合作开始后努力构建业务护城河。包括培养和提高互联网意识，以客户体验为中心设计组织和KPI，根据互联网合作伙伴的期望提升自身的数据运营和产品开发能力，提高敏捷的产品开发能力，转变运营思路，引入无纸化工作流程等。
第三步:如何推动实施？——克服5大挑战、做好能力建设
不管采用何种模式、进入什么行业，银行业探索生态圈战略的途径绝非一帆风顺，其中充满了未知与挑战。有5大挑战尤为突出，我们建议多管齐下，各个击破。
挑战一：银行自身生态圈战略不清晰
–问题：部分银行没有明确自身在生态圈中的价值定位，没有对于自身的优劣势进行充分的审视，缺乏自身适合的生态圈模式和行业机会的整体梳理，或者导致失去了难得的合作机会，或者在合作中处于弱势，未能完全攫取生态圈的核心价值。
–建议：
精准自画像，选择适宜的模式和行业机会。如平安银行制定生态圈战略时，由银行高管挂帅，集团PMO协调组织，各业务部门积极参与，经历了多轮内部头脑风暴、专家研讨会、战略咨询项目、集团内外部总对总协调会，历时多个月，最终形成生态圈战略方案。
差异化竞争，挖掘合作中可以带给互联网平台的独特资源。如浦发银行一贯以围绕其优质零售客群资源构建各项合作，平安银行凭借突出的线下网店运营能力，以线下资源对接互联网的线上优势。
构建护城河，在合作中持续创造新的独特价值主张。如渤海银行在开启与借呗的合作后，从建设数据专线，到为阿里在天津的其他战略项目落地提供支持，增强了双方合作的粘性。
挑战二：银行端到端运营生态圈客户的能力不足
–问题：准确了解客户需求和提供极致客户体验是银行在生态圈战略中需要打磨的核心能力。一方面银行需要从大量现有客户数据中挖掘价值；另一方面，互联网平台引流的数据量庞大，银行需要提升数据承接和处理能力，确保承接-分类-处理-返还各项工作不存在瓶颈。
提升客户画像的精准度。从客户数据的采集、处理到精准的客户画像分析，均需要银行从技术上不断提升综合科技实力、提高大数据高级分析水平，同时也要注意在与外部数据对接时保护客户数据安全，制定客户数据隐私保护计划和应急预案。
做好客户运营的整体规划。基于客户画像，制定端到端的客户运营方案。明确在客户生命周期各阶段的产品销售序列，对于客户的整体价值和享受权益有统一的估算。
成立专门数据运营公司/部门。如平安集团成立了集团层面的大数据运营中心，汇总来自各子公司的客户数据，并在此基础上运用大数据工具刻画统一的集团客户画像，返还给各子公司用以精准化客户运营。
挑战三：内外部合作时组织与文化冲突明显
–问题：
外部融合：银行保守的风控文化与互联网快速迭代、以用户体验为王道的创新文化融合充满挑战。银行的KPI体系主要围绕存款规模、增长和营利性构建，而互联网企业的KPI体系核心是用户体验，双方业务团队从实现各自KPI角度思考问题，往往不能很快达成一致。
内部融合：生态圈战略意味着更频繁的跨条线业务合作，包括前台业务部门之间、前台业务部门与中后台IT、风控等部门的协同。缺乏协同将影响创新产品开发进度、拖慢对外谈判合作的进度、影响整体的客户体验。
建议：励银行内部创新，内化互联网思维
-设立内部创新基金。如平安集团设立的全球领航基金（GlobalVoyagerFund），规划将10亿美元投入创新金融科技和医疗科技，孵化创新业务模式。这一做法允许员工在实践中培养互联网思维，创造银行业务与科技结合的新模式。
-互联网公司与银行员工组成联合工作组或互换轮岗。如百度和农行在联合开发AB贷的过程中，双方的团队联合工作，农行团队负责产品设计、风控，百度团队负责技术实现，双方仅用时3个月就上线了AB贷产品。
-提高产品设计与开发能力，保证与业务场景的无缝衔接。如渤海银行着力打造其互联网金融能力，定制开发借呗渠道的消费贷款产品和业务流程，保证信息传递顺畅，减少消费者体验断点。
建立跨公司/部门推动组织，形成强有力的PMO：
-推动敏捷组织工作方式、打造强有力的PMO：采用敏捷组织形式推动生态圈合作项目的实施，打破职能部门界限，从对公、零售、技术开发、合规、企划各部门抽调精兵强将组成专项项目工作小组；同时建立强有力的PMO，对于生态圈项目进行统一管理、追踪与资源调度。
-重视对于生态圈合作伙伴的关系维护：如平安银行筹划建立战略发展中心，将与生态圈合作伙伴的关系维护交给战略发展中心统筹管理，一方面将多边合作提升到“总对总”的层面，另一方面战略发展中心成为银行内部的行业四分卫，能有效统筹资源贯彻实施生态圈的战略意图。
挑战四：生态圈参与方利益分配复杂
–问题：生态圈中的各参与方的利益诉求各不相同，原因在于各方的总体战略不同、所处的发展阶段不同、不同类型的投入与产出难以直观量化等。因此，必须未雨绸缪妥善和公正处理各参与方的利益分配。
对合作的整体收益达成战略共识。先讨论如何一起把蛋糕做大，再讨论如何分配。达成战略共识的各方也更有可能在出现分歧时以大局为重，做出必要的妥协。
合作开始前尽早确定利益分配方案。亲兄弟明算账，利益分配的讨论必须全面而透彻，并以书面的方式详细约定。
引入行业专家顾问评估合理的利益分配方式。可邀请行业领军企业管理者、行业分析师、咨询公司等组成专家顾问团，对于利益分配方式提出专业性的意见。
打造尽可能客观公正的利益纠纷处理机制。如联盟主席轮岗、在联盟运营委员会中引入独立委员等。
挑战五：金融行业监管的不确定性
–问题：围绕互联网与金融机构合作的监管逐步进入强监管模式。监管模式的每一次变化都会影响合作各方的业务模式，甚至导致合作被迫中断。如：
逐步收紧互联网平台可以直接提供金融业务的范围，互联网平台直接开户等业务均已被喊停。消费者必须跳转至银行的平台办理。这对合作双方提供无缝对接的客户体验提出新的考验。
2017年开始，央行逐步收缩流动性，提高银行发售理财产品的门槛，控制理财产品规模。受此影响，银行将紧缺的理财产品资源保留在自身渠道，而不再投放到互联网平台。
银行不再允许向互联网平台直接开放快捷支付接口。这要求合作双方对后台系统做出调整。
银行合规部与战略部合作分析监管政策变迁趋势，做出前瞻性规划。银行需加强合规部与战略部对于监管政策的监控，充分分析监管政策的动向。如历史上获批的互联网/银行合资直销银行仅百信银行一家，则银行在考虑合资这一合作模式时需要充分衡量其可操作性。
增强合规团队和业务团队联动，针对重要的监管变化做出及时的业务调整。如近期监管围绕于防范和化解金融风险出台多项政策，其中之一是不允许银行将核心功能外包给互联网平台，要求面签、核心数据和风控模型等必须由银行自己掌控。针对此，许多中小银行需要及时调整运营模式。
合作中优先选择大中型互联网平台。大中型互联网平台合规能力强，业务多元，资金雄厚而且有能力主动影响政策制定，因此更能抵御监管不确定性的挑战，应当是银行合作的优先选择。