对于地产人来说，今年确实不容易，风险增加、销售停滞、开工延迟......如果把握不准政策风向、时代风向，就会分分钟掉队。
从前些年起，很多TOP房企内部制定了一系列的培养计划，为的就是快速产出具备复合型经验的项目管理人才。
那么房企究竟需要什么类型的项目总？做到中高层，必须具备哪些能力？今天，云链君就讲讲不同工作能力要求下的三类项目总。
地产人可对比其中的差异，看看自己究竟能达到哪个段位。
1青铜级段位：工程型项目总
这一类项目总相当于入门级，大多数人都是从工程经理岗提拔上来的，主要对工程质量、工程进度、安全文明负责，对工程成本承担部分责任。
因此，很多工程人都会把这一岗位作为职业发展里的小目标。但如果没有强大的抗压能力和强烈的目标意识，很难熬得过去。
例如某房企对工程型项目总的考核特别严格，项目摘牌后开工推迟2个月就直接撤职，开盘工期大于7个月也要直接撤职，回款不达标要降职处理。
2白银级段位：运营型项目总
之前云链君曾提到，在大运营模式的驱动下，只懂工程的项目总会逐渐失去光环，运营型项目总越来越具有吸引力。
从招聘内容来看，运营型项目总不仅要求会干活，还要管理好内外部资源，不超支、不延期。
对于某TOP房企而言，针对运营型项目总能力的级别要求会更为精细，不仅要管工程，还要管报建、设计、成本等事务，更强调领导力和协调力。
再以保利发展的运营管理部为例，将工程管理、计划运营、客户服务三大职能容纳为一起，在这一体系下，项目一级经理需要统筹协调好各部门的工作周期与计划，避免内部打架。比如让工程部门和其他计划运营部门紧密配合，为营销把握好窗口期，争取尽快开盘。
3黄金级段位：经营型项目总
这几年，随着房企对精益化管理和利润增长的超高标准，懂得资金管理的项目总也备受欢迎，年薪也是最高的。
如果说青铜是懂工程，白银是会内部协调，黄金的看家本领就是会算账。
假设定位为经营型项目总，首先要对工程的质量进度指标负责，保证项目开发全景计划达成率完成，以及客户对项目质量的满意度。
其次，需对利润、成本承担主要责任。某标杆房企的老板曾提出，项目总一定要认真研究所辖项目，对项目每天的利息、费用、效益等了然于胸；懂得提前推进一天工作所增加的费用与产生的效益的对比。
简单说，在守法的前提下，积极推动对经营有利的事，努力防控潜在风险，用手头的资源去赚更多的钱。
1拓宽知识面，从即专又强向一专多能转变
从各大房企的工作考核来看，项目总需要参与到整个开发周期的决策。这就意味着需对地产各专业都有一定的知识储备。
目前很多项目总都是从工程经理岗提拔上来的，工作中很容易局限于工程思维，全局意识比较薄弱。
知识面的开阔，不仅可以提高能力，提升格局，也能辅助进行决策。
云链君认识的一位项目总经理，虽是营销出生，但对工程、财务、成本管控、开发报建等一系列专业岗位的重点工作都很了解。
碧桂园的Boss杨在开发第一个项目时，就是项目负责人，从项目规划到营销策划、物业服务都是亲力亲为。脍炙人口的“碧桂园，给您一个五星级的家”也是在他的策划下诞生的。
2有强烈进取心，主动担责，主动加担子
一般而言，工程型项目总只需要守好自己的一亩三分地，保证项目的工程节点能顺利达成即可。
但如果想往上升一升，就需要以项目最终的利益为目标。
在这一方面，有的人是等着集团下任务，签军令状，用“逼上梁山”的形式成长。而有的人则是主动往自己身上加担子，激发内驱力。
比如在开发报建上，对外需要考虑如何按照开发节点获取四证，对内要思考项目的定位是否合适，如何保证示范区的开放，示范区的工期排布，营销的蓄客等等，处处考虑周全，权衡分析。
某TOP10房企曾指出，项目总要靠上线（个人愿景和目标）来牵引。为了达成这个目标，项目总必须全身心投入，而不是左顾右盼，甚至轻易放弃。
3多锻炼，多磨练
万科内部曾有一句话：“待在空调房里不可能找到解决问题的方法，到现场去才能。”
做一个项目总并不是想象中那么简单轻松或高高在上，要上上下下，里里外外打理各种关系，与各路牛鬼蛇神要打交道。
一位地产项目总对云链君表示，在他的日常工作中，对外关系维护占了80%的精力，应酬到晚上2点是常有的事。每周只有2天能在家吃饭，5天都在外面应酬，有时候还得装孙子。要放前几年，扭扭捏捏的性格肯定不可能。
所以说，不要有心理包袱，要将压力转化为动力。面对难啃的硬骨头，就带领团队通过周例会的形式紧抓项目各项核心工作，各线条每周一总结一计划，人人做到心底有笔明账，确保核心工作不拖延不漏项。
4擅于用好的方法与工具
有人说，项目总最重要的能力是填坑。但云链君认为，不是所有的坑都要自己踩了才知深浅，填坑能力固然不可或缺，但更重要的是避坑。
很多项目总在实际工作中非常焦虑，像无头苍蝇一样，不知道会做出个什么东西来。
有句老话曾说：爬山要用拐杖，过河要用船，好的方法少走弯路，好的工具可以事半功倍。像保利、碧桂园就是借助数字化软件来管理日常工作，传递整体目标。
比如，以前是通过开会、看PPT、报表的形式来检查项目进度和质量情况，现在只要到了某一节点，如果对应工程还没有做完，数字化平台就会给出红灯预警或黄灯警告的方式，如此一来，工程进度更加清晰可明，工作成果可视化，每完成一项工作清晰可见。
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小结
进入“横盘时代”，房企之间的竞争已经从规模竞赛来到比拼内部管理。作为企业核心的人才资源，项目总有多大的光环，就需肩负起相应的责任。
你需要扎得了领带，耍得了流氓，镇得住场子，算得了细账，打得好高尔夫，也下得了工地，看得懂图纸，沉得住气，放得下身。
过去，没有个十年苦功夫，做不好一个专业的项目总。现在，如果找准时机用对方法，也有机会向更高职位看齐。