1、木所实行公司化管理.团队化运作.专业化发展、产业化经营的运作模式。第一部分关于公司化管理传统意义上的律师事务所主任是律师事务所的负责人，主任在章程和合伙人协议授了的职权范围内，享有充分的管理权，在主任负责制下，主任具有管理律师事务所的R常事务，贯彻执行各项规章制度,对外代表律师事务所等职责。随着律师事务所规模的不断扩大，管理事务的R趋繁重，加上律师行业之间竞争日趋激烈，律师事务所主任在从事律师业务的同时对事务所进行管理已显力不从心，一方面对律师事务所的管理和本身的律师业务难以兼顾，另一方面律师事务所主任并不一定具备管理一个规模较大所的能力，疏于管理，就可能出现问题。国内外一些
3、的扩大，除了律师智力的投入外,资木的介入成为必需且越来越重要，这既有利于律师业务的良性扩张，也有利于提高律师事务所的抗风险能力。因此本所突破传统律所人合为主的性质转向资合性质较浓的模式，合伙人出资额有了较大差异，为保障岀资额占绝大多数的合伙人的权益和律所的高效运转，设首席合伙人，实行按资表决的决议制度。（二）木所设立管理委员会，其法律地位类似公司中的董事会。管理委员会聘用部分专业管理人才作为管理委员会委员对律所进行管理，既提高了管理效率又可以把律师从不擅长的管理事物中解脱出来。同时管理委员会下设财务、人事、行政等部室管理机构，并根据业务发展需要和律师业务专长设立有关专业服务中心
4、，保证了本所事务的高效有序执行。（三）本所建立了完备的管理制度体系，如监察制度.车辆管理制度、财务管理制度以及岗位绩效考核制度等，致力于实行律所的规范化管理，避免管理的随意性和无序化，做到靠管理树形象、以管理促发展.向管理要效益。同时，本所的管理制度由成员自发或参与制定并形成一致性的共识来推动制度完善和落实，各项规章制度亦会结合执业环境等外部条件的变化而不断创新和优化。国内外优秀律所和本所的实践证明良好规范的管理非但不会影响这一“自由职业"的业务发展，而且会增加一个所的凝聚力和向心力，极大的促进业务发展。在当今激烈的市场竞争中，客户在选择律师或律师事务所时有很大的选
5、择空间，同时客户的要求也不断地趋于专业化。如果没有个性化与之对应，服务没有独特的卖点，或者律师没有区别于其它同行的竞争优势，那么生存就会出现问题，更谈不上发展，而客户所要求的法律服务的综合性也要求不同专业领域的律师合作。因此在律师事务所发展建设中，律师事务所应改变过去律师“单打独斗”的办案方式,发挥所内每个人的专业特长，人尽其才，人尽其用，形成互相协作、互相支持的整体合力，走专业化.团队化的道路。我所在准确把握市场经济脉络的情况下结合外部职业环境和内部人员配.置，开辟了专业化发展和团队化运作的管理模式。其专业化体现在:（一）法律业务服务中心的专业化。第一，我所紧跟市场脚步，把