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现阶段，市场经济发展迅速，竞争也更加激励，多数企业都在采取积极措施降低企业成本进而有效获取竞争优势，提高自身发展的竞争力。但是单纯对成本实施控制，其成本降低效率不高，同时盲目、过度控制成本会造成不良的后果，企业产品、服务质量出现问题，影响企业的信誉，不利于企业的长远发展。所以，要想提升企业竞争实力，在市场中争取有利地位，企业必须合理调整自身成本控制目标，采取科学的战略成本管理措施，促进企业的长远发展，保障企业经济效益。
一、战略成本管理概述
二、企业战略成本管理中存在的问题
(1)战略成本管理观念淡薄。一方面，现在大部分企业缺乏深刻的战略成本管理意识，对于战略成本管理没有进行正确的认知，对于发展意义存在诸多误解。另一方面，部分企业在其内部实施战略成本管理，但是流于形式，并没有执行落实，该管理机制并没有得到合理应用，其战略分析和评估依然存在问题，导致无法有效发挥战略成本管理的优势，也无法进一步推动企业的发展。在我国大多数企业中，以上现象较为常见。产生这样现象的原因是该项成本管理观念的缺乏，再者是部分企业的意识到位，但是在具体实施的过程中，执行不彻底，只做表面功夫，导致最终企业的资源消耗增加，加大了企业发展成本压力。
(2)盲目引进先进观念。现阶段，国外企业对于战略成本管理研究和实施巳经相当成熟，但是我国仍然处于理论研究阶段，所以，多数企业积极引进国外先进经验。但是值得注意的是，国外的理论是建立在该企业具体发展环境的基础上的，在国内进行使用是否合适需要进一步分析、探究。因为各国的发展状况存在较大差异，所要采取的措施也是具有一定区别的。比如，在发达国家，由于人口数量少，工资过高，所以，企业多进行机械化、规模化生产。而国内劳动力费用低，采取机械生产并没有优势，在此情况下依然采取国外经验，必然会增加企业成本压力，企业竞争力会大大降低。
三、战略成本管理的基本内容
(1)战略定位分析。战略定位分析就是清晰掌握企业战略环境，对其实施正确的分析，进而制定可行性战略方案，在此基础上，准确进行成本管理定位，根据精确的定位，确立企业的成本管理方略，促进企业的进一步发展。该项分析包括以下几项竞争战略：一是重点集中战略。要求对竞争市场进行划分，分成多个发展领域，进而集中针对某一领域实施管理，最大限度地发展对应产品服务该领域，使该领域客户得到充分的满足，并且认可该产品，进而扩大该产品在此领域的'市场份额。二是成本领先战略。对于企业竞争以及发展利润，产品的成本在企业发展过程中发挥决定性作用。所以，必须努力控制产品生产成本，进而有利于企业竞争力的提升，在市场竞争中占据有利地位。三是差异化战略。对企业制造的产品和提供的服务实施差异化管理，在行业范围内，企业提供具体独特的东西。
(2)成本动因分析。对企业实施动因分析，明确企业成本的形成原因，促进企业领导对企业成本的认识和掌握，有利于对成本进行有效的管理。该分析包含两项，其一是结构性动因，其二是执行性动因。前者主要针对企业经济结构进行分析，采取战略成本管理手段，科学决定企业发展规模，生产技术及其经营策略，发展优势，规避弱势，增强企业在市场中的竞争实力。后者主要针对执行性因素进行分析，该因素涉及生产程序、劳动力、产品质量、生产效率。将这些因素作为管理目标，在经营过程中，对企业发展的各个环节实施严密的控制，进而促进经济效益的提升。
(3)价值链分析。该分析必须对企业价值链进行清晰掌握，了解各个价值活动，明确他们之间的相互关系，同时对相互关系进行分析，进而提升经济活动的价值，由此可以促进成本的降低，以实现企业竞争优势增强的目的。
四、企业战略成本管理实施的方案
(1)树立企业战略成本管理的观念。现阶段，国内大部分企业实施的成本控制手段比较单一，基本都是降低成本。在实际的管理过程中，缺乏对市场以及自身的分析和认识，导致产品服务品质缩水，这对企业信誉造成了不良影响，导致经济效益下降。所以，企业必须重视成本管理，培养战略成本管理意识，在对企业进行管理的过程中，切实分析企业发展现状及其环境，充分掌握自身以及行业中其他企业的状况，做到知己知彼，明确自身长远的发展战略，将成本管理与其有机地进行融合，增强企业的发展成本优势，进而有效提升其竞争力。
(2)巧妙使用战略成本管理分析手段。在进行成本管理效率，促使战略管理作用的充分发挥。对企业战略定位，价值链以及成本动因进行准确分析，有利于经营者更好的掌握自身发展状况以及所面临的发展环境，进而实施科学的管理措施，使得企业获得更大的竞争优势。
(3)采用高效的战略成本管理系统。信息技术的发展加深了互相之间的交流与沟通，使得联系更加便捷，缩减了企业合作成本，拓展了企业发展方式，所以，在进行战略成本管理系统建立的过程中，有效利用信息技术可以很好地促进企业的长远发展。该系统有利于成本管理效率的显著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此过程中不可盲目引进国外经验，必须密切结合自身的运营实际，建立符合自身发展状况的成本管理系统。
摘要：我国民营企业在实施战略性绩效管理过程中存在对战略性绩效管理认识不足、战略性绩效管理与企业战略目标脱节、战略性绩效管理指标设置不科学和缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道等诸多问题。这就需要民营企业在企业战略目标与员工个人目标的结合、绩效评价体系的完善以及绩效沟通和反馈机制的健全上做出努力。
关键词：民营企业;战略性绩效管理;PDCA理论
随着企业管理向战略管理阶段的转变，人力资源管理开始向战略人力资源管理发展。作为战略性人力资源管理的核心内容，战略性绩效管理日益成为连接企业战略和人力资源这一企业战略性资源的纽带，日益成为现代企业管理实现效益和效率两个有效性的关键。我国民营企业由于先天性缺陷，在战略性绩效管理方面还存在很多问题。
本文拟就此问题进行探讨，针对性地提出完善措施，以促进民营企业核心竞争力的提升。
一、战略性绩效管理理论概述
(一)战略性绩效管理涵义
(二)战略性绩效管理作用
二、民营企业战略性绩效管理的问题
(一)对战略性绩效管理认识不足
我国民营企业对战略性绩效管理的认识严重不足，依然把绩效管理与绩效考核划等号，许多管理人员认为年末填写的`那几张考评表就是绩效管理。实际上，战略性绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进，是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。
(二)战略性绩效管理与企业战略目标脱节战略性绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。但在目前民营企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的。这样，绩效管理与战略目标发生了严重脱节，难以引导所有员工趋向组织的目标。
(三)战略性绩效管理指标设置不科学
绩效指标的选择和确定是战略性绩效管理中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。许多民营企业管理基础非常薄弱，但却刻意追求指标体系的全面和完整，所采用的绩效指标可谓是做到了面面俱到。这种做法必然导致难以突出那些关系到企业战略目标实现的几个关键指标，所以很多国企的考核指标面目基本一样。另外，在考评标准上也缺乏量化和可操作性，而且与绩效计划结合不紧密。
(四)缺乏畅通的绩效沟通和反馈渠道
要做好战略性绩效管理工作就必须深入系统的看待绩效管理，建立良性的沟通与反馈机制。很多民营企业的绩效沟通与反馈机制非常不完善。民营企业往往不重视与员工充分沟通，也很少为员工提供不断提高自身能力的机会，这便导致员工不知道自己工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进绩效的目的。久而久之便造成绩效管理流于形式，甚至造成员工的抵触情绪。
三、改进民营企业战略性绩效管理的对策
(一)促使企业战略目标和员工个人目标有机结合
首先，绩效计划的制定要与企业愿景和战略一致，并能促进企业核心竞争力的提升。其次，根据企业愿景、战略和核心竞争力确定整个企业的绩效目标。之后，通过企业的绩效目标与企业的组织架构、运作模式以及业务流程的相互结合，将绩效目标分解到各级组织上。
最后，经过层层分解，将组织绩效落实到员工。通过这样的一个过程将企业绩效目标与员工绩效目标在企业的日常运作中得以协调统一。
(二)以PDCA理论为基础进行战略性绩效管理
美国质量管理专家戴明最早提出了PDCA循环，其含义如下：P(PLAN)——计划;D(DO)——执行;C(CHECK)——检查;
A(ACTION)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验给予肯定并适当推广、标准化;失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。这个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行。民营企业要运用这一方法，形成绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成的闭合式循环。
(三)建立科学、完善的绩效评价体系
简便而有效的考核方法是战略性企业绩效考核制度所追求的目标。在实际工作中会有大量的因素影响公司总体目标实现，但起到决定性作用的只是少数关键性因素。所以民营企业要围绕关键性因素来设置科学的绩效评价体系。另外，民营企业还要重视绩效评价体系的执行，一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做：二是考核结果要真正运用，也就是说考核结果与员工薪酬、人员调配、晋升辞退、职业生涯规划等要紧密结合起来。
参考文献：
[1]许仁妹.创新企业战略性绩效管理[J].上海企业,20xx(8):61-63.
[2]郑敏芝,宋延军.战略性绩效管理:组织发展的推进器[J].技术经济与管理研究,20xx(3):63-65.
1低碳经济的发展条件
2企业实施战略成本管理的优势
3低碳经济下我国企业战略成本管理的实施策略
3.1建立健全法律体系，加强政策引导
3.2推动成本动因研究，强化价值链解析
3.3加强内外部分析，明确战略定位
战略定位分析要求企业对内部、外部环境进行严谨的分析之后进行准确的定位，找出自己的优势所在，确定采取什么样的竞争战略。确定企业竞争战略是战略定位的核心所在，竞争战略的内容一般包括两个方面：成本领先和产品差异化。成本领先的产品由于低成本属性使得其可以低于竞争对手的价格来占据更大的市场份额，而产品差异化战略要求企业向客户提供具有独特价值功能的产品。在低碳经济环境下，企业需要考虑低碳的因素；同时，低碳产品本身就意味着差异化，满足客户要求，履行社会责任。虽然在短期来看，实施低碳模式需要较大的资本投入，增加了企业的负担和压力，但从长远的战略发展角度来分析，它能够给企业带来超过行业平均水平的利润，使企业获得持续的竞争能力和发展潜力。因此，企业应主动应对经营环境的巨大变化，完成从传统成本管理向战略成本管理的转型，这也将成为有识企业的共同选择。
4结语
论文关键词：《企业战略管理》重点课程课程建设指导思想具体内容
论文摘要：《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。本文介绍了湖北工业大学商贸学院重点课程《企业战略管理》的教学目的和课程建设指导思想，并从师资队伍、教学内容、教学方法与手段等方面的建设思路，力求通过课程建设增强教学效果。
《企业战略管理》是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。课程主要从企业全局角度分析企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
课程建设是专业建设的基础，高水平的教学工作是保证人才培养质量的关键，课程建设是确保人才培养质量的最主要的教育教学基本建设，是实现教学目标和人才培养目标的根本保障。为了实现本校管理类专业应用型人才的培养目标，培养具有创新精神和实践能力的高素质人才，《企业战略管理》作为专业主干课程和实践教学的示范课程率先开展教学改革，进行以优化教学内容、教学方法、教学条件、提升师资队伍等为核心的课程建设，有利于对管理类专业课程体系和教学内容进行优化的系统研究与综合实践，有利于提高教学质量和培养特色人才。
一、教学目的
《企业战略管理》作为管理类专业的核心课程，通常是学生学过管理学、财务管理、市场营销、生产与运作管理及人力资源管理等先修课程之后开设的，在整个专业培养方案和课程体系中具有重要地位。因此，应该以专业培养方案中明确的学生培养目标和规格要求，以人才培养层次和毕业就业去向为依托，以培养适应现代市场经济和社会发展要求的实用人才所需的知识和能力结构为导向，明确课程目标和定位。从教学实践中看，本课程的基本目标是在教给学生企业战略管理知识的过程中，一方面培养学生的全局观念与战略意识，另一方面着力提高学生的实践意识和实践创新能力，通过大量的主动式学习，增强学生的自主学习学习意识及学习研究能力。
二、课程建设指导思想
《企业战略管理》课程建设以提高教学质量，加快师资队伍建设，促进专业发展为指导思想和根本出发点。一方面着力于师资队伍建设，另一方面着力于课程基础建设，向拥有优秀的教师队伍、教学内容、教学方法、教学条件的方向努力，全面提高课程教学质量，并通过课程建设，力争达到省级精品课程标准。
三、课程建设的具体内容
（一）师资队伍建设
教师队伍是重点课程建设的有力保证。在师资队伍建设中，一要具有开放的视野，通过内部培养和外部引进两条途径，合理谋划和不断改善教学团队的基本结构，包括职称和学历结构、年龄结构、专业结构和学缘结构等。二是广泛开展各种形式的内部教学和科研活动，通过团队学习的方式，在整个企业战略管理教学团队中创造知识、经验共享的氛围和渠道，改善学习、研究的效率和效果，强化教师自身的团队精神，从而快速和持续提高教师队伍的整体教学、科研工作能力和水平。三是采取请进来和走出去两种方法，鼓励教师利用各种机会与校内外、省内外乃至国内外同行和企业管理实践者进行广泛交流和学习，开阔视野，广交朋友，博采众家之长为我所用。四是建立鼓励教师参与企业管理实践的长效机制，解决师资队伍本身实践经验和实践能力不足的问题。比如鼓励教师开展横向科研课题的研究、为教师到企业兼职提供条件;也可以直接聘请管理实践者、企业家作为兼职教师，有效解决企业战略管理实践教学师资不足的困难。
（二）教学内容建设
在企业战略管理课程中，培养学生的综合管理能力是课程教学的重点环节之一，它强调培养学生全面综合地发现问题、分析问题和解决问题的能力，要求在具备企业管理知识的基础上，站在企业全局高度进行企业长远战略谋划。学生毕业后，经过最初的基层专业技术岗位锻炼后，逐渐向上晋升，从基层员工到部门主管甚至企业高层领导，对于其战略性的综合管理能力要求会越来越高。因此，为了更好地培养学生的战略性思维及全局意识，应结合课程的实际课时安排，对具体教学内容进行相应的改革。本课程建设中将教学内容分为四部分。
企业战略管理概论。此部分内容是学生学习该课程的基础。内容重点涉及四个方面：（1）什么是战略？随着社会的发展和科学的进步，战略被赋予了不同的含义，在各个领域中都有很广泛的应用;（2）什么是企业战略？应突出对企业战略内涵、基本特征、构成要素及层次体系的讲解;（3）什么是企业战略管理？应突出对企业战略管理的动态过程、本质特征的讲解;（4）企业战略管理理论演变和发展是怎样的？应总体阐明企业战略管理理论不同发展阶段研究的'内容和特点，并简要提及当前各种不同战略管理的理论流派的主要观点。战略分析。战略分析主要是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。此部分是战略管理过程中首要的基础阶段，内容重点应是对企业外部环境、企业内部环境的识别与分析，以及企业战略目标的设定。教学讲解的内容主要包括：
（1）分析企业外部环境。主要讲解重要的外部环境因素及分析模型的应用，目的是为了寻找有利于企业发展的机会及可能存在的威胁，以便在制定战略时利用外部条件提供的机会避开对企业产生威胁的因素。
（2）分析企业内部环境。主要以企业内部资源分析为基础，进而对企业内部各方面能力分析的总体介绍。目的是发现企业自身的优势或劣势，以便在制定和实施战略时能扬长避短，充分发挥自身优势。
（3）制定企业的战略目标。在遵循企业的社会责任和使命的前提下，在企业内外环境分析的基础上，综合考虑机会和威胁、优势和劣势，制定适合企业自身发展的战略目标。3。战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择。此部分是战略管理过程的核心阶段，内容重点应是识别及拟定备选战略方案，评价备选战略方案，以及选择制定满意的战略方案。教学讲解的内容主要包括：
（1）公司层战略分析。主要有稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略，其中发展型战略中的几种主要子战略模式，如密集战略、一体化战略和多元化战略应重点介绍。
（2）竞争战略分析。主要介绍迈克尔·波特总结出的总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本竞争战略。
（3）战略的评价与选择。主要介绍战略选择应考虑的主要因素和几种常用的战略选择工具。战略实施与控制。企业战略实施与控制就是将企业战略付诸实施及在实施过程中检查企业各项战略活动的进展情况，并进行及时调整控制的过程，这是企业战略管理的行动阶段。考虑到对学生现阶段学习的要求及课时的局限，此部分应总体简要介绍，从资源配置、组织结构、领导素质三个方面介绍如何与所执行的企业战略相匹配，推进一个战略的实施。
总之，教学内容是围绕着“企业战略管理是指企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并在实施进程中进行控制的一个动态管理过程”。这样的一个定义而进行建设的。
（三）教学方法与手段建设
四、结语
近年来，我通过不断摸索教学方法，优化教学内容，使《企业战略管理》课程取得了良好的教学效果。课程建设直接关系教学质量和人才培养质量，应长期坚持不懈。今后，将针对专业特点和市场需求，不断摸索和优化各个教学环节，提高教学质量，为培养具有战略眼光与思想的应用型管理人才发挥作用。
参考文献
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[3]王晓飞，胡保玲。企业战略管理课程体系构建问题探讨[J]。中国市场，21，（26）。
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一、战略人才资源管理模式的研究背景
如今，国际范围内的竞争日趋激烈，人才资源作为国有企业的无形资产，相比于物质原料、资金等，更能成为优势性竞争的基础。人才资源主要包括企业内部运行机制、员工知识水平乃至综合素养。通常来讲，人才资源只有依靠系统、战略性管理机制和活动才能萌生竞争力和企业效益，进而转化成为国有企业的核心能力。因此，有效实行战略人才管理，是使企业竞争力最大化的有效手段。
人才资源管理模式的主要思路、框架设计可以归纳为这样几个方面。第一，在国有企业战略中，合理的人才资源管理模式的基本职能有哪些？根据现状，国有企业采取怎样的措施才能与这样的模式契合？第二，弄清在国有企业内部，绩效与竞争实力和人才资源管理模式之间存在怎样的联系，前者以怎样的机理影响后者？另外，在企业运营的过程中，产权、资本、战略及外部竞争等因素又是怎样起作用的？第三，制定合理、科学的体系来评估人才资源管理模式对国有企业的影响程度。第四，在企业内部建立起科学完善的人才资源管理模式之后，要以哪些高素质人才来武装队伍？
在上述思路形成之后，通过调查问卷、专家讨论、演绎推理等综合手段，便能够开展人才资源管理模式的构建工作。
二、理论指导
1.人才资源管理理论
3.产权理论
产权归属论认为，产权即剩余索取权，且谁获得剩余，谁就获得资产。因此，对于目前经营存在缺陷的国有企业来说，产权的私有化便是解决问题的有效途径，也是国企改革的方向。产权理论将“连接契约关系”作为起点，力图将产权结构、企业绩效和激励机制有机联系在一起。产权理论偏重于将产权从行业权利的角度来定义，主要有三种理论表现，即契约治理理论、企业有权理论和产权配置及搭配理论。
三、国有企业的战略人才资源管理中的问题
四、国有企业内部人资管理部门的权责及人员素质
1.人才资源管理部门的权责
通常而言，人才资源管理部门职能是在各层员工的配合下，与企业各个部门的管理人员一道，以灵活的职能转变来实现企业中各种活动的进行，如根据企业实际情况进行战略人才资源管理规划的制订和推广、保证人资管理规划与企业发展战略步调相一致。当国有企业下设系列单位时，便会通过成立下属两级或多级部门进行人资管理工作。若人资管理部门共有三级，那么各自名称分别为总部人力资源部、二级人力资源部及基层单位人事专员。
2.人才资源管理部门的人员素质
对于国有企业的战略人才资源管理来说，管理层的`人员素质关系到整个宏观战略规划的制订水平。其中，人资管理角色主要在组织结构管理、战略性人才资源管理、企业管理规划转型管理及员工贡献度评价的管理中转变，因此必须具备高人资信誉度、人力资源掌握度、业务熟练度和变革控制能力等素质。通常，在国有企业当中，人资管理人员有素质等级的划分。可以通过行为事件的访谈技术，按照表现情况将人员素质分为优秀、一般及较差几类并对其表现情况的原因、动机等进行研究。另外，也可以以心理印象作为评判因素，参照现有较完善的素质模板来评判人资管理人员素质。当然，最为公平的方法是有代表性地选取各层员工，以发放调查问卷的形式考核其素质水平。值得注意的是，国有企业的战略人才管理人员要具备良好的预测和前瞻能力、决策能力和文化传播力等，而相比于领导，社交、控制及领导能力等则不需要太高。
在进行国有企业战略人才资源管理人员素质水平的评价时，建立合适的模型非常重要，这有助于协助企业做好未来人资变动和功能性调变工作，更好地实现人资管理队伍的完善。因此，在进行素质水平评价模型的构建时，要以员工素质与行为所表现出的因果联系、现有工作绩效和工作内容为基础，形成正确的逻辑思路，即对人才资源管理人员的调变是为了更好地适应企业为未来发展所制订的规划，而人资管理人员素质的高低又是其工作性质和层级差别的决定因素。
五、对国有企业内部战略人才资源管理模式的评价
人才资源是国有企业的核心发展资源和最宝贵的隐形财富，能够保障其在市场竞争中立于不败之地。因此，企业需要根据制定的人资素质模型，进行不同类型、不同级别能力和素质的人员的划分，使企业内部优质人资力量及时合理地重新配置、战略人才资源管理规划充分发挥效能，为企业发展提供指导。在对人资管理模式的合理化程度进行评价时，主要根据两点来进行。第一，是否将及时对人才资源的更新作为指导之一。相比于过去的依靠产权改革及市场结构完善来提升企业绩效和竞争力的模式，如今的国有企业更多地将发展希望寄托于内部人才深层次的潜能上，特别是要强调通过竞争上岗和人员调动，将人资向高层面的宏观经营方向转变，改变以往单纯靠薪酬和招聘的模式。第二，战略人才资源管理模式能否以其积极影响促进企业绩效的提升和发展。要在清晰的管理模式指导下，为人资力量构建科学的职能系统。
本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度，从战略成本的特点、方法等理论研究成果，结合电信企业具体情况，提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议，为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。
一、战略成本管理理论概述
传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。
(一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。2.全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。3.外延性。以外部环境为着眼点。4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。
(三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
(四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。3.战略成本动因分析。4.作业成本法。5.作业成本管理。6.目标成本法。
二、战略成本管理的方法研究
(一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2竞争战略的选择：成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能保持低廉的价格，那么它就有可能成为市场的领导者。既要降低成本，又要创造出差异化的价值。
(二〉价值链分析。1.企业内部价值链分析。制造业之内部价值链：新产品研发―产品与程序设计―购买原材料―生产制造与包装―仓储运输―销售及顾客服务。2.企业外部价值链的分析。一种是产业分析。将一公司的上游企业、下游企业和同行竞争者列出，并找出主要供应商(上游企业）及主要顾客(下游企业)作出成本与利润分析，最后能让企业明确自己在价值链中的位置，一种是竞争对手分析。进行竞争对手价值链分析的目的在于，明确竞争对手的成本定位，优势与劣势，并与自身的情况进行比较，从而确定竞争优势。分析竞争对手的价值链，关键是分析其价值链活动的特点，成本动因以及相对地位。
(三)战略成本动因分析。通过对价值链的分析，企业获得了一种控制成本的基本方向。但是对于如何从实质上降低成本，就必须分清价值链中的成本有哪些是企业整体战略产生的成本，有哪些是具体经营活动中产生的成本，以确定控制成本的具体措施。成本动因是引起成本发生的原因。
三、电信企业战略成本管理操作建议
(一)控制固定成本。通过流程优化、零基预算等管理手段减少不必要的日常开支，通过信息化系统建设，提高劳动效率和管理水平，减少企业固定成本的支出。
(二)注意战略成本动因。1.新产品和营销政策的决策需要经过成本效益分析，慎重选择。2.商业模式的选择。通过对大商客户、优质个人客户的直销模式、普通个人客户的代办模式等的选择，节约成本。3.投资战略的慎重选择。今天的投资是未来的成本之源。
(三）采购成本的控制。减少材料采购成本、降低库存加快库存流通，保持商品库存所用的成本和使商品能够稳定地销售所得到的'利益两者之间实现平衡。
(四)营销成本的控制。规范营绡成本流程、增强对营销方案的评估，增加营销成本的集中管控力度，傲辱营销成本的支出形成规模优势。
(六）精确的销售预测和良好的定价策略。尤其是在目前电信市场恶性竞争的环境下，通过更好的对产品套餐的销售趋势的分析预测，通过对竞争对手定价策略的研究，能更好的采取应对措施，既避免过高的定价流失价格敏感客户群，又可避免过低的价格降低企业的盈利空间，带来市场的负面影响。
(七）客户管理。砍掉两类客户：亏损客户、不诚信客户。成本表面上与客户无关，但如果不重视客户管理，将因为服务无差别化，使得优质客户太少，“垃圾”客户过多，提高服务成本。
(八）改进业务流程，降低库存。作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高员工的工作效率，将比裁员更具远见，也更具效果。在采购新材料和新设备之前，必须确信对现有的材料和设备已作了最大程度的利用。
通过对战略成本管理的分析，可以看出，成本管控不仅仅是节约成本，更多的还在于“规划”成本，这不仅仅是财务部门的事，更多的在于企业的整体规划，通过市场、建设等部门的共同努力，从源头控制、从事中控制、从身边的细节来控制成本、管理成本。
在现代企业中，成本节约等于利润，电信企业也不例外，通过对成本的有效管控，将有力提高企业的盈利能力，从而为企业的长足发展奠定坚实的基础。
随着中国入世、经济全球化的加剧，市场环境的竞争日趋激烈。企业生存环境的恶化使得成本因素成为企业生存发展的关键因素之一。为了蠃得竞争的胜利、求得生存发展，企业必须将成本问题提升到战略高度，认真严肃对待，积极探求战略性的成本管理方法，打造企业独有的核心竞争力，奠定企业的发展基础，获得可持续性的发展优势。因此，基于核心竞争力的视角，本文深入研究了企业战略成本管理。
1、企业战略成本管理对塑造核心竞争力的作用
2、基于核心竞争力的企业战略成本管理策略
结合企业真实情况，活用战略成本管理；战略成本管理的成功实施与企业文化和组织方式具有密切的关系，并没有标准的应用模式。企业在实施战略成本管理时，要具备“权变”的管理思想，不能照搬战略成本管理的某一模式，而是应该结合所处行业的性质和特点，企业的发展情况等条件，来进行成本的控制。需要强调的是，企业不仅需要灵活地制定曰常成本管理策略，而且还需要根据企业的发展现状调整企业的战略。
保证成本信息的真实性，提供战略成本信息；在实施战略成本管理的过程中，企业应该分析成本信息并加以利用，整合在整个战略管理的循环过程中，并且运用信息网络和信息集成的方法，紧密结合战略成本管理和竞争优势这两个方面，使得战略成本管理更好地促进企业获取竞争优势。所以，可以看出信息的真实性是十分重要的。企业要建立科学规范、内容真实、反应及时、匹配企业发展战略的成本信息管理体系，从而才能保证企业能有序地进行成本的核算，进一步保证成本信息的真实可靠性，从而为战略管理提供依据，以使企业能够获取竞争的优势，并塑造核心竞争力。侧重分析价值链，取代单一成本控制；整个经济过程中发生的成本对于在市场上竞争的企业来说才是最具意义的，所以企业必须要清楚地知道产品在整个价值链中的成本总和。这就要求企业要放弃简单的自身经营成本的核算，而是进行整个价值链中的成本的核算。企业需要与上下游的合作厂商共同来对成本进行控制，从而获取最大的经济效益。
本文中拟分析的公司是一家小型食品加工企业(以下简称公司)，地处浙江杭州，成立于20xx年初，主要从事凉拌菜的加工销售。公司成立至今先后已在各大超市及超市分店设立销售网络共计18家，年均销售额约400万元。公司的消费者主要定位于在杭州生活的来自某一地区的外地人群。
一、公司外部环境的分析
公司的生存和发展总是依托一定的外部环境的，公司必须接受“物竞天折，适者生存”的规律，适应环境的发展及变化。当公司的战略安排与环境的发展变化趋于一致时，公司就容易顺利的发展;而当公司的战略安排与外部环境背道而行的时候，公司很可能就会陷入危机。因此了解公司所处的外部环境，根据外部环境，制定公司的经营战略，是企业战略管理的关键环节。外部环境可以分为一般环境和特殊环境，一般环境是对一定时期内所有企业产生影响的环境，主要有：经济、政治、技术、社会文化、自然环境等。特殊环境是与具体领域有关的，直接影响者企业的生存和发展的环境。本文主要从影响企业经营发展的特殊外部环境进行分析。
1.竞争者的分析。公司加工的食品是在所设的销售点——超市直接设置柜台销售的，新鲜且卫生度可见。由于消费者对食品的卫生质量要求较高，且更希望购买新鲜的食品，因此消费者更倾向于在超市或者专卖店购买这种凉拌菜，对于露天摊点，及生产厂家成批包装销售的这类产品，消费者一般很少光顾。因此公司的竞争者主要是超市和专卖店的同业。
2.供应商的分析。供应商在两个方面制约者公司的生产经营：一方面，供应商是否能根据公司的要求按时按质、按量供应公司所需要的原材料公司的原材料;另一方面，供应商提供货物时其价格决定了公司的生产成本，影响公司的利润水平和价格竞争的优势。公司主要原材料是农产品，供应商主要是农产品的批发商，公司与农产品批发商有长期的供销合作的关系，其能保证原材料按要求的供应，但是由于公司采购批量并不大，因此其议价能力并不强，公司的原材料成本下降的空间不大，公司主要依靠降低人力资源的成本。
3.客户分析。公司的客户主要是个人或者一个消费家庭。客户在以下方面影响着公司的经营：一方面客户的总体需求决定行业的市场潜力，从而影响行业的发展边际;另一方面，来自不同地区的客户，对其产品的偏好不一样。公司的客户群定位在来自某一特定区域的人群。公司主要以在杭州定居的某一外地地区的偏好的口味为加工食品的调味依据。
4.产品的潜在进入者的分析。公司的成功会引来很多跟随者，这些跟随者可以给这个行业注入新的生机，促进市场的竞争，同时也给公司带来了压力，威胁了公司原本一统江山的市场地位。潜在的进入者进入有以下障碍：
4.2独特的口味差异和深入人心的品牌效应。由于公司的产品定位在特定区域的人群，且公司在创建初期就注重树立公司健康卫生的品牌形象，公司的已经获得了这部分消费者的认同和信赖。
5.替代产品的分析。近年来杭州创业或者工作的.公司锁定的“特定区域的”外来人群越来越多，且相当一步分已经定居在此，考虑到特殊人群的特殊口味偏好，其真正可以替代的产品并不多见。
二、公司的内部环境的分析
三、企业的战略目标
1.战略目标的定位。根据上述的分析及对公司发展趋势和市场的预测，我们制定了公司的战略目标如下：
1.1加快市场开拓，在更多的本地超市铺设销售网络，另外分析考察杭州周边的一线城市的此类市场需求，力争开拓外地市场，做大做强。
1.2在大力开拓市场的基础上，提高原材料的需求，力争跳过中间商直接从农户手中购买所需要的农产品，降低采购成本。
1.4减少支出，控制成本，增加公司的销售价格的降价空间，以适应季节、经济环境等各种市场竞争因素的变化。
1.6强化公司内部控制制度，特别是超市的销售网点的管理制度。及时与各大超市核对销售额及销售量，控制销售人员以不正常低价或者无偿地将产品从超市流出。
2.总体战略。企业总体战略是企业最高层次的战略。根据公司的发展宗旨和确定的战略目标，公司选择可以竞争的领域;依据公司在行业所处的位置水平，确定其在战略规划中的资源分配方向及其业务领域发展战略，合理配置所需资源，使得各项经营业务相互支持，相互协调。从上述的分析看出，由于公司的规模不大，但是前景很好，公司总体上应采取增长型战略，抓住市场机会实现快速增长，以便获得最好的规模效应。同时为了开拓市场，公司必须主动出击，加速新产品的开发，加大销售网点的铺设。另外为了保证公司利益不受侵蚀，公司应加强内部控制。
3.企业竞争战略。
3.1成本领先战略：通过扩大市场的销售，以提高原材料的采购量，提高其采购议价能力，力争降低产品成本。同时公司应加强内部控制，减少不必要的支出，降低管理成本，增加公司利润。
3.2差异化战略：公司坚持独特口味产品的策略，同时开发符合特定区域人群的新口味产品，引起消费者对本产品的特殊偏好，从而坚定地稳固已有的市场地位。
3.3目标集中战略：公司继续坚持目标集中的战略，通过锁定一个特定的消费群体进行密集性的生产经营活动，更好地了解市场和消费者的需求，提供比竞争对手更为有效的商品和服务。
[1]王金开.CF工厂薪酬方案的设计与实施[D].东北大学20xx
[2]张砷.MG环境下TIMELESS公司20xx-2015年TimeSong品牌腕表营销战略的制定与实施[D].东北大学20xx
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[4]王崇利.维纳斯国际表业有限公司麦克瑞品牌生产战略的制定与实施研究[D].东北大学20xx
[5]卜琳.MG环境下工孚钟表20xx-2013年HTH产品营销战略的`制定与实施[D].东北大学20xx
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[16]张琰.ManagementGame环境下戴乐公司生产运营战略的制定与实施[D].东北大学20xx
一、前言
在市场经济体制下，各个行业之间的竞争与日俱增。而加工企业所处位置及彼此之间的竞争更加激烈，因此如无法应对市场环境中的瞬息万变，必须会影响企业的生存与发展。在这种形势下，研究企业战略成本管理以及应用具有现实意义。
二、战略成本管理
传统所用成本管理，过于重视降低成本之上，但是战略成本管理即为某中情况下提升成本，比如确保产品差异化及质量保障；还能够实现取得竞争优势之目的。而战略成本管理且是就是以战略眼光看待驱动成本源头的因素，对价值实施成本管理，也就是通过成本数据与信息，给战略管理中每个关键步骤提供出具有战略性的成本信息，为企业形成竞争优势，创造核心竞争力。
三、企业战略成本管理及应用
1.组建机构
战略成本管理并非一件简单事情，属于一个系统工程，企业要想做好这项工作一定要设置出专门的工作部门。所设置部门应该是企业高层的管理人员直接领导，同时给最高层的决策者提供参谋，并且为企业决策者提高工有效依据。
2，分析价值链
事实上，每个产品从投入原材料到消费者使用，是一个互相联系的环节，即为作业链。作业连不断是生产一种产品的过程，也属于一种价值形成与增值过程，最终形成战略竞争的价值链。该价值链包含了企业的内部价值链、行业价值链及竞争对手的价值链几个方面。
其一，企业内部的价值链。对于每一个企业而言，内部都能够分解成很多个单元的价值链，而每一个价值链既要消耗资源，也会产生出价值。企业的价值链分析，就能够确定出单元价值链的成本和效益。并且还要依据企业战略目标来权衡与取舍价值作业，对各个价值链间关系进行调整。假如价值链上各种活动累计总成本低于其他竞争对手，就具备战略成本优势。
其二，行业的价值链。任何企业都归属于该行业的价值链中。而采用战略成本管理，就需要突破该企业自身的价值链，要从战略的高度实施分析，合理运用上下游的价值链来降低成本或者调整企业属于行业价值链的范围及位置，从而获取成本优势。
其三，竞争对手之间的价值链。在市场经济体制下，同类产品都有许多企业在生产，尤其是外加工企业之间的竞争更为激烈。在这种形势下，分析竞争对手之间的价值链特别重要。通过对该价值链进行分析，就能够测算竞争对手加工该产品的成本，就可以和自身成本进行比较。
3.成本动因的分析
在实际应用中作业对成本造成影响，同时动因也会影响作业，事实上动因是造成成本发生变化的根本原因。战略成本的动因对成本造成的影响较大，可塑性也比较强，因此从战略成本动因的角度考虑成本管理，就能够有效控制企业经营中所存在的各种成本问题。
其二，执行性的成本动因；该动因即为企业在执行生产有关的成本驱动因素，主要是包含企业投入生产的质量管理、生产力的向心力以及能力利用等等。在企业中各种价值链的活动间存在关联性。分析执行性的成本动因，有效提升了生产中的各种能动性，确保产生质量和生产效益。
4.战略定位分析
企业应该具备的竞争优势，就是釆取低于或者等于竞争对手成本，给客户提供出等于或者高于竞争对手为客户提供的价值。对于一个企业而育，要想选择竞争战略主要依据在于增加客户价值、获得竞争优势。所谓战略定位也就是选择应该选择哪种竞争战略确保企业获得持续竞争的优势。战略定位主要涉及到三种形式，差异化战略，成本领先战略以及目标聚集战略。
其一，成本领先战略。在该战略引导下，企业主要目标就是要成为行业中低成本生产厂商，即为所提供产品功能及质量相差不大情况下，尽可能降低成本获得竞争优势。假如企业在本行业中能够处于成本领先地位，那么只需要把价格控制行业中的平均或者接均水平，就可以获得高于平均水平的业绩。
其二，差异领先战略。如果一个企业为买方提供质量可靠、独特且价格低廉的加工产品，该企业必然具备了优于其他对手的优势，即为经营差异性。差异领先新韩流即企业在本行业中能够独树一帜，或者所生产的产品比其他对手的产品功能更强、服务更好以及治疗更优，从而体现出经营差异。当然，买房自然希望或者乐于接受这种差异。
其三，目标聚集战略。假如企业同时获得成本领先与差异领先，自然会获得巨额回报，因收益具有累加性。但是在现实中各种条件所限，如果要长期、全面的获得成本领先与差异领先，是不可能的。而目标聚集战略即高度重视顾客群，通过取得客户的信任来获取目标市场中的竞争优势。
四、结束语
企业中应用战略成本管理，必须要全员参与。而加工型企业要做好战略成本管理，企业领导要高度重视，积极对待，在深刻认识到战略成本管理的理论基础上采用有效措施将该管理落到实处，只有这样才能够增强企业在行业中的竞争力，才能够提升企业自身实力。
《浅析企业管理与企业发展》
1企业管理对企业发展的重要性
企业管理对企业的影响是不可忽视的，企业的管理制度对一个企业的成功与否起决定性作用。合理、有效的企业管理可以显著提高企业的市场竞争力，提高员工的工作效率，提高产品质量和服务质量，让企业充分发挥出最佳优势。只有不断加强企业管理，使企业的成本消耗降到最低，而且使企业所有的资源都得到合理有效的利用，企业才会快速发展，并且不断壮大。通过科学有效的企业管理，一个企业才能真正的认识到人才的作用，合理地安排员工的工作和岗位，最大限度地发挥员工的潜力，使每一个员工都能做好本职工作，实现各个部门的协调运作，以及人才资源的最大化利用，促进企业效益的增长。
科学、有效的企业管理有助于企业充分利用各方面的资源，合理地安排各部门的工作，使每个人都能在合适的位置发挥其最大作用，不至于出现浪费的现象，也不会出现缺损的现象。尤其是在竞争日益激烈，挑战日益严峻的今天，企业管理必须要考虑很多因素，企业的重要任务就是努力提高管理水平，保证企业的管理体制的有效性、科学性和合理性，这是企业保证生存和发展的必要条件。不管从什么方面出发，科学、合理、有效的管理制度在很大程度上都影响着一个企业的发展，尤其是随着我国改革开放的脚步不断加快，市场竞争越来越激烈，企业的生存已面临严重威胁，一个企业如果想要在越来越激烈的市场竞争中不断壮大，就必须从企业自身做起，从企业管理抓起。通过对企业人员、体制以及企业文化等多个方面的管理，才能保证企业的整体发展趋势，才能使企业更加具有市场竞争力。
2当前我国企业管理的现状
中国的企业管理体制不够健全，缺乏系统化和标准化，而且很多企业管理过于松散或者严格，在收集和更新信息方面也存在不足，使得企业效益迟迟提不上去。另外中国的企业管理制度缺乏民主意识，不能做到以人为本，普遍存在的刚性管理导致员工士气不高，没有主体地位，缺乏归属感，不能积极主动地投入生产工作中。因此，中国的企业管理存在管理观念落后，管理手段单一，缺乏柔性管理，对市场走向认识不足，没有充分地利用资源，不能及时创新等问题，而且这些问题或多或少的出现在每个企业当中，这导致中国的企业管理在全球的企业管理舞台上缺乏足够的市场竞争力。在一定程度上我国的企业管理都存在着一定的缺陷，这些缺陷是在一个漫长的过程中积累下来的，而且随着管理的模式化，这些缺陷逐渐形成了一个固有的弊端。我国企业以人为本的思想，在很早就出现过，并且随着经济发展，以人为本的思想其实并没有得到强化[2]。
3新时期企业发展对企业管理的要求
3.1走向知识管理
企业管理最开始主要依靠经验，后来才慢慢走向知识管理。知识管理重视科学技术的运用，通过知识来带动企业的核心竞争力的提升，带动企业其他方面的有效运作，实现企业各方面的同步发展。知识管理应该把企业各方面的知识体系都结合起来，建立一个完整的、系统的知识体系，并通过各种渠道使其形成多方位的知识管理系统，使各种资源得到最佳运用，提高企业的核心竞争力。科学技术可为企业带来巨大收益，但人才可以为企业带来更大的收益。企业的知识管理需要人才来实现，因为人才可以通过知识的运用，知识的创新，使企业在激烈的市场竞争中找到成功的突破口。因此，中国的企业管理必须以知识资源为主，通过知识管理提高企业的整体文化水平，增强员工的整体文化素养，只有这样我国企业才能够不断发展和进步。
3.2走向信息技术管理
在信息网络盛行的今天，信息技术在当今社会中的作用日益明显，因此企业管理必须跟上时代的潮流，把信息技术作为管理体系的重要组成部分。信息技术的发展，必然会导致企业管理全面网络化的实现。在信息技术的支持下，各个岗位和各地的员工和管理者都能够进行随时交流，企业的运作信息也可以实时更新，这就有效地降低了企业成本。另外，信息技术使企业的产品和服务能够得到快速运转和更新，降低人力和物力的消耗，不仅实现了企业的利益最大化，而且实现了企业的利益最优化。
3.3走向创新管理
创新是每个企业的灵魂，是企业在激烈的市场竞争中得以生存并发展下去的重要途径。创新可以为企业带来无限生机，提供持久的动力。创新管理是全球企业管理的重要方式之一，也是我国企业管理发展的一个必然趋势。所有的事物都在不断在变化，企业需要根据情况的不断变化来更新自己的管理体制。一个成功的企业，关键在于能够不断创新，能够针对外界的.变化做出快速反应和改变。企业的创新管理是在根据社会要求、市场变化和经济发展的前提，不断对管理方式、管理理念做出及时的调整，不仅要随时随地吸收新的管理观念，还要在不断的实践中发展进步，对自主的管理体制进行不断创新，提出新的管理方法。管理者需要建立创新的管理体制，促进员工的创新能力。企业应注重员工的创新精神的塑造，经常开展一些发明创新活动，激发员工的创新意识，进一步提高企业的效益。
3.4走向柔性管理
3.5走向全球化管理
在经济全球化的大背景下，我国未来的企业管理将不再仅仅局限于本国企业的发展和壮大，而且跨国企业会越来越多。我国企业管理将不再单纯地将竞争作为唯一主题，合作也会变得更加重要。
4结束语
当今社会，科学技术在整个社会中占据了重要地位，现代企业管理应结合技术、知识、人才、市场等各方面的因素，积极寻求发展和变化，从而更好的为企业服务。
随着煤炭市场化的推进，煤炭企业也逐渐认识到重视企业战略成本的管理和创新的必要性，煤炭企业要达到与时俱进，不断提高自身竞争力的和战斗力，就必须实施企业战略成本管理，本文将以战略成本为主线，以煤炭企业为例，对煤炭企业战略成本中存在的问题进行系统的分析。
在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，在实践中，许多煤炭大集团的企业战略研究机构更多的着眼于经营战略管理方面，要把企业做大、做强，就要加强战略成本管理。
一、煤炭企业成本战略管理是传统成本管理发展的必然要求
煤炭企业市场化以来成本作受到了不同成程度的重视，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成绩，但从目前企业成本的现状来看，不能适应企业变革要求还存在许多问题具体如下：
1.企业的成本工作没有与企业的战略工作相结合，仍然存在得过且过的思想，当企业效益好时忽视成本，当企业效益不好时，自先以提高产量来提高效益，最后才想到成本管理。企业未能根据内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略构建相应的成本管理方法，只是单纯的为控制成本而控制成本。
2.成本管理工作缺乏全员性，总是局限与财务管理等一些职能部门，而没有发挥计划、调度、生产、技术等职能部门的作用，煤炭企业涉及面广，量大，涉及企业的方方面面，单靠财务管理是远远不够的也根本无法从根本控制成本。只有充分调动企业各个部门的主动性和积极性，领导重视、全员参与、从上到下，齐抓共管成本管理工作才能落实的实处。
32企业的成本管理只重视有形的成本动因，而忽视了无形的成本动因，企业只考虑材料、人工、电力等有形的成本，这些无形的成本包括企业的规模、企业的可持续发展战略、企业的外部环境、企业文化、企业职工.的士气、企业改革创新的积极性，以及员工对企业的忠实度等等方面，企业不仅要考虑有形的成本动因，还应该考虑这些无形的成本动因。
因此，企业应改变以往的`传统的成本战略模式，把成本管理提高到战略层面。
二、战略成本分析
1.价值链分析和成本动因分析
通过企业价值链的分析可以明确企业在行业价值链中的位置，以及与自己在同一个价值链上的其他企业整合程度对企业的威胁，也可利用行业价值链来降低企业成本的目的。由于计划经济的原因煤炭企业都是按照地域分割的，国内外资源采掘企业的发展史已经证明了这样做的结果，企业将随着资源的枯竭而逐渐衰落，因此企业的发展不应只考虑眼前的短期的效益，而应该是长远的可持续的。对煤炭企业而言应延长产业链，建立跨地区、跨行业、跨所有制以及跨国经营的煤电路港、煤焦和煤化工等综合经营的现代化综合型企业集团公司。煤炭企业除进行纵向整合，搞好和上下游企业关系外，还要在行业内进行横向整合，实现规模经济、资源共享。实时并购中、小煤炭企业，这样不仅可以解决煤炭行业企业众多，也产分散、资源浪费严重的缺陷还可以保证句身资源问题，保证企业可持续发展。同时可以扩张企业的市场势力，解决无序竞争的局面，缓解企业扩大速度和市场扩张速度不一致的矛盾。
2.成本动因分析
作业影响成本，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相互的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质童管理等。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。
3.战略定位分析
（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差別不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接近了平均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产、学习曲线效应、严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了同別其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以应示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使白己的经营独具特色的性质，重在创新。
（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的，差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味若成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导人市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分別为产品的导入期、成长期、成熟期和众退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流童；在成熟期，可采取间守战略，以巩间现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲(有时是主动退出)市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期立至产业的生命周期。
三、战略成本管理的基本步骤
1.战略环境分析：环境分析的基本方法是价值链分析，通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置：；对企业内部分析以了解自身的价值链；对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，从而达到知己知彼，洞察全局，以确定战略成本管理的方向。
2.战略规划：经过环境分析，确定企业是否进入、发展、间守或撤出某一行业某一段价值链活动后，下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、间守或撤出该价值链活动。各目标之间须保持一致性和层次性，组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标，根据企业内部资源、外部环境及目标要求，制定相应的雄本战略、策略及实施计划。
3.战略实施与控制：战略实施按实施计划中的要求与进度进行。在战略实施过程中，由于内部资源，外部环境的变化，会使实施过程产生偏差，因此须进行战略控制。战略控制的某本方式有前馈控制和反馈控制，控制过程包含研究控制因子，确定控制标准、及时处理与传送控制信息等。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统，实行全面的，全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化，超过了控制能力时，则需进行战略调整，即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4。战略业绩计量与评价：战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡，它既要能肯定内部业绩的改进，又借助外部标准衡量企业的竞争能力，它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标，又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之，战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行。
一、高新技术企业成本管理控制观念
战略成本管理是存在于激烈竞争之中的，对于高新技术企业来说，在战略管理的空间之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发，另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用，比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节，使主要管理职能执行的形态得到改变，从而得到一定的成本优势，相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说，因为其行业竞争较大，所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析，对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中，对于主要管理职能的发展进行改善，并利用分折自身以及竞争对手的过程，对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。
如果说要在高新技术企业进行源头管理的话，那么成当遵循如下内容。
第一，发展战略应当匹配于高新技术企业。因为成本是来自多种基础因素的综合作用，而构造以及选择战略成本管理，应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略，避免成本在不同方向产生变动。
第二，加入成本管理方法的有关内涵。高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念，从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。
第三，所有员工都说当有一定的成本意识、成本发生的主要因素就是人。因此员工应当认识到，可以进行成本的控制，而管理成本也不是一两个人的事情，这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束，还应当具有相应的考核机制。
二、高新技术企业成本管理分析方法
1.战略定位
高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位，这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中，高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境，而且这个调査应当尽量详细，并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题，在这些基础上确定实施什么样的成本战略。
2.控制成本动因
成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作，可以进行如下四个方面的划分。
第一，作业基础的成本动因，对于产品生产或音服务之中的步骤进行描述。从而揭示因为作业而产生的成本变化。
第二，数量基础的成本动因。其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。
第三，结构性成本动因，其中包括企业经验、企业技术以及厂址选择。
第四，执行性成本动因。其中包括企业在短时期内经营决策的过程中，利用管理使成本降低，比方说设计生产过程，设计供应商关系。
以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定，对于战略成本管理的实施非常有利。
3.重构价值链
对于降低成本来说，相对于成本动因的控制，更好的举措是价值链的重新构造，初始或者说循环的成本管理，其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助，能够改变成本的劣势，并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。
4.竞争对手成本分析
高新技术企业在战略成本管理的过程中，企业分析竞争对手成本时，应当选择竞争力最强的对手，其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中，应当从各个渠道得到大量的有关信息，对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息，对于预测指标进行调整，比方说竞争对手现在和以后的战略变化，导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后，可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童，并作为目标尺度进行分析。
三、高新技术企业成本管理应用领域
高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题，以及在各个领域下对于组织成本管理的选择，主要包括如下方向。
1.管理研究及开发成本
在新产品的技术含量渐渐提高的过程中，高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的重要领域是研发，而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的`研发过程，就是将成木意识加入到研发过程当中，并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免，使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。
2.管理采购成本以及生产成本
以前管理采购成本仅仅是管理价格，事实上，采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中，采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本，还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中，生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是产品的差异化战略以及成本领先战略，在成本管理的过程中呈不确定的。
3.管理营销成本以及售后服务成本
在管理营销成本的过稈中，高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制，使货运损失大大降低，并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中，成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。
面对日益激烈的行业竞争，建筑施工企业必须加强自身的成本管理，树立科学的成本管理目标，利用有效的管理方法与手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企业成本管理中，使用战略手段，实行企业战略成本管理，能够打破传统成本管理观念，使企业的成本管理发展到一个新高度。
一、企业战略成本管理概述
1.战略成本管理的内涵
战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。
2.战略成本管理的内容
（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。
（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。
二、当前建筑施工企业成本管理中存在的间题
建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。
1.各部门之间的管理不协调
2.缺乏统筹规划
在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的`优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。
3.缺乏经济和技术的有机结合
在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。
三、建筑施工企业的战略成本管理实施
1.成本管理战略化
建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。
2.采用作业成本管理法
建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。
作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。
3.战略成本动因
（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。
（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。
四、结论
面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业要想获得平稳快速的发展就必须强化企业的成本管理，将成本管理提升到战略层面，从而有效降低自身成本，提高竞争优势。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为，只有大企业才需要企业战略，而中小企业不需要战略管理，这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况，只有运筹帷幄才能决胜千里，企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色，因此企业战略就成为企业管理者，特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中，管理者必须综合考虑三个基本战略问题，即:
1.我们的企业是什么样的企业它将是一个什么样的企业它应当是一个什么样的企业
2.我们的企业要实现什么样的目标即确定企业经营管理活动的预期效果。
3.怎么实现企业的既定目标即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说，企业战略的制定尤为重要，因为无论一个企业条件多么优越，运行如何有效，一旦它选错了方向和目标，就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质，积极的影响是机会，消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质，支持性的影响是企业的优势，妨碍性的影响是企业的劣势，如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观，信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动，以及现在的或期望的企业类型。简而言之，确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时，需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果，它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标，时限在一年以内，是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中，选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言，企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率，或者是市场占有率的提高，或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标，企业所采用的战略或战略组合也不同，中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争，提高企业竞争能力和经营效益，中小企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小，资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱，往往无法经营多种产品来分散风险，但是可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场，提高企业产品开发能力，做好产品更新改造工作，形成企业特色产品，提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵，小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性，以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益的'特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的关系，相互补缺，通过业务集中，更有效地利用有限的资金和技术力量，减少分散经营状态下的内耗，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展，这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限，产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时，不是着力于开发新产品，而是依附于大企业的生产系统，接受一个或数个大企业的长期固定的订货，成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下，为其生产某种零件或某种服务，最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系，使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥，也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础，可大大减少中小企业的经营风险。因此，今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者，以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映，美国普通中小企业第每一年破产率为35%，五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%，五年后为12%，大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时，应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权，避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通，在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明，取得某一产品或某市场的核心技术，
从而在一定程度上形成技术优势，形成自己的核心竞争能力，使企业的产品或服务处于领先地位，在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密，保持技术创新和完善技术，一旦发现有其他替代产品或技术出现，必须快速反应，争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代，产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作，它包括建立一个高效的企业组织系统，激励员工的工作积极性和提高劳动生产率，创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境，协调企业内部各方面的关系，修订工作进程，调整工作计划，以适应市场环境的变化。